國有企業(yè)成本管控探究

吳長鳴

摘 要：現(xiàn)代企業(yè)成本管控是企業(yè)的重要戰(zhàn)略管理體系，降本增效是國有企業(yè)必不可少的重要管理環(huán)節(jié)。國有企業(yè)在開源的同時必須兼顧節(jié)流，企業(yè)必須具備成本意識，任何產(chǎn)品獲利和產(chǎn)品收益、產(chǎn)品市場開拓都代替不了強化成本管控，既開源又節(jié)流才會帶來企業(yè)利潤。成本管控是每個企業(yè)都無法回避的問題，加強成本管控，就可以全面提升國有企業(yè)盈利能力和企業(yè)競爭實力。本文對此進行了探討。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);成本管控;問題;對策

一、國有企業(yè)成本管控的重要性

當(dāng)今社會，伴隨著國有企業(yè)的轉(zhuǎn)企改制，國有企業(yè)的生存環(huán)境也發(fā)生著深刻的變化，公司的利潤來源于收入的增加、成本的降低，成本管控越來越成為國有企業(yè)發(fā)展的重要任務(wù)。

1.國有企業(yè)成本管控有助于提高國有企業(yè)經(jīng)濟利潤和盈利能力

國有企業(yè)必須與其他企業(yè)一樣獨立面對市場競爭，要加強成本管控，它是現(xiàn)代管理體系中的必不可少的部分，反映了國有企業(yè)的投入產(chǎn)出比，即以較少的投入獲得更多的產(chǎn)出，以便提高效率，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合數(shù)據(jù)表現(xiàn)，開源節(jié)流是國有企業(yè)利潤的來源，國有企業(yè)利潤率提高的秘訣也就在于成本的管控。

2.國有企業(yè)成本管控有助于也是提高市場競爭力的重要手段

隨著科技的發(fā)展，市場競爭的加劇，能適應(yīng)當(dāng)下復(fù)雜多變的市場經(jīng)濟行勢，同時肩負(fù)起為國有資產(chǎn)保值增值的職責(zé)。利潤=收入成本，成本反映了企業(yè)在生產(chǎn)過程中的物資及人力成本等資源的耗費，如果企業(yè)規(guī)模相當(dāng)、實力相當(dāng)?shù)那闆r下，誰能最大化降低成本也就意味著擁有更強的獲取利潤的能力，企業(yè)要在市場競爭中取得優(yōu)勢地位，就必須盡可能地提高現(xiàn)代企業(yè)成本競爭能力。

二、國有企業(yè)成本管控存在的問題

1.國有企業(yè)管理層成本意識淡薄，對成本管理沒有科學(xué)的認(rèn)識

國有企業(yè)管理者不是企業(yè)的所有者，并且舊體制國企改制還不太徹底，國企管理層大部分都是專業(yè)技術(shù)人員或業(yè)務(wù)骨干出身，部分管理人員在思想上，重生產(chǎn)、輕控制，重需要、輕戰(zhàn)略的意識較為突出，甚至一味尋求國家提供優(yōu)惠政策來扶持，較少考慮建立健全成本管理體系。

目前，很多國有企業(yè)對成本認(rèn)識程度有限，沒有清楚意識到成本競爭就是效率競爭和市場競爭，沒有意識到成本數(shù)據(jù)是反映國有企業(yè)現(xiàn)代生產(chǎn)和管理水平的綜合指標(biāo)。沒有認(rèn)識到降本增效是提高現(xiàn)代企業(yè)管理效益、增強國有企業(yè)競爭實力的有效手段，國有企業(yè)要對成本管理有科學(xué)的認(rèn)識。國有企業(yè)管理者應(yīng)從現(xiàn)代企業(yè)管理的視角出發(fā)進行成本管控，不能將成本管理簡單地等同于成本數(shù)據(jù)值的絕對降低，國有企業(yè)成本管理不能只注重生產(chǎn)成本，忽視了產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計環(huán)節(jié)以及營銷、售后服務(wù)耗用的成本;只是以企業(yè)是否降低成本、減少支出作為成本管理的目的，這些較為落后的成本管理觀念嚴(yán)重制約著國有企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，阻礙了國有企業(yè)的發(fā)展。

因此，國有企業(yè)成本管控仍需要用戰(zhàn)略眼光來看待成本的增減變動問題，仍需要將企業(yè)的成本管理與戰(zhàn)略思想相融合。只有充分了解和認(rèn)識產(chǎn)業(yè)政策和產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，以及國有企業(yè)的總體戰(zhàn)略策略，才能將成本管控與企業(yè)整體戰(zhàn)略、生產(chǎn)經(jīng)營、國家行業(yè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展大方向相結(jié)合，有效避免企業(yè)帶來成本管理損失。

2.國有企業(yè)對成本管理缺乏正確系統(tǒng)的管理方法

國有企業(yè)應(yīng)從資本技術(shù)投入和資本產(chǎn)出的角度出發(fā)，關(guān)注整個生產(chǎn)從開始階段的產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)到最后的營銷、售后服務(wù)階段的產(chǎn)品售后耗用的成本控制，最大限度滿足用最小的投入贏得消費者最大的需求。

目前，部分國有企業(yè)往往只注重生產(chǎn)過程中的直接生產(chǎn)成本節(jié)約，只注意生產(chǎn)后的直接顯性成本管理，忽視生產(chǎn)前或生產(chǎn)后各環(huán)節(jié)隱性的成本管理，忽視了企業(yè)外部價值鏈環(huán)節(jié)。只考慮產(chǎn)品的直接制造成本而不關(guān)注其他供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)產(chǎn)生的耗費，肯定會造成國有企業(yè)投資決策的判斷失誤。國有企業(yè)要深入反映經(jīng)營過程各環(huán)節(jié)的成本信息以及密切關(guān)注發(fā)生成本變化原因，聯(lián)合采購、市場、技術(shù)等各部門協(xié)同進行成本管控，將成本管控重心放至事前預(yù)測和事中預(yù)警，而不是財務(wù)直接成本數(shù)據(jù)單純的事后反饋，必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略層面進行有效成本管控，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營降本增效的總體目標(biāo)。

另外，有些國有企業(yè)管理松弛，由于成本預(yù)算不健全，必然導(dǎo)致成本管控基礎(chǔ)工作不完善，沒有相適應(yīng)的成本管理制度、物流管理制度，忽視生產(chǎn)及售后統(tǒng)計數(shù)據(jù)管控，統(tǒng)計數(shù)據(jù)也出現(xiàn)了嚴(yán)重差錯，預(yù)算難以有效執(zhí)行，成本責(zé)任不清不楚，無法從根本上進行有效節(jié)約成本。

3.未實現(xiàn)全員參與成本管理，缺乏全過程管理

傳統(tǒng)的單純降低成本的方法都是從局部利益出發(fā)來管理部門、人員等相關(guān)方面的成本，雖然會獲取短期利益，卻因沒有關(guān)注到國有企業(yè)整體可持續(xù)性發(fā)展能力，甚至使企業(yè)因小失大，削弱企業(yè)競爭實力。

由于目前有不少的國有企業(yè)管理層來自生產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，因而他們更加關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計、工藝、市場開拓，反而對由此引發(fā)的成本費用耗費不敏感，也不關(guān)心。在單純節(jié)約成本的思維模式下，部門經(jīng)理看不到全部，所以部門的單個決策，不是整個企業(yè)的最佳決策。成本管控是企業(yè)管理體系中的各部門協(xié)同作戰(zhàn)的工程模塊，是國有企業(yè)全體員工和每個部門的都需要關(guān)注的重要環(huán)節(jié)，需要一個統(tǒng)一協(xié)同、配合默契、資源信息共享的控制體系，這個企業(yè)成本控制系統(tǒng)包括成本控制的組織系統(tǒng)、企業(yè)信息系統(tǒng)、企業(yè)考核制度和企業(yè)獎懲制度等內(nèi)容。

傳統(tǒng)的成本管控局限于產(chǎn)品財務(wù)成本數(shù)據(jù)，不能提供企業(yè)管理經(jīng)營決策所需要的上下游渠道、工藝流程、產(chǎn)品質(zhì)量、原材料質(zhì)量、客戶資信、銷售市場渠道等非財務(wù)方面的判斷信息，難以為管理層經(jīng)營決策提供充足信息的要求。同時國有企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)也缺乏必要的事前成本預(yù)算，缺乏必要的事中成本控制，致使目標(biāo)成本任務(wù)的執(zhí)行不力，事后成本管控責(zé)任不清，不分析不總結(jié)，難以追責(zé)。

4.缺乏相應(yīng)的制度和激勵追責(zé)制度來保障成本管控

企業(yè)沒有明確的成本目標(biāo)，有些企業(yè)雖然制定了成本目標(biāo)，但目標(biāo)管理只是流于形式，并沒有達(dá)到有效預(yù)警和控制國有企業(yè)成本的目的，從而使無效的成本費用增加。開支耗費浪費嚴(yán)重，把企業(yè)員工在市場上辛苦打拼獲取的產(chǎn)品營業(yè)收入吞噬掉，甚至直接變成了虧損企業(yè)，影響了企業(yè)的現(xiàn)金流量與凈利潤，使國有企業(yè)尚失市場競爭力。

特別是企業(yè)內(nèi)部沒有明確的成本損失追責(zé)制度，企業(yè)員工對成本的浪費與節(jié)約既無壓力又無動力，成本目標(biāo)只是對于國有企業(yè)員工只是一個形式上的數(shù)字，成本升降原因不明，各部門及職工個人的責(zé)任及績效獎罰考核機制沒有與成本管控掛鉤，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

三、完善國有企業(yè)成本管控的對策與建議

1.強化成本意識，建立現(xiàn)代成本費用控制理念

國有企業(yè)單純靠省錢和壓低費用是永遠(yuǎn)省不出來的，況且有些剛性開支費用節(jié)省空間更加有限，只有結(jié)合國有產(chǎn)品行業(yè)的戰(zhàn)略大方向、緊跟時代找準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)價值鏈關(guān)鍵控制點才是有效打開成本管控的金鑰匙，摒棄單一的成本控制方法，代之以戰(zhàn)略性成本管理。強化成本意識，建立現(xiàn)代成本費用控制理念：投入產(chǎn)出比率均衡，成本費用的投入度與產(chǎn)品獲利能力相配比，如研發(fā)設(shè)計后期收益與前期研發(fā)投入的配比;經(jīng)營成本與經(jīng)營收益的配比，營銷售后費用開支額度與產(chǎn)品市場增長率和市場占有率增長程度的配比等等。

2.建立價值鏈成本管控的方法，充分利用信息化系統(tǒng)提高運營效率

國有企業(yè)要盡快建立價值鏈成本控制的思想和方法，在成本管控中向供應(yīng)鏈，向上游和下游同時延伸。

其一，現(xiàn)代企業(yè)成本管控的重點前移到產(chǎn)業(yè)鏈前端。即將降低產(chǎn)品成本關(guān)鍵點由最顯性的生產(chǎn)階段前移到資金投入最隱性的產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)階段，并對產(chǎn)品可行性研究報告進行充分透徹的分析調(diào)研，形成產(chǎn)品立項報告，生產(chǎn)前期研發(fā)設(shè)計等前期產(chǎn)品投資決策，都直接決定著投產(chǎn)后成本的高低，企業(yè)獲利能力的大小。如果前期的戰(zhàn)略決策層面判斷失誤，后期單純在投產(chǎn)后實行節(jié)約壓縮開支，只會更加弱化國有企業(yè)在市場上的競爭實力;相反戰(zhàn)略上通過關(guān)注前期新型的產(chǎn)品技術(shù)，通過最先進的現(xiàn)代化手段來降低成本，避免后期生產(chǎn)過程的大量低效率損耗，解放人力、物力、大幅度提高生產(chǎn)效率，使得開源節(jié)流、降本增效成為可能，更加有效提高國有企業(yè)盈利能力和市場競爭能力。

其二，現(xiàn)代企業(yè)成本管控是以市場需求為指揮棒的。其目標(biāo)成本的設(shè)定是以最小的資本投入去獲取最大的市場盈利，顧客對產(chǎn)品性價比的需求、產(chǎn)品新技術(shù)和新設(shè)計對顧客差異化的滿足和產(chǎn)品市場占有率、利潤的增長率;體現(xiàn)在高科技時代下現(xiàn)代化產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度加快。國有企業(yè)之間的競爭最終由市場而決定。成本管控要與戰(zhàn)略管控有機結(jié)合，相輔相成。

其三，利用信息化系統(tǒng)提高運營效率當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐步擴大，使用信息化系統(tǒng)后，工人工作效率提高，確保產(chǎn)品準(zhǔn)時交貨，訂單進展流程也很清晰，無論是在提升企業(yè)內(nèi)部運營效率，降低成本和解決定制行業(yè)生產(chǎn)與供應(yīng)鏈的復(fù)雜性等方面上，信息化系統(tǒng)都提供了有效的支持和幫助。并且信息化系統(tǒng)可以統(tǒng)計挖掘現(xiàn)有客戶有價值的數(shù)據(jù)，例如客戶類型、喜好的產(chǎn)品、需要改進的方面等，讓企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品更具有針對性，更符合消費者的需求。未來信息化系統(tǒng)帶來的便利，將進一步提升國有企業(yè)的運營效率與加強成本管控力度。

3.實施全過程成本控制，發(fā)動全員參與成本管控

成本費用控制需要建立責(zé)任中心，指標(biāo)分解，全員參與，從商業(yè)活動的上游開始并貫穿整個過程，“人人參與”成本控制，個個追求效益，從“跑冒滴漏”抓起，制止徇私舞弊。把企業(yè)成本管控的重點從以財務(wù)事后對直接生產(chǎn)成本數(shù)據(jù)的單純反饋，提前推移到對供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售全過程的監(jiān)管。要降低成本，必須抓住產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出整個生產(chǎn)周期，并對投產(chǎn)項目實施嚴(yán)格的事前預(yù)算、事中預(yù)警、事后分析總結(jié)監(jiān)督，及時關(guān)注糾正產(chǎn)品成本執(zhí)行情況和執(zhí)行偏離度。

強化成本管理，把成本靜態(tài)控制與動態(tài)控制相融合。既有國有企業(yè)成本數(shù)據(jù)靜態(tài)管理，也同時對成本增減變動深入分析前因后果，實行成本動態(tài)管控。全面成本控制管理還包括戰(zhàn)略成本管理、項目成本管理、質(zhì)量成本管理、作業(yè)成本管理，同時還要考慮機會成本、沉沒成本和稅收成本等。

4.健全成本管理考核制度、預(yù)算控制執(zhí)行考核制度

國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立成本預(yù)算、成本控制、成本核算和成本考核四項基本工作，加強財務(wù)成本核算和財務(wù)人員素質(zhì)，熟悉生產(chǎn)流程各環(huán)節(jié)，成為核算和管理型財務(wù)人員;由事后財務(wù)成本數(shù)據(jù)反饋轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑?、事中和事后全過程的管控模式。

事前預(yù)測，事中執(zhí)行監(jiān)督預(yù)警措施，事后進行分析和評價，建立現(xiàn)代企業(yè)全員參與成本控制考核的獎懲體系。通過每季度與全年度的下達(dá)成本績效考核目標(biāo)任務(wù)，將每個員工的績效工資和成本效益掛鉤，責(zé)任到人，責(zé)任到每個部門，促進全體員工人人重視成本管控，各個部門齊心協(xié)力完成企業(yè)降本增效目標(biāo)任務(wù)，不斷提升企業(yè)成本管控水平，不斷提升企業(yè)綜合競爭實力。

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（責(zé)任編輯：王文龍）