互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)價值創(chuàng)造新路徑：從價值鏈到價值網(wǎng)
——以小米公司為例

車培榮，王范琪

(北京郵電大學(xué) 經(jīng)濟管理學(xué)院,北京 100876)

一、引 言

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)正在以前所未有的速度顛覆傳統(tǒng)經(jīng)濟。從價值鏈到價值網(wǎng)的變化，反映了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)價值創(chuàng)造的新發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)初創(chuàng)時，風(fēng)險投資(VC)、私募股權(quán)(PE)和供應(yīng)鏈融資等手段提供了巨額的初始資金投入，獲得資金后，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)迅速擴張規(guī)模。因此，擴張型的投資戰(zhàn)略和融資戰(zhàn)略如何在投融資目的、投融資規(guī)模、投融資方向上與經(jīng)營戰(zhàn)略匹配來協(xié)同進行價值創(chuàng)造成為企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)。本案例以小米公司為例，首先研究了小米公司財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略如何有機配合其以生產(chǎn)和銷售自研硬件和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)為主的移動互聯(lián)生態(tài)圈戰(zhàn)略，并在內(nèi)部價值鏈中選擇具有競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。其次，研究了財務(wù)戰(zhàn)略如何支撐智能終端生態(tài)圈戰(zhàn)略和互聯(lián)網(wǎng)共享平臺戰(zhàn)略，使內(nèi)部價值鏈不斷向外部延伸，最終形成價值網(wǎng)。在這個過程中，可以看到小米的財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略高度配合，經(jīng)歷了從內(nèi)部價值鏈、外部價值鏈到價值網(wǎng)的價值創(chuàng)造路徑，其在價值網(wǎng)的構(gòu)建中，通過保持充足現(xiàn)金流、發(fā)揮資金杠桿作用和構(gòu)建更為開放的價值網(wǎng)，實現(xiàn)了價值提升。

二、文獻綜述

Porter[1]提出，企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都可以創(chuàng)造價值，這些相互關(guān)聯(lián)的活動便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。Porter主要對企業(yè)內(nèi)部價值鏈進行分析，將企業(yè)價值活動分為基本活動和支持性活動兩類。基本活動由進貨、生產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)貨、銷售、售后服務(wù)組成。支持性活動包括人力資源、研發(fā)、采購和財務(wù)、計劃的基礎(chǔ)設(shè)施等。他指出，不同的企業(yè)在不同的環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值，這些創(chuàng)造價值的經(jīng)營環(huán)節(jié)即為價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，企業(yè)尤其要注重提升價值鏈“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”的核心競爭力。企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略要和自己的核心“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”相匹配，在銷售、投資和融資活動上實現(xiàn)聚焦。

Tony Groundy[2]對價值鏈管理下財務(wù)戰(zhàn)略如何與價值鏈連接進行了研究。他提出，企業(yè)應(yīng)通過戰(zhàn)略投資決策和戰(zhàn)略成本管理實現(xiàn)價值增值。鄧小軍[3]將價值鏈生命周期理論與財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，提出在各個周期實施不同的投資戰(zhàn)略。如在構(gòu)建期，企業(yè)應(yīng)選擇集中財務(wù)戰(zhàn)略等?？梢钥闯觯缙诘膬r值鏈研究，業(yè)界和學(xué)者更強調(diào)通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的管理來實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

隨后，價值鏈的研究范圍從內(nèi)部價值鏈向外部價值鏈延伸。Shank等[4]的研究認為，任何企業(yè)的價值鏈都包括價值生產(chǎn)活動的全部過程，這個過程指從最初的供應(yīng)商手里得到原材料到將最終產(chǎn)品送到用戶手中的全過程。Hines等[5]將價值鏈定義為集成物流價值的運輸線，強調(diào)顧客對產(chǎn)品的需求在價值鏈中的重要作用。對價值鏈的研究從企業(yè)內(nèi)部不斷向企業(yè)外部延伸，從企業(yè)自身向上游供應(yīng)商和下游客戶延伸，以企業(yè)與供應(yīng)商、分銷商以及顧客等互動活動為核心的外部價值鏈逐漸形成。在這一背景下，孫麗華等[6]指出，企業(yè)應(yīng)樹立價值鏈財務(wù)戰(zhàn)略理念。既要注重企業(yè)內(nèi)部價值鏈，將各項活動決策與企業(yè)價值相聯(lián)系，又要注重外部價值鏈，審視企業(yè)在行業(yè)價值鏈中所處的位置，協(xié)調(diào)與上下游企業(yè)價值活動。其中，價值鏈籌資戰(zhàn)略應(yīng)考慮自身及上下游企業(yè)的融資狀況，協(xié)調(diào)資金資源，保證資金鏈的完整和資金流的順暢運行。價值鏈投資戰(zhàn)略應(yīng)注重通過投資并購等方式實現(xiàn)資源重新組合，形成長期競爭力。價值鏈分配戰(zhàn)略則關(guān)注對價值鏈企業(yè)的利益權(quán)衡，提升價值鏈整體的競爭優(yōu)勢?？梢姡瑑r值創(chuàng)造的路徑從企業(yè)內(nèi)部拓展到了包括上下游供應(yīng)商和客戶的整個產(chǎn)業(yè)鏈。

價值鏈的空間范圍隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展進一步被擴展，Gereffi[7]提出了全球價值鏈，提供了一種研究生產(chǎn)活動在全球空間范圍內(nèi)布局的方法。對于全球價值鏈的研究，使生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的國界區(qū)別變得越來越模糊，為跨國企業(yè)的價值鏈活動提供了理論指導(dǎo)。信息技術(shù)的發(fā)展讓價值鏈活動不再局限于物質(zhì)活動本身，對于信息資源的利用也備受關(guān)注。Rayport等[8]提出了虛擬價值鏈。區(qū)別于傳統(tǒng)價值鏈沿生產(chǎn)經(jīng)營活動的線性關(guān)系，虛擬價值鏈是一種非線性活動，強調(diào)信息對于價值增值的重要作用，即企業(yè)通過信息的收集、組織、選擇、合成以及分配實現(xiàn)價值創(chuàng)造。價值鏈研究發(fā)展到這一階段，人們開始意識到，線性思維的單一鏈條價值創(chuàng)造活動忽視了各環(huán)節(jié)、各主體的交互活動。Normann等[9]認為，成功的企業(yè)戰(zhàn)略必須聚焦于價值創(chuàng)造系統(tǒng)。其中，供應(yīng)商、商業(yè)伙伴、顧客等不同經(jīng)濟參與主體合作共同創(chuàng)造價值。在價值鏈基礎(chǔ)上，斯萊沃斯基等[10]首次提出價值網(wǎng)的概念。他指出，由于顧客需求增加、國際互聯(lián)網(wǎng)的沖擊以及市場高度競爭，企業(yè)應(yīng)將傳統(tǒng)的價值鏈轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值網(wǎng)。王化成等[11]進一步強調(diào)了資金管理對于價值網(wǎng)的重要意義。他們指出，價值網(wǎng)是以顧客需求為導(dǎo)向，以某一重點企業(yè)為核心，由產(chǎn)品流、信息流、資金流多向流動為重要特征的網(wǎng)絡(luò)空間系統(tǒng)。

相較于價值鏈，價值網(wǎng)更多強調(diào)的是資金在各成員間多方向多鏈條的交叉流動，其主體是以核心企業(yè)為中心、由多元化法人結(jié)構(gòu)組成的復(fù)雜的利益共同體。價值網(wǎng)中的企業(yè)基于互相的信任，傾向于通過交叉持股、提供商業(yè)信用、委托貸款、供應(yīng)鏈金融等多種方式實現(xiàn)資金融通，解決資金短缺問題，提高資源配置效率。價值網(wǎng)中的企業(yè)業(yè)務(wù)重心可能不同，但企業(yè)相互之間通過核心企業(yè)的資源共享、信息傳遞這種隱性擔(dān)保，減少了信息不對稱，豐富投資項目的同時提高了投資效率[11]16。

從內(nèi)部價值鏈到外部價值鏈，從價值鏈到價值網(wǎng)，由點到線，再到面，企業(yè)價值系統(tǒng)的空間不斷擴大，價值創(chuàng)造的路徑也在不斷延長。對于不同的企業(yè)，甚至同一企業(yè)的不同階段，采用價值鏈或是價值網(wǎng)是一種戰(zhàn)略選擇，也是企業(yè)發(fā)展的管理重點。價值網(wǎng)視角下，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃主體的范圍進一步擴大，從企業(yè)自身向上下游、價值網(wǎng)內(nèi)其他主體發(fā)生轉(zhuǎn)變。投資戰(zhàn)略和融資戰(zhàn)略規(guī)模的不斷擴大需要大量資金，企業(yè)的風(fēng)險也進一步擴大。本文以小米公司為例，通過對小米公司內(nèi)部價值鏈、外部價值鏈到價值網(wǎng)的演進及在演進過程中財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的協(xié)同配合過程、價值網(wǎng)構(gòu)建過程中的關(guān)鍵成功要素研究，試圖揭示互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從價值鏈到價值網(wǎng)的價值創(chuàng)造新路徑，發(fā)現(xiàn)價值網(wǎng)構(gòu)建成功的關(guān)鍵因素。

三、小米公司簡介

小米集團(港交所：1810，簡稱小米)正式成立于2010年4月，是一家以手機、智能硬件和IoT平臺為核心的互聯(lián)網(wǎng)公司，于2018年在港交所成功上市，處于企業(yè)生命周期的成長期。小米的業(yè)務(wù)包括智能手機研發(fā)銷售、IoT與生活消費產(chǎn)品銷售及互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的提供。小米的業(yè)績發(fā)展迅速，2018年其全年營業(yè)收入為1 749億元。其中，智能手機收入為1 138億，占全年營收總額的65.1%，成為小米營收的第一大來源。緊隨其后的是IoT與生活消費產(chǎn)品，收入為438億元，占比25.1%，增長率達87%。互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的收入為160億元，占比9.1%。盈利情況來看，小米的毛利率為12.69%，其中智能手機為6.19%，IoT與生活消費產(chǎn)品為10.3%，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)為64.4%。小米的成功不僅取決于其富有遠見的多生態(tài)圈戰(zhàn)略布局，從價值鏈到價值網(wǎng)的不斷擴展，而且還有在這個過程中財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的高度配合及由此形成的價值創(chuàng)造路徑。

四、小米公司價值創(chuàng)造新路徑

創(chuàng)始人雷軍總結(jié)小米的戰(zhàn)略定位是“消費電子國民品牌，智能家庭生態(tài)的建立者，和移動互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容、服務(wù)分發(fā)平臺?！被诖耍疚膶π∶椎目傮w戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略的匹配關(guān)系進行了分析，如圖1所示。

圖1 小米公司財務(wù)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略與價值創(chuàng)造

基于業(yè)務(wù)角度，小米進行了多生態(tài)圈的戰(zhàn)略布局。根據(jù)雷軍的描述，小米的戰(zhàn)略可以看作是三個生態(tài)圈的結(jié)合，它們分別是內(nèi)部價值鏈下的移動互聯(lián)生態(tài)圈、外部價值鏈下的智能終端生態(tài)圈和價值網(wǎng)下的互聯(lián)網(wǎng)平臺，三者逐層遞進又相互支撐[12]。在總體戰(zhàn)略布局的引導(dǎo)下，小米制定了一系列的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)歷了從聚焦研發(fā)、銷售和客戶經(jīng)營，協(xié)同生態(tài)鏈企業(yè)和線上線下渠道到共享互聯(lián)網(wǎng)平臺的演化。與此相適應(yīng)的，小米的投資戰(zhàn)略和融資戰(zhàn)略也不斷演化，為經(jīng)營戰(zhàn)略提供足夠的資金支持和資源支撐。

(一)移動互聯(lián)生態(tài)圈：基于內(nèi)部價值鏈的價值創(chuàng)造

移動互聯(lián)生態(tài)圈是小米在創(chuàng)立之初就涉足的領(lǐng)域，也是小米內(nèi)部價值鏈的形成與戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的選擇過程。其業(yè)務(wù)核心為自主研發(fā)的硬件和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，移動互聯(lián)即是對硬件和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的互聯(lián)。小米核心自研硬件的銷售，為小米在移動互聯(lián)網(wǎng)提供了流量入口，帶來互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容的互聯(lián)，兩者共同打造從發(fā)現(xiàn)消費者需求到完成消費者需求的完整移動閉環(huán)。投資上，小米以研發(fā)和銷售作為自己內(nèi)部價值鏈中的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，通過用戶參與的創(chuàng)新研發(fā)模式自主研發(fā)硬件產(chǎn)品和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，通過聚焦線上渠道和粉絲經(jīng)濟來推動銷售。

1.融資明確專注，保證充足現(xiàn)金流

小米的融資目的體現(xiàn)出穩(wěn)健及保證現(xiàn)金流的特點。根據(jù)小米的招股說明書，小米成立至今一共進行了九次融資，如圖2所示。伴隨公司穩(wěn)步增長的發(fā)展步伐，小米基本保持了每年完成一次融資的節(jié)奏。在前七次融資中，小米將資金主要用于移動互聯(lián)生態(tài)圈的戰(zhàn)略布局，側(cè)重于產(chǎn)品研發(fā)和主營產(chǎn)品的精益求精。在具體的融資過程中，2010年小米成立半年以后，完成第1—2輪融資，融資目的聚焦于產(chǎn)品開發(fā)。2011年底，小米完成3—6輪融資。這一階段，小米手機成功上市，但產(chǎn)能受限，“饑餓營銷”飽受詬病，所以本輪融資目的主要在于擴大小米手機生產(chǎn)規(guī)模。2012年6月底，小米完成第7輪融資。在此期間，小米手機不斷升級，其他自研硬件產(chǎn)品如互聯(lián)網(wǎng)電視等也逐漸推出，提高了小米的品牌認知度。MIUI等軟件及互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)也獲得了良好的市場表現(xiàn)，因此本輪融資小米仍是站在公司核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，注重主要產(chǎn)品的更新迭代。

在融資方式上，小米主要采用私募融資的方式，這也是初創(chuàng)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)普遍采用的融資方式[13]。以長期投資為主要投資策略的私募股權(quán)投資可有效緩解企業(yè)融資困境，而私募股權(quán)投資支持和鼓勵企業(yè)管理層專注于長期價值創(chuàng)造的理念，能有效改善企業(yè)管理水平，快速提高企業(yè)的經(jīng)營效率，增強企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)價值的增值[14]。

(資料來源:小米招股說明書)

2.投資研發(fā)去生產(chǎn)，聚焦價值鏈核心環(huán)節(jié)

根據(jù)“微笑曲線”理論，產(chǎn)業(yè)上游研發(fā)環(huán)節(jié)和下游營銷具有較高的附加值，而系統(tǒng)組裝環(huán)節(jié)則附加值較少，這個從個人電腦制造領(lǐng)域得出的規(guī)律在手機行業(yè)也得到了驗證[15]。在移動互聯(lián)生態(tài)圈戰(zhàn)略引導(dǎo)下，小米公司對企業(yè)內(nèi)部價值鏈進行收縮，摒棄增值較低的制造環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮信息網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，以顧客為中心進行關(guān)鍵性研發(fā)成本投入，聚焦產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)[16]，采用“自主研發(fā)+外包生產(chǎn)”的生產(chǎn)模式，按需定制。根據(jù)用戶在網(wǎng)上的預(yù)定或市場部門的預(yù)測，小米公司計算出生產(chǎn)手機的數(shù)量，然后向各供應(yīng)商采購手機部件，如向高通訂購處理器，再將生產(chǎn)的業(yè)務(wù)外包給南京的英華達和河北的富士康，同時對代工企業(yè)從生產(chǎn)到物流等進行全方位監(jiān)控。

在具體的研發(fā)環(huán)節(jié)上，以客戶為中心的理念已成為現(xiàn)代企業(yè)的共識。用戶體驗越來越成為企業(yè)研發(fā)關(guān)注的焦點，傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的研發(fā)流程以用戶需求為起點，進行潛心研發(fā)，攻克技術(shù)難關(guān)，直到產(chǎn)品推向市場。但這種模式的弊端在于研發(fā)具有滯后性，使研發(fā)成果難以及時匹配用戶最新的需求，有閉門造車之嫌。小米采用“用戶參與”的互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)模式具有創(chuàng)新性，不僅讓用戶體驗，而且更強調(diào)用戶的參與感。如在MIUI的開發(fā)過程中，小米推出“橙色星期五”，核心是MIUI研發(fā)團隊在小米論壇與用戶互動，獲取用戶意見并改進，在確?；A(chǔ)功能的基礎(chǔ)上將各種方案交給用戶評價，并在每周五下午發(fā)布新一版MIUI。隨后，MIUI團隊會在下周二讓用戶提交使用過后的四格體驗報告，匯集上周用戶反饋和評價[17]。

3.投資線上去渠道，聚焦互聯(lián)網(wǎng)銷售模式

手機行業(yè)作為傳統(tǒng)制造業(yè)，從生產(chǎn)到銷售，30%～40%的成本用在了渠道、物流上，對于線下渠道的依賴使其擁抱互聯(lián)網(wǎng)的時機較晚。雷軍打破了手機對線下渠道的依賴，開啟互聯(lián)網(wǎng)手機銷售模式。小米投資建設(shè)小米商城，通過互聯(lián)網(wǎng)渠道賣手機，節(jié)省了對實體零售店的投入，實現(xiàn)高配低價?；ヂ?lián)網(wǎng)手機銷售模式帶來的極致性價比特點，讓智能手機得到了廣泛普及，也為小米互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供了巨大的流量入口，為其他生態(tài)圈的建立奠定了基石。

4.投資社區(qū)系米粉，聚焦粉絲經(jīng)濟促營銷

關(guān)注營銷環(huán)節(jié)是投資戰(zhàn)略的要點，也是聚焦價值鏈核心環(huán)節(jié)的又一個體現(xiàn)。獨創(chuàng)的開發(fā)模式，讓粉絲經(jīng)濟成為小米的標簽之一。小米持續(xù)投入資源進行米粉社區(qū)的經(jīng)營和維護，并創(chuàng)辦了“米粉節(jié)”作為對粉絲的回饋。在“米粉節(jié)”期間，通過優(yōu)惠活動和粉絲互動活動，小米充分為其用戶讓利，穩(wěn)固米粉的價值認同。小米的用戶群體已不僅僅是用戶群，更是一個較為穩(wěn)固的文化社群，米粉在社群中尋找價值認同和群體參與感，也讓小米在某種程度上具有了社交屬性。

隨著米粉群體的不斷壯大，小米將用戶和粉絲進行金字塔型分層級管理[12]113。根據(jù)用戶參與度的高低，從塔基到塔尖，分別是小米用戶、米粉和發(fā)燒友。小米用戶參與活動，但不深度介入，數(shù)量雖多但不一定是小米的忠實追隨者。米粉和發(fā)燒友的參與程度較深，同樣是數(shù)量龐大的關(guān)鍵群體。小米對不同的社群采用不同的管理，滿足不同粉絲的需求，進一步夯實小米粉絲群體的黏性和小米社區(qū)文化的可持續(xù)性。

小米公司圍繞米粉群體進行口碑式、體驗式營銷，節(jié)省了較大的廣告和推廣開支。隨著線上獲客成本的提高和新零售的發(fā)展，小米逐步提高了自身廣告推廣的開支，但整體廣告費用占銷售收入的比重維持在2%以下。根據(jù)美國廣告行業(yè)網(wǎng)站AdAge的報告，三星電子在2017年的廣告和銷售推廣支出達到了112億美元，成為2017年全球最大的廣告主，占其當(dāng)年銷售收入2 118億美元的5.3%。不難發(fā)現(xiàn)，小米的口碑傳播和“米粉經(jīng)濟”在運營費用最小化方面發(fā)揮了重要作用。小米廣告費如表1所示。

表1 小米廣告費用

注：資料來源于小米招股說明書、小米公司年報。

(二)智能終端生態(tài)圈：基于外部價值鏈的價值創(chuàng)造

智能終端生態(tài)圈的建立是小米價值鏈向外部延伸的過程。其中，小米的核心業(yè)務(wù)是智能設(shè)備和生態(tài)鏈產(chǎn)品，以手機、路由器、電視作為核心，整合家居場景。小米不僅向上游供應(yīng)商延伸，同時在下游分銷商和銷售渠道進行革新，實現(xiàn)外部價值鏈的擴展，如圖3所示。小米一方面入股傳統(tǒng)家電制造商—美的集團，另一方面投資生態(tài)鏈企業(yè)，即眾多智能硬件公司，研發(fā)眾多智能終端，提供家居場景的硬件基礎(chǔ)，增加生態(tài)鏈產(chǎn)品的種類和數(shù)量。智能終端生態(tài)圈通過對用戶群的擴展可以反哺移動互聯(lián)生態(tài)圈。2015年底，小米生態(tài)鏈有一半是小米用戶，蘋果用戶和非小米的安卓用戶各占四分之一。到了2016年，小米用戶占比已經(jīng)降至三分之一，蘋果用戶和非小米的安卓用戶比例也都升至三分之二。更多非小米的安卓用戶體驗到了小米的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，充分體現(xiàn)了智能終端生態(tài)圈對其他生態(tài)圈的助力。小米成功地在生態(tài)鏈企業(yè)中進行小米模式的復(fù)制和資源輻射，進行生態(tài)鏈布局，提高對上游供應(yīng)商的掌控力。同時，根據(jù)市場需求投資建設(shè)線下渠道，尤其是小米之家，進行新零售布局，提高對下游分銷渠道的控制。

圖3 小米外部價值鏈示意圖

1.投融資高度協(xié)同，生態(tài)鏈布局運籌帷幄

公司的總體戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略是一種協(xié)同互動的關(guān)系，整體戰(zhàn)略引導(dǎo)和驅(qū)動著財務(wù)與經(jīng)營戰(zhàn)略的布局和匹配，而它們的實施又影響著整體戰(zhàn)略的發(fā)展和實現(xiàn)[18]。投融資戰(zhàn)略的協(xié)同使企業(yè)的資金來源與去向匹配，提高了小米資金的利用效率，也保證了投資人的投資回報。在協(xié)同方式上，小米通過順為資本的成立和運作實現(xiàn)了投融資的高度協(xié)同。順為資本由小米創(chuàng)始人雷軍創(chuàng)立，既是小米的融資來源之一，又在投資上與小米保持一致。從融資角度看，早期，順為資本作為獨立的投資基金向小米投資，是小米重要的融資渠道之一，充分發(fā)揮IVC(Independent Venture Capital)對小米的協(xié)同作用，獲得財務(wù)回報的同時為企業(yè)的成長提供堅強的資本后盾。投資角度看，在后期，順為貿(mào)本與小米既獨立又協(xié)同。

2013年底小米開啟生態(tài)鏈計劃，廣泛投資孵化生態(tài)鏈企業(yè)。小米生態(tài)資金來源主要是2014年的11億美元融資和歷年營業(yè)利潤，以手機為核心的硬件帶來的穩(wěn)定的“造血能力”，使小米在擴展生態(tài)鏈的過程中，依然具有較為充足的現(xiàn)金流。小米CVC(Corporate Venture Capital)投資主要是戰(zhàn)略價值驅(qū)動，被投企業(yè)的智能硬件產(chǎn)品能夠拓展小米產(chǎn)業(yè)鏈，提高小米銷售額，構(gòu)建智能硬件生態(tài)鏈和文化娛樂、企業(yè)服務(wù)等多方面的布局，形成智能終端生態(tài)圈。順為資本作為IVC則主要追求豐厚的財務(wù)投資收益。大多數(shù)情況下，小米與順為資本選擇投資同一家公司，并在相同輪次以相同條件投資，以減少利益沖突問題，具有投資一致性。順為資本與小米合作完成大量智能硬件為主的生態(tài)鏈項目，如紫米(小米移動電源)、華米(小米手環(huán))、智米(空氣凈化器)及加一聯(lián)創(chuàng)(小米耳機)等。

截至2018年3月31日，小米通過投資和管理建立了逾210家公司的生態(tài)鏈(其中90多家公司專注于研發(fā)智能硬件及生活消費產(chǎn)品)，生態(tài)鏈產(chǎn)品多元化和豐富化。小米投資的過程也是小米賦能的過程，除了上述小米CVC與順為資本等的資本投資，還包括基礎(chǔ)設(shè)施投資、生態(tài)資源投資，如圖4所示。

圖4 小米投資賦能過程

基礎(chǔ)設(shè)施投資方面，主要包括基礎(chǔ)技術(shù)、內(nèi)容服務(wù)、應(yīng)用入口等。生態(tài)資源投資方面，價值觀和方法論的輸出讓生態(tài)鏈企業(yè)與小米有相似的經(jīng)營理念。品牌的輸出讓生態(tài)鏈企業(yè)借助小米品牌迅速獲得消費者的信任，打開了市場。工業(yè)設(shè)計資源的輸出讓生態(tài)鏈產(chǎn)品保持了和小米自家產(chǎn)品一貫的產(chǎn)品設(shè)計風(fēng)格。產(chǎn)業(yè)鏈的輸出讓生態(tài)鏈企業(yè)組成完整的產(chǎn)業(yè)鏈，每個企業(yè)都能在產(chǎn)業(yè)鏈上找到適合自己企業(yè)的定位。新零售渠道的輸出為生態(tài)鏈企業(yè)提供銷售渠道，尤其小米之家，多達200—300的SKU，為生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品提供了展示的平臺。生態(tài)鏈企業(yè)避免了基礎(chǔ)設(shè)施的大量投入，能更好地集中技術(shù)力量研發(fā)產(chǎn)品。如生態(tài)鏈企業(yè)借助小米用戶平臺可以獲取多場景多維度數(shù)據(jù)，基于小米的大數(shù)據(jù)分析可以及時獲得用戶反饋，并進行產(chǎn)品改進。而對于小米來說，能夠?qū)纹费邪l(fā)轉(zhuǎn)作平臺研發(fā)，可以保持輕體量低成本運轉(zhuǎn)[19]，兩者實現(xiàn)了雙贏。

2.投資線下建米家，新零售布局逆風(fēng)翻盤

一方面，隨著網(wǎng)絡(luò)零售用戶增速下降，線上購物人口紅利減少，如圖5所示。另一方面，消費者需求從追求性價比向體驗消費轉(zhuǎn)變，小米陷入了營收困境和經(jīng)營低谷。因此，小米重構(gòu)銷售渠道，投資建設(shè)線下銷售渠道—小米之家(同“米家”)，打造新零售體系。新零售的核心即線上和線下協(xié)同，輔以大數(shù)據(jù)等技術(shù)的應(yīng)用提高零售效率。

圖5 2012—2016網(wǎng)絡(luò)零售用戶規(guī)模

小米之家在新零售布局中發(fā)揮了重要作用。小米主要在中國大陸及印度建設(shè)了龐大的米家線下零售店網(wǎng)絡(luò)，提供讓客戶滿意的購物體驗。在中國大陸，米家的足跡遍布絕大部分省市。截至2018年12 月31日，小米在中國大陸已設(shè)586個小米之家，主要分布于一線、二線和三線城市。小米之家的成功之處在于以下幾點：(1)選址上，小米通常在中國大陸的大城市運營米家，一般位于高級購物商場及城市購物區(qū)的人流密集區(qū)域；(2)選品上，小米與蘋果有非常大的不同，小米展示的是全業(yè)態(tài)的產(chǎn)品，不僅有自家的產(chǎn)品，同時也有生態(tài)鏈產(chǎn)品；(3)布局上，小米之家的風(fēng)格注重簡約和時尚，小米之家的頭席位置擺放的是小米手機的系列產(chǎn)品，體現(xiàn)小米手機在產(chǎn)品矩陣中的核心定位。除此之外，米家還有大量的其他自研家居產(chǎn)品，如小米電視、小米凈水器、小愛智能音箱和小米生態(tài)鏈企業(yè)所生產(chǎn)的其他各種智能硬件設(shè)備；(4)新技術(shù)上，小米之家采用新型設(shè)備豐富米家的功能，提高用戶的購物體驗。深圳的小米之家旗艦店配有5塊80英寸的屏幕，組成互動購物墻，用來追蹤用戶的移動行為。用戶可以手勢控制來瀏覽大屏內(nèi)的產(chǎn)品圖片、視頻及介紹，掃碼后更可以直接購買，打造全自助式的購物體驗。

小米之家的快速擴張，讓小米在2017年業(yè)績重新上揚，創(chuàng)造了巨大的新零售價值。根據(jù)小米招股說明書，2017年小米線下自營店坪效達27萬元/年，為傳統(tǒng)零售業(yè)坪效的10倍，在全球零售店中處于領(lǐng)先地位，僅次于蘋果和冰激凌零售門店Reis&Ivy，如圖6所示。小米坪效計算公式如下：

坪效=客流量×轉(zhuǎn)化率×客單價×復(fù)購率/面積

通過坪效計算公式，可以具體分析出小米之家提升運營效率的具體途徑有以下三種：通過在核心商圈選址和消費者大數(shù)據(jù)分析，匯聚客流量；通過產(chǎn)品生態(tài)鏈的打造和利用線上數(shù)據(jù)指導(dǎo)選品，提高轉(zhuǎn)化率和復(fù)購率；通過線上數(shù)據(jù)指導(dǎo)選品和周轉(zhuǎn)提高客單價。

圖6 全球零售店坪效對比

(三)互聯(lián)網(wǎng)平臺：基于價值網(wǎng)的價值創(chuàng)造

互聯(lián)網(wǎng)平臺體系的形成是小米價值網(wǎng)形成的過程。經(jīng)過多年發(fā)展，在大數(shù)據(jù)和云計算、AI技術(shù)的支撐下，小米逐步形成了以小米科技為核心，包含零售平臺、云平臺、IoT平臺等多平臺的價值網(wǎng)。根據(jù)王化成等[11]16所提出的價值網(wǎng)一般模型，本文提出了小米的價值網(wǎng)模型，如圖7所示：以小米科技為核心，小米通過投資控股等手段，成立了小米有品公司，作為新零售策略下分銷渠道的擴展；成立小米金融，為用戶提供金融理財服務(wù)；持股邁外迪網(wǎng)絡(luò)，掌握WIFI技術(shù)開發(fā)，為小米盒子、小米路由器等提供技術(shù)支撐；持股美的，與白色家電企業(yè)合作，逐步擴大智能家居的研發(fā)力度和市場份額。雷軍的順為資本，不僅為小米提供上市前的資金支持，而且為小米上游生態(tài)鏈企業(yè)提供資金來源，北京銀行等金融機構(gòu)進一步構(gòu)筑了小米高速發(fā)展所需的金融環(huán)境。小米的戰(zhàn)略合作伙伴也涉及多行業(yè)，甚至包括競爭對手：小米與微軟合作，通過在云計算、人工智能和硬件產(chǎn)品等領(lǐng)域的廣泛深入合作，助力小米提升產(chǎn)品服務(wù)和進軍全球市場；與美圖合作，進一步擴大手機市場份額的同時，也帶來技術(shù)互補，以小米科技為核心的價值網(wǎng)絡(luò)不斷延伸：在企業(yè)層面，小米與超過400家企業(yè)保持合作關(guān)系，開放共享資源，共建平臺生態(tài)；在用戶層面，形成了全球最大的智能硬件IoT平臺。截至2017年末，小米IoT平臺聯(lián)網(wǎng)設(shè)備已經(jīng)超過8 500萬，日活設(shè)備超過1 000萬，互聯(lián)網(wǎng)平臺式的小米正在逐漸形成。

在價值網(wǎng)的形成中，小米公司的價值創(chuàng)造活動更加開放與共享化：一方面，供應(yīng)鏈融資使資金流在價值網(wǎng)內(nèi)實現(xiàn)多向流動；另一方面，對技術(shù)平臺的投入可以使信息流更好地流動，為價值網(wǎng)提供信息支撐。

圖7 小米價值網(wǎng)示意圖

1.融資開放共享，供應(yīng)鏈融資互聯(lián)互通

傳統(tǒng)中小企業(yè)由于企業(yè)規(guī)模小、信用評級較低，導(dǎo)致信貸融資困難，在這種局面下，供應(yīng)鏈融資應(yīng)運而生[20]。供應(yīng)鏈融資是指在特定的貿(mào)易背景下，供應(yīng)鏈中核心企業(yè)的上下游企業(yè)在核心企業(yè)認可的前提下，借助核心企業(yè)的良好資信向金融機構(gòu)融資。供應(yīng)鏈融資改變了傳統(tǒng)的地域限制，通過銀行、生產(chǎn)企業(yè)以及多家經(jīng)銷商的資金流、物流、信息流的互補，在封閉流程中使廠家、經(jīng)銷商、下游用戶和銀行之間的資金流、物流與信息流進行運作，從而提高銷售效率，降低經(jīng)營成本，使多方共贏[21]。區(qū)別于早期的以銀行為主導(dǎo)向上、下游提供貸款的供應(yīng)鏈融資，在互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟下，既有產(chǎn)業(yè)鏈核心企業(yè)主導(dǎo)，如小米、TCL、海爾等，也有第三方服務(wù)平臺，如京東、阿里巴巴等。供應(yīng)鏈融資讓小米生態(tài)鏈企業(yè)業(yè)務(wù)和融資與小米深度融合，從資金層面打通消費端和供應(yīng)端，提高資金和其他要素的流轉(zhuǎn)效率，實現(xiàn)融資戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的協(xié)同發(fā)展。

在實際融資過程中，前期小米主要通過發(fā)行供應(yīng)鏈金融資產(chǎn)支持證券(Asset Backed Securitization，ABS)來實現(xiàn)。2018年3月，北京小米科技有限責(zé)任公司供應(yīng)鏈金融100億元ABS儲架發(fā)行取得上海證券交易所無異議函，成為國內(nèi)新經(jīng)濟制造業(yè)領(lǐng)域首單供應(yīng)鏈金融ABS，首期擬發(fā)行規(guī)模5億元。小米供應(yīng)鏈金融ABS項目原始權(quán)益人為小米科技旗下的重慶小米商業(yè)保理有限公司，以小米通訊技術(shù)有限公司(小米通訊)對上游供應(yīng)商的應(yīng)付賬款作為現(xiàn)金流償付支持，基礎(chǔ)資產(chǎn)同質(zhì)性和分散性較好，具備較強的還本付息能力。此次發(fā)行的百億ABS采取的是反向保理模式，即以核心企業(yè)應(yīng)付賬款組合為基礎(chǔ)資產(chǎn)發(fā)行ABS，是在以供應(yīng)商為核心的應(yīng)收賬款資產(chǎn)證券化基礎(chǔ)上展開的，圍繞核心企業(yè)信用反向衍生的供應(yīng)鏈金融資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)創(chuàng)新模式。

在產(chǎn)業(yè)生態(tài)上，小米以強大物流和銷售體系為依托積累數(shù)據(jù)資產(chǎn)，以科技金融技術(shù)平臺作為交易信用和監(jiān)管信用的閉環(huán)，在資金流轉(zhuǎn)過程中以規(guī)模效應(yīng)壓低征信成本，從而真實反映業(yè)務(wù)的真實性、長期性和異常性，及時了解融資企業(yè)的基本運營情況和盈利能力。后續(xù)小米供應(yīng)鏈ABS的持續(xù)發(fā)行，將實現(xiàn)原始權(quán)益人、核心企業(yè)、供應(yīng)商、投資人等各方的共贏。

2.投資多元并行，互聯(lián)網(wǎng)平臺初見規(guī)模

小米在融資戰(zhàn)略上凸顯平臺搭建，在投資上也同樣如此。小米推出的“IoT開發(fā)者計劃”集成了小米的互聯(lián)網(wǎng)平臺，進一步開放共享“硬資源”和“軟資源”，如圖8所示。

圖8 小米互聯(lián)網(wǎng)平臺下的資源開放共享

“硬資源”方面，第一是硬件模塊。小米為生態(tài)鏈企業(yè)提供可無縫并入的硬件及軟件模塊，合作伙伴無需大量投資資源開發(fā)復(fù)雜的綜合軟件，可直接接入小米的模組或者嵌入式系統(tǒng)。第二是控制中心，所有合作伙伴的產(chǎn)品共享一個控制中心，如小米的人工智能語音助手或米家APP，減輕用戶負擔(dān)。第三是云平臺資源。小米利用云平臺已有的大量數(shù)據(jù)，為合作伙伴產(chǎn)品提供用戶數(shù)據(jù)支持，提高智能設(shè)備IoT活躍度。第四是零售平臺資源。小米是最大的IoT設(shè)備銷售廠商之一，有強勁的銷售平臺，小米向合作企業(yè)廣泛開放包括電商、米家在內(nèi)的多種銷售渠道?！败涃Y源”方面，第一是投資和孵化能力。第二是軟件開發(fā)商的認證計劃，對優(yōu)秀的產(chǎn)品提供一定的補貼。小米對整個IoT社區(qū)有高額的產(chǎn)品補貼，使產(chǎn)品的活躍性獲得大幅度提升，幫助生態(tài)鏈產(chǎn)品獲得更多的用戶。

3.投融資開放穩(wěn)定，防范財務(wù)風(fēng)險

小米與樂視同樣以建造生態(tài)圈和互聯(lián)網(wǎng)平臺為企業(yè)戰(zhàn)略目標，區(qū)別于樂視的資金鏈斷裂，小米生態(tài)蓬勃發(fā)展。其主要原因在于小米價值網(wǎng)的構(gòu)建過程中對關(guān)鍵因素進行了控制。

核心企業(yè)的盈利能力是現(xiàn)金流的“底線”，這個基礎(chǔ)至關(guān)重要。價值網(wǎng)相比于價值鏈，是一種更為激進的擴張戰(zhàn)略，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險進一步放大，價值網(wǎng)中資金在各成員間多方向、多鏈條的交叉流動，風(fēng)險很大，核心企業(yè)作為價值網(wǎng)的支點，應(yīng)該具有較強的盈利能力和“造血能力”，可以為企業(yè)的進一步發(fā)展提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流。小米科技以小米手機和硬件作為價值網(wǎng)核心，雖然雷軍稱其綜合利潤率不超過5%，但依然為整個價值網(wǎng)提供了基礎(chǔ)資金保障。而樂視網(wǎng)作為樂視生態(tài)的核心，視頻內(nèi)容的高投入及回報長的周期性使其盈利能力較弱，資金鏈斷裂風(fēng)險也較高。

小米價值網(wǎng)的構(gòu)建充分發(fā)揮了資金的杠桿撬動作用。小米在價值網(wǎng)的構(gòu)建中，尤其針對上下游供應(yīng)商企業(yè)，利用“投資+孵化”的方式，只少量入股，并不直接控股，給予合作企業(yè)相應(yīng)的“軟”“硬”資源，實現(xiàn)了以較少的資金構(gòu)建龐大價值網(wǎng)的任務(wù)，充分發(fā)揮了資金的杠桿作用。相比樂視，樂視生態(tài)以控股投資為主要方式，需要的資金量較大，同時也為企業(yè)帶來了較高的財務(wù)風(fēng)險。小米的價值網(wǎng)最大限度的減少了財務(wù)風(fēng)險，并為價值網(wǎng)的繼續(xù)延伸提供了可能。

小米的價值網(wǎng)更為開放。小米通過手機、智能硬件作為擴展價值網(wǎng)的核心，價值網(wǎng)中的企業(yè)可以為其不斷增加應(yīng)用場景，擴大核心企業(yè)的覆蓋范圍。而其他企業(yè)也可以共享小米的數(shù)據(jù)平臺和系統(tǒng)服務(wù)，雙方互惠互利。如小米積極擴展智能硬件范圍，從空氣凈化器到空調(diào)等，讓更多的產(chǎn)品加入小米的智能家居系統(tǒng)。再比如小米通過與宜家的合作，賦予了宜家傳統(tǒng)家居智能化的色彩。對于小米來說，互聯(lián)網(wǎng)平臺增加了智能硬件的聯(lián)網(wǎng)數(shù)，延伸了價值網(wǎng)的邊界。對于合作企業(yè)而言，它們通過小米的價值網(wǎng)實現(xiàn)了向智能化產(chǎn)品的低成本升級。而樂視的價值網(wǎng)及生態(tài)則較為封閉，與小米的智能開放電子商務(wù)平臺不同，樂視的價值網(wǎng)以樂視網(wǎng)及其視頻內(nèi)容為核心，通過控股外圍企業(yè)擴展價值網(wǎng)。外圍企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或內(nèi)容如樂視電視，主要服務(wù)于核心企業(yè)，承擔(dān)樂視視頻內(nèi)容輸出的角色，核心企業(yè)與外圍企業(yè)各自為對方服務(wù)。這樣的“專屬”特征導(dǎo)致價值網(wǎng)的開放度不夠，降低了其擴展速度和規(guī)模，增加了對資金的需求和企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

五、借鑒與啟示

本文對小米財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略協(xié)同演化與價值創(chuàng)造進行了探究，并總結(jié)其成功經(jīng)驗，給新經(jīng)濟下的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提出幾點借鑒與啟示。

(一)運籌帷幄，注重戰(zhàn)略布局與財務(wù)、經(jīng)營戰(zhàn)略協(xié)同

對于初創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，面對激烈的競爭環(huán)境，建立自身的競爭優(yōu)勢成為企業(yè)的核心訴求。企業(yè)應(yīng)更加重視長期戰(zhàn)略布局，培養(yǎng)基于戰(zhàn)略的核心競爭優(yōu)勢。企業(yè)的短期經(jīng)營戰(zhàn)略作為業(yè)務(wù)一線的排頭兵，直接影響企業(yè)的營收和價值提升，只有符合企業(yè)的戰(zhàn)略布局，才能真正為企業(yè)帶來價值。同時，財務(wù)戰(zhàn)略作為后方支持，應(yīng)以企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略為基準進行謀劃。投資戰(zhàn)略和融資戰(zhàn)略在投融資目的、投融資規(guī)模、投融資方向上都應(yīng)與經(jīng)營戰(zhàn)略匹配。發(fā)揮財務(wù)戰(zhàn)略對經(jīng)營戰(zhàn)略的先導(dǎo)作用和支持作用，經(jīng)營戰(zhàn)略對財務(wù)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)支撐作用可使企業(yè)保持競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)價值創(chuàng)造。投資戰(zhàn)略與融資戰(zhàn)略本身也應(yīng)相互配合，融資的速度及規(guī)模應(yīng)充分考慮業(yè)務(wù)發(fā)展速度。同時，投資戰(zhàn)略應(yīng)保證業(yè)務(wù)具有一定的利潤來源，能使自身的營業(yè)利潤成為內(nèi)部融資渠道，以“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)構(gòu)建企業(yè)抗風(fēng)險能力。

(二)順勢而為，聚焦關(guān)鍵環(huán)節(jié)，進行基于價值鏈的價值創(chuàng)造

企業(yè)應(yīng)重新審視自己所參與的價值過程，結(jié)合產(chǎn)業(yè)環(huán)境，不斷感知市場需求的變化，從自身資源優(yōu)勢與劣勢出發(fā)重新自我定位，聚焦價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的同時分離不具有優(yōu)勢或低價值環(huán)節(jié)，樹立基于價值鏈的價值創(chuàng)造理念，實現(xiàn)投融資的精準和高效。這一理念關(guān)鍵在于通過優(yōu)化整個價值鏈的資源配置并降低關(guān)鍵環(huán)節(jié)成本來實現(xiàn)價值創(chuàng)造，既要關(guān)注財務(wù)戰(zhàn)略，又要關(guān)注經(jīng)營戰(zhàn)略。從籌資戰(zhàn)略來看，價值鏈籌資戰(zhàn)略不僅關(guān)注本企業(yè)融資狀況，也關(guān)注價值鏈上下游企業(yè)的融資狀況。通過供應(yīng)鏈融資、戰(zhàn)略伙伴選擇等方式實現(xiàn)價值鏈不同環(huán)節(jié)資金資源的有效配合，保證資金鏈的完整和資金流的順暢運行。從投資戰(zhàn)略來看，價值鏈投資戰(zhàn)略要求企業(yè)利用入股投資、并購、重組等方式形成價值鏈的優(yōu)勢環(huán)節(jié)，并采用業(yè)務(wù)外包等形式來處理非核心業(yè)務(wù)，獲取不可復(fù)制的長期競爭優(yōu)勢。

(三)珠聯(lián)璧合，建立企業(yè)內(nèi)外部協(xié)同創(chuàng)新體系

中國經(jīng)濟體系由傳統(tǒng)經(jīng)濟占主導(dǎo)向新經(jīng)濟占主導(dǎo)的趨勢愈演愈烈，減少對傳統(tǒng)發(fā)展路徑的依賴，依靠創(chuàng)新驅(qū)動經(jīng)濟發(fā)展，成為我國新經(jīng)濟發(fā)展及促進產(chǎn)業(yè)升級的必由之路。在新經(jīng)濟的背景下，單獨的創(chuàng)新活動，甚至小范圍、單層次的合作創(chuàng)新已很難滿足技術(shù)創(chuàng)新的需要，發(fā)展外部價值鏈進行協(xié)同創(chuàng)新成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)價值創(chuàng)造的新動力。企業(yè)不僅需要在內(nèi)部建立商業(yè)模式、產(chǎn)品、技術(shù)、融資方式、投資理念等全方位的協(xié)同創(chuàng)新體系，還需要充分進行企業(yè)間合作，加強供應(yīng)端和銷售端協(xié)同創(chuàng)新，形成產(chǎn)業(yè)競爭鏈條。

(四)化敵為友，資源互補，通力合作，共筑價值網(wǎng)系統(tǒng)

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展打破了行業(yè)間的壁壘，產(chǎn)業(yè)的邊界變得更加模糊。每個企業(yè)都應(yīng)將自己定位于某個價值網(wǎng)的特定成員。在價值網(wǎng)內(nèi)，企業(yè)間實現(xiàn)資源置換，優(yōu)勢互補，共享生態(tài)資源，風(fēng)險共擔(dān)，可以最大限度地提高企業(yè)自身的運營效率和創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)化率。價值網(wǎng)的構(gòu)建需要大量資金，且需要一定的時間來實施這個戰(zhàn)略，保證價值網(wǎng)擴張有充足現(xiàn)金流。在價值網(wǎng)構(gòu)建中應(yīng)注意，價值網(wǎng)的核心企業(yè)應(yīng)是具有穩(wěn)定利潤來源的企業(yè)，確保一旦融資出現(xiàn)問題，企業(yè)的現(xiàn)金流有基本保障。價值網(wǎng)的構(gòu)建應(yīng)充分考慮資金的撬動作用，企業(yè)對自己的投資和合作方式要進行慎重選擇，用較少的現(xiàn)金需求撬動最大的“網(wǎng)”，減少企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。同時應(yīng)注重價值網(wǎng)的開放與互利。企業(yè)生態(tài)優(yōu)勢的構(gòu)建并非一蹴而就，需要基于消費場景，在特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)打造垂直閉合產(chǎn)業(yè)鏈，夯實基礎(chǔ)設(shè)施，構(gòu)建開放共享平臺。通過利用平臺的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，企業(yè)的自身優(yōu)勢能輻射到更多產(chǎn)業(yè)，將更多產(chǎn)業(yè)納入價值網(wǎng)中，形成多產(chǎn)業(yè)多企業(yè)協(xié)同的價值系統(tǒng)，逐步培育起不同于傳統(tǒng)核心競爭力的生態(tài)優(yōu)勢，實現(xiàn)每個企業(yè)的價值創(chuàng)造。