淺析供電公司項目管理評價機制的應(yīng)用

馬秣然　董旭亮　馬晶晶

摘 要：基于當(dāng)前我國經(jīng)濟快速發(fā)展，導(dǎo)致工業(yè)生產(chǎn)及大眾生活電力需求明顯增加，這樣對于電力工程項目要求隨之增多，如果繼續(xù)使用傳統(tǒng)電力工程項目管理模式，難以確保電力工程項目運營質(zhì)量，因此有必要加強電力工程項目管理模式創(chuàng)新與運用研究。本文探討了供電公司電力工程項目管理的優(yōu)化措施，提出了供電公司項目構(gòu)建高質(zhì)量工程項目評價機制的措施。

關(guān)鍵詞：電力工程;項目管理;評價機制

引言

基于當(dāng)前我國經(jīng)濟快速發(fā)展，導(dǎo)致工業(yè)生產(chǎn)及大眾生活電力需求明顯增加，這樣對于電力工程項目要求隨之增多，如果繼續(xù)使用傳統(tǒng)電力工程項目管理模式，難以確保電力工程項目運營質(zhì)量，因此有必要加強電力工程項目管理模式創(chuàng)新與運用研究。

1.供電公司電力工程項目管理的優(yōu)化

1.1強化管理工作

設(shè)立以分管領(lǐng)導(dǎo)為組長的生產(chǎn)工程領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)生產(chǎn)工程實施的全面管理，負(fù)責(zé)指揮、監(jiān)督工程管理組的運作;設(shè)立生產(chǎn)工程管理工作組，具體協(xié)調(diào)督促生產(chǎn)工程各環(huán)節(jié)有條不紊地開展，統(tǒng)一協(xié)調(diào)各工作小組的工作，對工程管理中存在的重大問題及時報領(lǐng)導(dǎo)小組研究解決，確保各項工程按進(jìn)度保質(zhì)保量完成。在工作組下設(shè)立變電類、輸電類、配電類及通信類四個專業(yè)小組，其具體職責(zé)是：督促跟蹤相應(yīng)專業(yè)類項目設(shè)計、物資提報、停電計劃報送、現(xiàn)場實施、竣工驗收及新設(shè)備投運手續(xù)等工程關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)度情況;參與組織相應(yīng)專業(yè)類項目“四措一案”的審查;參與組織相應(yīng)專業(yè)類項目實施過程中的中間驗收，并完善相關(guān)現(xiàn)場記錄及簽證手續(xù);參與工程竣工驗收工作;負(fù)責(zé)組織對第二年度本專業(yè)項目立項建議計劃的編制及內(nèi)審工作等。

1.2管理標(biāo)準(zhǔn)的制定

管理標(biāo)準(zhǔn)包括工程管理系統(tǒng)化、施工現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化、施工工藝規(guī)范化、現(xiàn)場管理常態(tài)化，是該公司為進(jìn)一步扎實推進(jìn)農(nóng)網(wǎng)改造升級工程，強化項目管理，推進(jìn)工程進(jìn)度，確保各項農(nóng)網(wǎng)改造升級工程安全、按時、優(yōu)質(zhì)完成而提出的新要求。通過系統(tǒng)規(guī)范的管理措施，形成“常態(tài)化”的管理機制，達(dá)到的操作流程規(guī)范、安全意識提升的目的。

1.3風(fēng)險化管理

電力建設(shè)隨著經(jīng)濟的開放也實行了開放式投資和主體多元化的模式，這種模式?jīng)Q定了在項目投資過程中對于風(fēng)險的規(guī)避更為重要，風(fēng)險較低和抗風(fēng)險能力較強方案是優(yōu)先的選擇，這就需要我們充分重視風(fēng)險化管理的形式，對于風(fēng)險較大的項目盡量規(guī)避，重視在工程前期的風(fēng)險管理工作，具體來說就是對地理、地質(zhì)情況進(jìn)行詳細(xì)勘察和鑒定，并準(zhǔn)備多套備選方案。在電力工程建設(shè)中，可通過對控制目標(biāo)的分解將風(fēng)險責(zé)任具體化，使大家增強風(fēng)險責(zé)任意識;擇優(yōu)選擇設(shè)計、施工及監(jiān)理、調(diào)試單位，強化設(shè)計、監(jiān)理、調(diào)試執(zhí)業(yè)風(fēng)險責(zé)任;通過合同條款約定分散風(fēng)險;堅持嚴(yán)格的技術(shù)與管理措施，加強工程項目計劃管理;加強階段控制和中間決策管理等措施實現(xiàn)對工程風(fēng)險的有效控制。通過工程保險進(jìn)行風(fēng)險轉(zhuǎn)移，通過工程保險，可以有效實現(xiàn)風(fēng)險轉(zhuǎn)移，將投保人的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給保險人來承擔(dān)。這對于投保人來說，一方面可以獲取保險利益，另一方面可以通過保險合同條款使投保人提高對災(zāi)難事件的警惕，主動采取各種有效措施，增強風(fēng)險防范意識，提高風(fēng)險管理水平。

2.供電公司項目構(gòu)建高質(zhì)量工程項目評價機制的措施

一般來說，電力工程項目評價機制主要在項目運行一定時間后，相關(guān)工作人員對于整體運營效果實施有效分析及評估，重點對于項目設(shè)計、施工、工程驗收和運營監(jiān)控等諸多方面進(jìn)行評價，確定其是否達(dá)到相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)要求。基于工程項目評價，確保電力項目具體開展階段的客觀性及合理性，如果根據(jù)工程項目評價確定一定問題及不足，相關(guān)工作人員可以及時采用措施進(jìn)行改進(jìn)，也可為類似工程項目積累一定經(jīng)驗。通常確保電力工程評價過程真實性及客戶性，要求管理人員針對電力工程項目提出各種問題，而這些問題均應(yīng)與項目實際情況相符。這樣才可確保問題有效性。同時基于上述提出問題制定具體工作計劃，確保整體管理工作效率，假使工作計劃確定后，要求管理人員對于項目實際情況實施全面調(diào)查，然后對于調(diào)查結(jié)果開展具體解析，然后才可對于整個電力工程項目進(jìn)行分析評價。電力工程項目評價具體涉及管理、經(jīng)濟以及運營等諸多方面，基于評價過程全面了解項目建設(shè)及運營狀況，盡可能積累相應(yīng)的經(jīng)驗教訓(xùn)，便于針對后續(xù)項目管理過程實現(xiàn)高質(zhì)量指導(dǎo)、促進(jìn)作用，進(jìn)而獲得大量經(jīng)濟及社會效益。

2.1對比法

對比法分為前后對比法和有無對比法。前后對比法是項目實施前后相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行對比，找出項目的作用和效益。用于直接估計項目實施的相對成效。

另一種對比法就是有無對比法，這種對比是在項目項目周期內(nèi)“有項目”（即項目實施）相關(guān)指標(biāo)的實際值與“無項目”（即不實施項目）相關(guān)指標(biāo)的預(yù)測值對比，以度量項目的真實效益、影響和作用。這種對比用于項目的效益評價和影響評價，是項目后評價的一個重要方法之一。通常項目的實施工程受外部作用影響較大，所以說采用前后對比法很難將外部的作用和項目本身的作用區(qū)分開來，不能得出真正的評價結(jié)論，必須采用有無對比的方法來判定項目的實施效果。

項目的效益和影響評價要分析的數(shù)據(jù)和資料包括：項目前的情況、項目實施前的預(yù)測效果、項目的實際效果、無項目時可能實現(xiàn)的效果、無項目的實際效果等。

2.2邏輯框架分析法

項目后評價的另一個主要分析方法就是邏輯框架法，該方法是將內(nèi)容相關(guān)、必須同步考慮的動態(tài)因素組合起來，通過分析其間的因果邏輯關(guān)系，即“如果”提供了某種條件，“那么”就會產(chǎn)生某種結(jié)果。邏輯框架法為項目決策者、管理者和評價者提供一種分析框架，有助于了解項目目標(biāo)、目的和實現(xiàn)的條件，從整體上掌握項目成功的經(jīng)驗以及失敗的原因。

邏輯框架模式是一個的矩陣的型式，橫行代表項目的目標(biāo)層次，包括達(dá)到這些目標(biāo)所需要的方法（垂直邏輯），豎行代表如何驗證這些目標(biāo)是否達(dá)到（水平邏輯）。

2.3成功度法

成功度法是根據(jù)建設(shè)項目各方面的評價結(jié)果、執(zhí)行情況并通過系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)判斷表來評價項目的總體成功程度度。依靠建設(shè)項目的評價專家或?qū)＜医M的經(jīng)驗，綜合各項指標(biāo)的評價結(jié)果，對項目的成功程度作出定性結(jié)論。也就是通常所稱的專家打分的方法。成功度評價是以用邏輯框架法分析的項目目標(biāo)的實現(xiàn)程度和經(jīng)濟效益分析的評價結(jié)論為基礎(chǔ)，以項目的目標(biāo)和效益為核心，所進(jìn)行的全面系統(tǒng)的評價。它是進(jìn)行項目綜合評價的方法之一。進(jìn)行項目成功度分析時，把建設(shè)項目評價的成功度分為五個等級，即安全成功（A）、成功（A）、部分成功（B）、不成功（C）、失?。―），然后將項目績效衡量指標(biāo)進(jìn)行專家打分，綜合評價。

結(jié)論

綜上所述，基于我國市場經(jīng)濟深入發(fā)展，電力需求不斷增加，其在一定程度上提升電力企業(yè)生存及發(fā)展壓力，如果電力工程應(yīng)采用傳統(tǒng)業(yè)主自建模式或其他管理模式，難以滿足當(dāng)前電力企業(yè)管理需求，因此要求相關(guān)管理部門基于傳統(tǒng)電力工程管理模式，適當(dāng)引入國外先進(jìn)管理經(jīng)驗以實現(xiàn)合理創(chuàng)新。這樣能夠提升電力工程項目開發(fā)建設(shè)及管理工作質(zhì)量。

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