成本核算在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中存在問題及對(duì)策

周春芝

[摘 要]在衛(wèi)生體制改革工作不斷深入的進(jìn)程中，醫(yī)院只有轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理成本核算理念，以優(yōu)質(zhì)低耗為原則，加強(qiáng)醫(yī)院財(cái)務(wù)成本核算管理，才可以保證自身管理模式與國(guó)家醫(yī)療體制改革政策相適應(yīng)。文章以現(xiàn)階段醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中成本核算問題為切入點(diǎn)，提出了幾點(diǎn)針對(duì)性解決措施，以期為醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的成本核算工作提供提升效率的計(jì)算。

[關(guān)鍵詞]成本核算;醫(yī)院;衛(wèi)生體制改革

[中圖分類號(hào)]F285

1 前 言

醫(yī)院在為廣大人民群眾提供醫(yī)療服務(wù)活動(dòng)過程中發(fā)生的經(jīng)濟(jì)費(fèi)用及經(jīng)濟(jì)損耗，如醫(yī)療器械成本、醫(yī)療藥品成本等，統(tǒng)稱為醫(yī)院的醫(yī)療成本。按照《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》，醫(yī)院財(cái)務(wù)管理成本核算需要對(duì)醫(yī)療服務(wù)及藥品管理中所發(fā)生的資源損耗進(jìn)行分類、收集、記錄、分析，以保證醫(yī)院各類醫(yī)療活動(dòng)財(cái)務(wù)管理情況及經(jīng)營(yíng)成效，使得服務(wù)藥品銷售階段財(cái)務(wù)狀況分析工作的順利開展。因此，對(duì)現(xiàn)階段醫(yī)院財(cái)務(wù)管理成本核算中存在的問題進(jìn)行適當(dāng)分析具有非常重要的意義。

2 醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中成本核算特點(diǎn)及重要性

醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中成本核算是一項(xiàng)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)，是降低運(yùn)行費(fèi)用、解決患者“看病難、看病貴”現(xiàn)象的有效措施，通過科學(xué)、合理的成本核算管理使醫(yī)院資源得到充分利用，提升其資本增值能力以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。醫(yī)院成本核算是從粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變必不可少的工具和手段。醫(yī)院成本核算具有全方位、多層次的特點(diǎn)，而且內(nèi)涵豐富、成本歸集對(duì)象多樣。根據(jù)成本歸集對(duì)象差異，可將醫(yī)院運(yùn)行管理過程中發(fā)生的成本，根據(jù)核算對(duì)象，將劃分為科室成本、診次和床日成本、醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本、病種成本。

3 醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中成本核算所存在的問題

3.1? 缺乏完善的成本管理組織機(jī)制

由于受傳統(tǒng)管理方法的影響，醫(yī)院內(nèi)部缺乏完善的成本核算管理組織機(jī)構(gòu)或者成本核算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，也沒有明確的財(cái)務(wù)管理成本核算崗位分工。如成本核算和績(jī)效核算分開，單獨(dú)設(shè)置一個(gè)部門，沒有將其納入財(cái)務(wù)部門，導(dǎo)致醫(yī)院的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不一致，機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，部門協(xié)調(diào)困難等問題，使得提供給醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的決策數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差、失誤。成本核算與績(jī)效管理辦公室組長(zhǎng)責(zé)任不明確等，導(dǎo)致醫(yī)院現(xiàn)有成本管理效率不佳。

3.2 成本核算體系不完善

有些醫(yī)院過分注重科室的獨(dú)立核算，不按等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)要求從醫(yī)療、護(hù)理質(zhì)量入手，不注重縮短病人住院天數(shù)及提高門診診斷的正確率，不按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行首診負(fù)責(zé)制，只考慮眼前利益，未從單位整體利益出發(fā)，影響了醫(yī)院信譽(yù)度，不能有效地吸引病人。而醫(yī)院內(nèi)部深入、細(xì)化的成本核算體系的缺失，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門不能為管理者提供有效的成本核算數(shù)據(jù)及財(cái)務(wù)狀況分析、為科學(xué)決策提供依據(jù)。醫(yī)院沒有成熟的成本管理軟件，無(wú)法滿足成本核算的要求，核算工作無(wú)法正常開展，提取的成本數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門無(wú)法了解各醫(yī)療服務(wù)每一環(huán)節(jié)進(jìn)行過程中財(cái)務(wù)收支變化，增加了醫(yī)院財(cái)務(wù)管理成本核算難度。[1]

3.3 成本核算功能不完善

現(xiàn)階段醫(yī)院財(cái)務(wù)管理成本核算過程中，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)模塊眾多，但互不兼容。如病人管理、費(fèi)用管理、藥品、衛(wèi)材、檢驗(yàn)、影像、物資、設(shè)備系統(tǒng)等，未能有效整合，相互間兼容性較差，沒有進(jìn)行數(shù)據(jù)接口，無(wú)法從財(cái)務(wù)軟件中提取相關(guān)數(shù)據(jù)。有的醫(yī)院甚至是財(cái)務(wù)人員將收費(fèi)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)直接或分析后方可錄入成本核算系統(tǒng)，影響成本核算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。也有的缺乏完善的成本核算體系，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確，不能實(shí)時(shí)反映財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。

3.4 缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)機(jī)制

財(cái)務(wù)人員專業(yè)水平參差不齊，而現(xiàn)階段部分醫(yī)院并沒有系統(tǒng)的財(cái)會(huì)人員培訓(xùn)機(jī)制，或者平時(shí)業(yè)務(wù)培訓(xùn)以及考核流于形式，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)水平整體較弱，很難適應(yīng)成本核算的要求。另外，財(cái)務(wù)管理成本核算崗位人員素質(zhì)不一，成本核算意識(shí)和業(yè)務(wù)能力不足，導(dǎo)致醫(yī)院財(cái)務(wù)核算效率低，成本信息不能真實(shí)、完整地反映醫(yī)院運(yùn)行成本。

4 醫(yī)院財(cái)務(wù)管理成本核算優(yōu)化措施

4.1 構(gòu)建完善的成本管理組織機(jī)制

針對(duì)現(xiàn)階段醫(yī)療體制運(yùn)行情況，在醫(yī)院實(shí)際運(yùn)行過程中，應(yīng)逐步完善自身成本管理組織機(jī)制，保證成本核算全面性及準(zhǔn)確度。

首先，醫(yī)院管理層人員應(yīng)摒棄傳統(tǒng)的管理理念，從而轉(zhuǎn)變醫(yī)院各層級(jí)職工對(duì)于財(cái)務(wù)管理成本核算的觀念，把醫(yī)院成本核算的高度提升，使其成為醫(yī)院提升競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵和工具，以節(jié)流降耗為核心，構(gòu)建覆蓋整體醫(yī)院各個(gè)科室的成本管理體系。即建立起以院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制作為前提和基礎(chǔ)條件的成本中心，分層次、分級(jí)別控制成本和成本管理體系，將財(cái)務(wù)部門作為重點(diǎn)和中心，各個(gè)部門要相互協(xié)調(diào)和配合。由各大小科室組成醫(yī)院的成本中心，對(duì)可控成本負(fù)主要責(zé)任，例如總務(wù)科的洗衣費(fèi)、水電費(fèi)、醫(yī)用耗材等都具有可控性、可計(jì)量性、可預(yù)見性，這些都可以通過醫(yī)院成本中心進(jìn)行管理和控制。醫(yī)院財(cái)務(wù)部門牽頭召開成本核算聯(lián)席會(huì)，對(duì)各大小科室成本核算工作進(jìn)行統(tǒng)籌管理，制定并完善定額消耗成本，進(jìn)一步細(xì)化成本分配方法。在這個(gè)基礎(chǔ)上，逐步完善成本核算賬簿體系及成本報(bào)表編制規(guī)程。[2]

其次，完善醫(yī)院成本核算方式，健全成本管理的監(jiān)督考核體系，制定科學(xué)合理的獎(jiǎng)罰體制。對(duì)成本管理不到位導(dǎo)致資源嚴(yán)重浪費(fèi)，或者相關(guān)藥品管理不妥而導(dǎo)致毀損、過期等現(xiàn)象進(jìn)行處罰。為提高各科室人員參與財(cái)務(wù)管理成本核算的自覺性，應(yīng)強(qiáng)化全體員工的成本核算管理意識(shí)，明確成本核算的意義，讓他們接受并認(rèn)可成本核算理念，從而增強(qiáng)成本意識(shí)。醫(yī)院還可將全面成本目標(biāo)管理理念引入新設(shè)置成本管理組織機(jī)制中，督促各科室人員參與成本管理工作，將財(cái)務(wù)管理中成本核算目標(biāo)與各科室人員日常工作行為有機(jī)整合，保證醫(yī)院財(cái)務(wù)管理成本核算工作在各科室及各崗位間協(xié)調(diào)。

最后，在成本控制過程中，合理編制醫(yī)院的預(yù)算，采取零基預(yù)算法，從零起，對(duì)醫(yī)院每一項(xiàng)開支的數(shù)目及用途進(jìn)行分析，合理評(píng)定。完成預(yù)算編制后，對(duì)開支實(shí)施嚴(yán)格控制。在完善的醫(yī)院財(cái)務(wù)管理成本核算組織機(jī)制中，醫(yī)院財(cái)務(wù)部門作為主要實(shí)施部門，其需要承擔(dān)醫(yī)院內(nèi)部全部科室成本管理、組織及成本核算制度編制工作;而醫(yī)院各科室負(fù)責(zé)人為主要參與人員，其需要根據(jù)內(nèi)部業(yè)務(wù)需求，細(xì)化成本核算體系，對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)成本進(jìn)行科學(xué)分析。必要情況下，也可對(duì)財(cái)務(wù)管理成本信息進(jìn)行擴(kuò)展，提升醫(yī)院成本核算工作效率。

4.2 完善成本核算體系

一方面，根據(jù)醫(yī)院成本管理情況，將醫(yī)院成本歸集為間接成本和直接成本，確定成本對(duì)象，確定費(fèi)用分配方法，按四級(jí)分?jǐn)偡ㄟM(jìn)行分?jǐn)傎M(fèi)用，即一級(jí)分?jǐn)倿闊o(wú)法直接歸集計(jì)入醫(yī)院某個(gè)成本中心的費(fèi)用，分?jǐn)偡椒ǜ鶕?jù)不同成本的項(xiàng)目確定不同的分?jǐn)偡椒ㄓ?jì)入到各個(gè)成本中心;二級(jí)分?jǐn)倿閷⒁患?jí)分?jǐn)傊蟮娜汗芾眍惪剖铱偝杀景慈藛T比例分?jǐn)偟狡渌杀局行?三級(jí)分?jǐn)倿閷⒍?jí)分?jǐn)傊蟮尼t(yī)療輔助科室的總成本，按占用總床日數(shù)進(jìn)行分配;四級(jí)分?jǐn)倿閷⑷?jí)分?jǐn)傊蟮尼t(yī)技科室的成本按收入支出配比平衡原則進(jìn)行分?jǐn)?。再則，醫(yī)院可根據(jù)成本分?jǐn)偟馁M(fèi)用進(jìn)行控制成本，增收節(jié)支。同時(shí)根據(jù)醫(yī)院成本分?jǐn)偟奶厥庑?，醫(yī)院應(yīng)組織各科室，建立全成本核算體系，對(duì)病患入院至出院期間資源損耗進(jìn)行一體化管理。保證醫(yī)院收入規(guī)范、穩(wěn)定，避免醫(yī)療壞賬情況發(fā)生。

另一方面，醫(yī)院收入、成本是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過程。因此，醫(yī)院主要管理人員可依據(jù)“誰(shuí)主管誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，責(zé)令各科室簽訂業(yè)務(wù)資源損耗責(zé)任書，要求各科室主管人員對(duì)內(nèi)部資產(chǎn)進(jìn)行定期清點(diǎn)檢查，[3]摸清科室內(nèi)部資產(chǎn)底數(shù)。同時(shí)依據(jù)資產(chǎn)清查情況，醫(yī)院各科室人員對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)賬目進(jìn)行進(jìn)一步完善，嚴(yán)格實(shí)行“三賬一卡”的制度，即在管理部門內(nèi)設(shè)置分類賬，在財(cái)務(wù)部門內(nèi)設(shè)置明細(xì)賬，在使用科室設(shè)置臺(tái)賬，在資產(chǎn)上附有卡片，做到賬賬核對(duì)，賬實(shí)相符。

此外，根據(jù)藥品支出、醫(yī)療支出、其他支出情況，醫(yī)院可在現(xiàn)有成本核算機(jī)制的基礎(chǔ)上，進(jìn)行醫(yī)療服務(wù)經(jīng)營(yíng)過程資金周轉(zhuǎn)、藥品銷售過程收支結(jié)余及其他資金周轉(zhuǎn)模塊的細(xì)化設(shè)置，為后續(xù)成本核算工作順利開展提供依據(jù)。

4.3 加大成本核算計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)力度

針對(duì)現(xiàn)階段醫(yī)院成本核算信息化程度不高的現(xiàn)狀，醫(yī)院應(yīng)引進(jìn)先進(jìn)的成本核算系統(tǒng)，并兼容醫(yī)院的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)和HIS系統(tǒng)的各個(gè)模塊，做好數(shù)據(jù)接口，最大限度減少人工錄入，提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和效率，讓成本信息更能反映客觀事實(shí)。需要注意的是，在計(jì)算機(jī)成本核算系統(tǒng)建設(shè)期間，醫(yī)院應(yīng)以開放性、全面性、穩(wěn)定性為原則，結(jié)合醫(yī)院階段財(cái)務(wù)管理流程、業(yè)務(wù)發(fā)展需求及各科室工作情況，尋找合適的財(cái)務(wù)管理成本核算軟件供應(yīng)機(jī)構(gòu)。在具體管理過程中，醫(yī)院可在基本信息收集處理的前提下，集成總務(wù)科、設(shè)備科、醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部等科室成本核算數(shù)據(jù)，將相關(guān)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部基礎(chǔ)財(cái)務(wù)成本數(shù)據(jù)信息高效共享，降低醫(yī)院財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員工作負(fù)擔(dān)。

4.4 構(gòu)建系統(tǒng)培訓(xùn)機(jī)制

人員素質(zhì)是醫(yī)院成本核算工作效率提升的保障。因此，為提高醫(yī)院財(cái)務(wù)管理人員職業(yè)道德素質(zhì)及專業(yè)素質(zhì)，首先，醫(yī)院應(yīng)轉(zhuǎn)變思想觀念，定期組織財(cái)務(wù)人員進(jìn)行專業(yè)技能培訓(xùn)。更新醫(yī)院內(nèi)部財(cái)務(wù)管理人員特別是成本核算崗位人員知識(shí)結(jié)構(gòu)，為醫(yī)院財(cái)務(wù)管理成本核算工作順利進(jìn)行奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

其次，醫(yī)院應(yīng)加大對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員職業(yè)道德素質(zhì)教育的重視，通過培訓(xùn)，提高醫(yī)院財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員社會(huì)責(zé)任意識(shí)及使命意識(shí)。[4]加大財(cái)務(wù)違法違紀(jì)人員懲處力度，督促內(nèi)部財(cái)務(wù)人員堅(jiān)守職業(yè)道德，切實(shí)做好成本核算工作，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。

最后，在新時(shí)期，醫(yī)院財(cái)務(wù)管理人員不僅需要具備扎實(shí)的專業(yè)水平，而且需要熟練掌握新型財(cái)務(wù)管理成本核算工具。因此，醫(yī)院應(yīng)與高等專業(yè)學(xué)院合作，對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員進(jìn)行電子計(jì)算機(jī)知識(shí)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算知識(shí)的系統(tǒng)培訓(xùn)，確保醫(yī)院財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)與新時(shí)期財(cái)務(wù)管理要求相符。

此外，為提高醫(yī)院內(nèi)部財(cái)務(wù)管理成本核算人員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，醫(yī)院可采用科學(xué)預(yù)測(cè)措施，對(duì)內(nèi)部人員財(cái)務(wù)管理情況進(jìn)行預(yù)先估測(cè)，保證后續(xù)財(cái)務(wù)成本核算準(zhǔn)確率。

5 結(jié) 論

綜上所述，醫(yī)院現(xiàn)階段財(cái)務(wù)管理成本核算過程中存在管理機(jī)制不完善、成本核算功能不完善、缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)機(jī)制等問題，醫(yī)院應(yīng)統(tǒng)一各科室思想，完善內(nèi)部財(cái)務(wù)管理機(jī)制，細(xì)化內(nèi)部財(cái)務(wù)管理規(guī)程，保證收入、成本配比平衡。同時(shí)，加大成本核算電算化管理機(jī)制。結(jié)合系統(tǒng)培訓(xùn)機(jī)制的設(shè)置，可提高醫(yī)院財(cái)務(wù)管理成本核算效率，為醫(yī)院醫(yī)療事務(wù)改革奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

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