新零售的五大變數(shù)

劉曠

時(shí)代拋棄你的時(shí)候，連一聲再見都不會(huì)說。電商發(fā)展十幾年來，滲透率已經(jīng)非常高，純電商的發(fā)展模式也觸到了天花板。當(dāng)線上流量紅利見底，傳統(tǒng)電商的盈利速度開始放緩時(shí)，資本家們開始轉(zhuǎn)換方式，希望能用線下行為去影響線上購物，緊接著，越來越多的消費(fèi)模式浮出市場(chǎng)，新零售隊(duì)伍也在慢慢壯大。

2018年可以說是新零售風(fēng)刮得很猛的一年，不少企業(yè)趁著風(fēng)口賺了一筆，但也有不少企業(yè)深陷風(fēng)口，損失慘重，這正是幾家歡喜幾家愁。關(guān)于2019年新零售的發(fā)展，仍存留著五個(gè)問題需要行業(yè)來解答。

1.新零售巨頭格局怎么變？

隨著新零售起風(fēng)，一場(chǎng)新零售市場(chǎng)的爭奪戰(zhàn)正以騰訊、京東對(duì)壘阿里而全面爆發(fā)。新零售市場(chǎng)開始以“騰訊系”、“阿里系”兩大陣營站隊(duì)，傳統(tǒng)商超們也積極投入到巨頭懷抱。其中，沃爾瑪、永輝、家樂福等入騰訊陣營，大潤發(fā)、三江、新華都、銀泰等入阿里陣營。

陣容上，外籍老將沃爾瑪和家樂福，以及永輝通通歸于騰訊隊(duì)，所以在氣勢(shì)上騰訊更勝一籌。但是，阿里本是做零售出身，并圍繞著零售的主干去衍生各種業(yè)務(wù)。當(dāng)線上流量出現(xiàn)瓶頸時(shí)，阿里對(duì)線下流量的迫切程度絕不低于騰訊。未來，在阿里的指導(dǎo)下，阿里系下的傳統(tǒng)商超們能否在新零售的改革中完成蛻變？加上目前盒馬鮮生已處于盈利狀態(tài)，或許在未來，阿里會(huì)對(duì)大潤發(fā)進(jìn)行“盒馬鮮生”式的改造？一切都處于預(yù)測(cè)之中。

在《2017年中國超市100強(qiáng)排行榜》顯示的數(shù)據(jù)中，華潤萬家排名第一，康成投資的大潤發(fā)排名第二，沃爾瑪排名第三。其中大潤發(fā)2017年的含稅銷售額為954億元，而沃爾瑪中國的含稅銷售額為802.78億元，二者差距不算太大。只不過，在阿里的指導(dǎo)下，且以大潤發(fā)在全國范圍較高的普及率，若真的融入盒馬鮮生的模式后與緊隨者沃爾瑪拉開距離也不是沒有可能。

不過話說回來，在有著互聯(lián)網(wǎng)基因的騰訊的帶領(lǐng)下，將微信的十幾億用戶往傳統(tǒng)商超那引流，特別是與沃爾瑪?shù)膹?qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，很可能沃爾瑪中國將會(huì)超越大潤發(fā)，甚至?xí)【喨A潤萬家老大的地位直接站首位。因?yàn)槲⑿乓呀?jīng)完全滲入國民生活，所以以微信展開的一系列營銷活動(dòng)人們普遍接受程度較高，例如微信小程序的推廣。所以，沃爾瑪、家樂福、永輝們?cè)诮尤腧v訊之后，能收獲大量微信用戶也是可以預(yù)見的。

總的來說，未來幾年的新零售格局還是會(huì)以騰訊系、阿里系去劃分，短時(shí)間內(nèi)應(yīng)該不會(huì)出現(xiàn)變動(dòng)。未來，在騰訊和阿里的改革下，到底是騰訊系商超們表現(xiàn)得更加亮眼，還是阿里系商超們更加亮眼，一切都很難說，畢竟騰訊與阿里的教材不同。這場(chǎng)以巨頭為主導(dǎo)來改造傳統(tǒng)商超的戰(zhàn)爭，究竟會(huì)鹿死誰手，讓我們拭目以待。

2.新零售改革方向能否統(tǒng)一？

分享一組有意思的數(shù)據(jù)，2017年社會(huì)消費(fèi)品零售總額為36.6萬億，其中線下占比85%，線上占比僅15%，所以說盡管電商如火如荼地進(jìn)行，但實(shí)際上線下才是賺錢的大頭。于是，傳統(tǒng)電商開始研究如何結(jié)合線下將流失人口紅利挽回，而線下實(shí)體零售正積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，希望借助外力讓自己不至于被淘汰。

只不過，無論是互聯(lián)網(wǎng)巨頭也好，傳統(tǒng)零售商超也罷，對(duì)新零售概念的落地都不太一樣。因?yàn)樾袠I(yè)并沒有固定的方向，所以一直到現(xiàn)在，新零售究竟是一種怎樣的市場(chǎng)模式?jīng)]有人可以解釋得十分清楚，這也導(dǎo)致了不少人模糊地認(rèn)為，新零售的方向指的就是線上線下巨頭和商超們的結(jié)合。

馬云曾經(jīng)說過：“新零售就是線上線下的結(jié)合，人、貨、倉、配的整個(gè)結(jié)合。電商在前面10年發(fā)展非?？?，但是電商就像空軍必須有地面的配合，如果電商發(fā)展很好，實(shí)體的商場(chǎng)發(fā)展不好，對(duì)大家都不好。另外，怎樣把消費(fèi)者、貨物和配送，供應(yīng)鏈完善的結(jié)合起來，就是新零售?！?/p>

也有觀點(diǎn)認(rèn)為，“新零售就是O2O的深度結(jié)合”、“新零售是集大數(shù)據(jù)、智能物流、人工智能的一項(xiàng)服務(wù)零售”……或者也可以暫時(shí)給它定義為市場(chǎng)以前沒有出現(xiàn)過的、新穎的、可以令消費(fèi)者接受的新模式。比如以盒馬鮮生、超級(jí)物種為代表的“餐飲+超市+O2O”模式，或者是京東到家、物美的多點(diǎn)外送、每日優(yōu)鮮的生鮮到家模式等等。

所以，未來新零售在改革的方向上是否能清晰些、具體些？至少能讓企業(yè)有一個(gè)方向，讓消費(fèi)者能看得清升級(jí)后的不同。而且，游戲有游戲的規(guī)則，行業(yè)也應(yīng)該有行業(yè)的規(guī)則，市場(chǎng)規(guī)則若不明朗，出現(xiàn)市場(chǎng)亂象的可能性也會(huì)提高。所以，可以預(yù)測(cè)新零售在不久的將來，應(yīng)該會(huì)有一套新的法則，來統(tǒng)一未來要發(fā)展的方向，因?yàn)樾铝闶勰Ｊ皆谖磥韼资昀飼?huì)是主導(dǎo)市場(chǎng)的主流模式。

3.虧損頻發(fā)，未來能否扭虧為盈？

雖然說阿里的盒馬鮮生在新零售模式中有了行業(yè)突破，且據(jù)盒馬CEO侯毅介紹，開店1.5年以上的盒馬鮮生門店單店坪效超過5萬元，單店日均銷售額超過80萬元。但是，行業(yè)中也有永輝燒錢投資超級(jí)物種，最后卻因超級(jí)物種持續(xù)虧損而被剝離出永輝的例子，數(shù)據(jù)顯示，2018年前三季度，永輝云創(chuàng)虧損金額達(dá)到了6.17億元。以“超市+餐飲”的新零售企業(yè)還有許多已經(jīng)成了“先烈”，比如，新零售網(wǎng)紅企業(yè)地球港發(fā)展11個(gè)月就被曝出5家店全關(guān)，而復(fù)華打造的另一新物種D5廚房，營業(yè)不到半年也關(guān)了店。另外，國美零售也曾發(fā)布盈利預(yù)警公告，因進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)施期，國美集團(tuán)的銷售收入預(yù)期同比下滑約9%，預(yù)計(jì)虧損在3.8億-4.8億元人民幣。

除此之外，阿里巴巴曾投資200多億拿下大潤發(fā)，但是不到三個(gè)月就換了六位董事會(huì)的人。雖有阿里的支持，但大潤發(fā)仍處于新零售邊緣試水的階段。所以在整體上，2018年這張新零售的答卷是不太盡如人意的。很大原因是因?yàn)榇舜涡铝闶鄹母镞€處于初級(jí)階段，或許企業(yè)們將虧損歸為試錯(cuò)成本也純屬正常。2018年的困惑還是留到了2019年，未來涉足新零售的企業(yè)是否能有質(zhì)的飛躍，還需要各個(gè)企業(yè)在戰(zhàn)略布局上加以把控。

4.技術(shù)、體驗(yàn)是否有新突破？

沒有了用戶高速增長的互聯(lián)網(wǎng)紅利，電商的增速大幅放緩。漸漸地，相比于線上，通過場(chǎng)景化的線下體驗(yàn)似乎更能增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)生活的現(xiàn)實(shí)體驗(yàn)感，這樣一來，消費(fèi)者對(duì)線下品牌或許更容易形成品牌認(rèn)知度。于是我們看到一個(gè)現(xiàn)象，市面上“無人”模式的銷售方式越來越多，有無人貨柜、無人超市等等。而到店接受服務(wù)的過程中，智慧餐廳、大數(shù)據(jù)點(diǎn)單、AI刷臉支付等等刷新了人們對(duì)科技化消費(fèi)的認(rèn)知。此外，還有代替了快遞員的無人機(jī)配送。比如京東、超級(jí)物種等品牌均開始了無人機(jī)試點(diǎn)。當(dāng)然，這就需要很強(qiáng)的技術(shù)積累和投入了。

以無人超市為例，從表面上看，無人超市是為了降本增效，但實(shí)際上這僅僅省去了收銀員和服務(wù)員的用人成本，因?yàn)檠a(bǔ)貨、整理貨架、店面清潔還是需要后期工作人員來完成。此外，設(shè)備難免會(huì)發(fā)生故障，況且在“無人”模式下，發(fā)生故障后得到的反饋可能不及傳統(tǒng)的零售超市來得快。

所以在技術(shù)欠缺、模式不成熟的實(shí)情下，新零售在標(biāo)榜上做過多的渲染依然無法改變無人超市的痛點(diǎn)。這樣一來，由于技術(shù)不成熟而帶來不佳的用戶體驗(yàn)對(duì)新零售企業(yè)而言是窒息的。因?yàn)橄M(fèi)者接受新零售的“新”，是來自于新零售的科技感能滿足消費(fèi)者求便利的心理，所以，用戶體驗(yàn)無論是在過去還是在未來，都是新零售企業(yè)必須要重視的環(huán)節(jié)。

而上述的改變能否在未來出現(xiàn)成效，技術(shù)能否得到提煉，用戶體驗(yàn)?zāi)芊竦玫教岣?，是新零售行業(yè)必須要解決的問題。

5.新零售是革命還是救命？

如果說新零售是革了傳統(tǒng)零售的命，那么最明顯的例子就是深圳的一家老品牌商超——人人樂。公開資料顯示，2014年-2017年其凈利潤均為負(fù)數(shù)，由于公司作為傳統(tǒng)零售業(yè)，近些年來受電商迅猛發(fā)展的沖擊，營業(yè)收入持續(xù)下降，2017年甚至虧損了5億多元。如果說新零售是傳統(tǒng)零售的救命稻草，人人樂超市算是其中的一個(gè)案例。在新零售的推動(dòng)下，人人樂開始與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作。人人樂與京東、騰訊旗下的互聯(lián)網(wǎng)微眾銀行、多點(diǎn)等保持著不同程度的合作。

另外，除了人人樂新零售改造初有成效，聯(lián)華超市表示業(yè)績扭虧為盈主要?dú)w因于集團(tuán)持續(xù)轉(zhuǎn)型提升，而取得成效也帶來了同店的業(yè)績提升。相關(guān)媒體也曾報(bào)道，紅旗連鎖凈利增長主要是因?yàn)楣纠^續(xù)加強(qiáng)了大數(shù)據(jù)的運(yùn)用及分析、持續(xù)對(duì)門店商品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整、提升門店管理效率等。

一切才剛剛開始，市場(chǎng)仍存在很多變數(shù)，新產(chǎn)業(yè)的初期會(huì)有無數(shù)種可能。若要評(píng)價(jià)2018年新零售對(duì)零售行業(yè)的價(jià)值屬于革命與救命的比重，可能還是后者的占比較大些。新零售實(shí)際上幫助了傳統(tǒng)零售在互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)等方面的升級(jí)。而未來，新零售是否能繼續(xù)為零售行業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，還要看今年的成績了。