企業(yè)生態(tài)轉(zhuǎn)型的“殺手锏”

王子陽(yáng) 魏煒 朱武祥

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)從“單打獨(dú)斗、獨(dú)創(chuàng)價(jià)值”變成“集團(tuán)作戰(zhàn)”，共創(chuàng)“生態(tài)價(jià)值”。

不斷涌現(xiàn)的新技術(shù)與新商業(yè)模式顛覆了原有的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，依賴單純產(chǎn)品且在既定產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)展開競(jìng)爭(zhēng)的場(chǎng)景將越來(lái)越少，更多的是具有不同資源能力的企業(yè)之間形成合作，基于一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)共同進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。例如基于云服務(wù)進(jìn)軍實(shí)體零售、醫(yī)藥、汽車等多個(gè)領(lǐng)域的亞馬遜，擁有近百家生態(tài)鏈企業(yè)的小米，憑借“人單合一模式”從傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型開放創(chuàng)新平臺(tái)的海爾等企業(yè)，均已經(jīng)作為核心企業(yè)重構(gòu)了其所在的生態(tài)系統(tǒng)，提出了更具競(jìng)爭(zhēng)力的解決方案，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)形成了“降維打擊”?？梢哉f(shuō)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)正在升級(jí)為生態(tài)系統(tǒng)之間的比拼。

企業(yè)不是孤立的存在，而是與上下游合作伙伴、客戶、政府、銀行等不同利益相關(guān)方組成的生態(tài)系統(tǒng)共同創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)價(jià)值，這些不同的利益相關(guān)方各具資源稟賦或擅長(zhǎng)某類業(yè)務(wù)活動(dòng)，并以交易結(jié)構(gòu)為紐帶緊密組織起來(lái)。面對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的全新游戲規(guī)則和充滿活力的顛覆者，傳統(tǒng)企業(yè)倘若繼續(xù)孤軍奮戰(zhàn)，獨(dú)創(chuàng)價(jià)值，很可能在新戰(zhàn)場(chǎng)上落入下風(fēng)。因此，企業(yè)不應(yīng)僅將視角停留在企業(yè)內(nèi)部以及同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者，還必須擁有全局觀，積極尋求資源能力互補(bǔ)的外部合作方實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)作戰(zhàn)、共創(chuàng)價(jià)值”。對(duì)于企業(yè)管理者，則需要從企業(yè)戰(zhàn)略思維上升到生態(tài)模式思維的高度，通過(guò)對(duì)利益相關(guān)者進(jìn)行“賦能”和“使能”，達(dá)到提高生態(tài)系統(tǒng)整體競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。具體而言，是需要在生態(tài)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)層面，重新探討價(jià)值創(chuàng)造邏輯、價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值分配方式。

重構(gòu)與持續(xù)優(yōu)化生態(tài)模式

為了重構(gòu)生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)管理者需要認(rèn)識(shí)新的價(jià)值創(chuàng)造邏輯、價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)和分配方式。企業(yè)應(yīng)從傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維，轉(zhuǎn)變?yōu)樯鷳B(tài)模式思維。

生態(tài)模式的價(jià)值創(chuàng)造邏輯

企業(yè)重構(gòu)生態(tài)系統(tǒng)，首先需要明晰生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造邏輯。焦點(diǎn)企業(yè)應(yīng)在“生態(tài)系統(tǒng)價(jià)值創(chuàng)造最大化的前提下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化”的邏輯下，促成交易結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，將資源、活動(dòng)組織起來(lái)，從中獲取更多價(jià)值實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身價(jià)值的增長(zhǎng)。

傳統(tǒng)企業(yè)在戰(zhàn)略維度上，根據(jù)波特的產(chǎn)業(yè)選擇理論，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，即選擇的行業(yè)、價(jià)值鏈環(huán)節(jié)、選擇的顧客和產(chǎn)品是什么。企業(yè)更傾向于提升自身相較于上下游的溢價(jià)能力進(jìn)而搶占價(jià)值鏈條內(nèi)的更多利潤(rùn)，這是一種零和博弈思維，波特五力模型就是這個(gè)邏輯的典型工具。而上升到生態(tài)系統(tǒng)維度，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以來(lái)源于與相關(guān)者共同構(gòu)建的生態(tài)系統(tǒng)的差異，以及相同生態(tài)系統(tǒng)下模式的差異。

生態(tài)模式價(jià)值創(chuàng)造邏輯的重要關(guān)注點(diǎn)在于，焦點(diǎn)企業(yè)和與之產(chǎn)生交易關(guān)系的其他角色應(yīng)形成正和博弈，為生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造足夠大的增量?jī)r(jià)值。生態(tài)系統(tǒng)的不斷優(yōu)化增加其與其他生態(tài)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勝概率，進(jìn)而也促進(jìn)了焦點(diǎn)企業(yè)自身的發(fā)展；反之，如果僅追求企業(yè)自身利益最大化而忽略環(huán)境，無(wú)異于涸澤而漁，導(dǎo)致適得其反的效果。例如怡寶作為中國(guó)銷售額最大的礦泉水品牌之一，雖然擁有極強(qiáng)的上下游議價(jià)能力，不但不占用上下游資金，卻主動(dòng)聯(lián)合其兄弟公司華潤(rùn)銀行為供應(yīng)商和銷售渠道提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)，降低整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的財(cái)務(wù)成本，實(shí)現(xiàn)更高的生態(tài)系統(tǒng)價(jià)值增值。

因此，生態(tài)模式的價(jià)值創(chuàng)造邏輯在于，通過(guò)優(yōu)化眾多利益相關(guān)方的交易，實(shí)現(xiàn)各方的協(xié)同發(fā)展，將生態(tài)系統(tǒng)做大做強(qiáng)。實(shí)現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)總體價(jià)值增值最大化是焦點(diǎn)企業(yè)股東利益的最大化（即從生態(tài)獲益）的必經(jīng)途徑?；谏鷳B(tài)的價(jià)值創(chuàng)造邏輯有著顯著的中國(guó)大一統(tǒng)的集體主義哲學(xué)思想，而各個(gè)主體追求自身價(jià)值最大化的經(jīng)濟(jì)人假設(shè)則是西方哲學(xué)的重要特點(diǎn)。在真實(shí)的商業(yè)環(huán)境中，可以通過(guò)模式的設(shè)計(jì)與優(yōu)化不斷實(shí)現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)價(jià)值增值最大化與焦點(diǎn)企業(yè)價(jià)值增值最大化的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。這種頂層設(shè)計(jì)上的協(xié)調(diào)統(tǒng)一比兩種價(jià)值創(chuàng)造邏輯的對(duì)立對(duì)企業(yè)的發(fā)展更具有價(jià)值。

生態(tài)模式的價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)

在生態(tài)模式的價(jià)值創(chuàng)造邏輯中，生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造能力、資源能力、成長(zhǎng)潛能都需要新的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在以往的價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)中，企業(yè)更關(guān)注的是其提供的產(chǎn)品與服務(wù)價(jià)值，而生態(tài)模式的價(jià)值體現(xiàn)在企業(yè)主體、企業(yè)用戶、企業(yè)合作方共同創(chuàng)造的價(jià)值總和，進(jìn)一步關(guān)注不同主體之間未來(lái)可能的交易關(guān)系即生態(tài)的潛在價(jià)值。生態(tài)系統(tǒng)整體創(chuàng)造的價(jià)值增值應(yīng)盡可能高于構(gòu)建并維持生態(tài)系統(tǒng)的成本。二者差值代表生態(tài)模式創(chuàng)造價(jià)值空間的大小，亦體現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)效率。具體而言，生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的用戶數(shù)、利益相關(guān)方數(shù)量，以及與二者的交易緊密度能夠反映生態(tài)系統(tǒng)的潛在價(jià)值，這些潛在價(jià)值能夠通過(guò)交易結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)被挖掘出來(lái)。

首先，用戶是生態(tài)系統(tǒng)的重要組成部分，對(duì)于to C型企業(yè)則尤為重要，所以用戶數(shù)是衡量企業(yè)價(jià)值的重要指標(biāo)。根據(jù)普拉哈拉德提出的價(jià)值共創(chuàng)理論，企業(yè)與用戶的溝通程度越高，越了解用戶的需求，才越能實(shí)現(xiàn)共同價(jià)值創(chuàng)造；用戶滿意程度越高，越可以增加用戶黏性，提升持續(xù)交易的可能。例如用戶參與到產(chǎn)品的迭代設(shè)計(jì)過(guò)程，形成用戶社群，用戶參與產(chǎn)品營(yíng)銷環(huán)節(jié)等，均可為生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造出更高的價(jià)值。

其次，生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)主體的數(shù)量和質(zhì)量關(guān)系到生態(tài)系統(tǒng)的健康運(yùn)轉(zhuǎn)程度。企業(yè)若要提升整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值空間，需要提升生態(tài)系統(tǒng)的豐富程度，引入互補(bǔ)性或多元化的利益相關(guān)方。而后通過(guò)系統(tǒng)內(nèi)商業(yè)模式的不斷迭代升級(jí)幫助相關(guān)方做大做強(qiáng)，喚醒和挖掘現(xiàn)有生態(tài)系統(tǒng)沉睡的資源，促進(jìn)整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的繁榮。例如，美團(tuán)作為其餐飲生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的核心企業(yè)，不僅需要與盡可能多的用戶、商戶、快遞員構(gòu)建連接以壯大其生態(tài)系統(tǒng)，還需要不斷運(yùn)用自身資源能力為平臺(tái)上的餐廳賦能，提升整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造能力。美團(tuán)在幫助入駐平臺(tái)的餐廳提升競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，亦使得多個(gè)利益相關(guān)方在該生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)共同獲利。當(dāng)生態(tài)系統(tǒng)中積累了足夠多的利益相關(guān)方，并實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資源能力的充分交易，生態(tài)系統(tǒng)就將實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的正反饋，創(chuàng)造更高的價(jià)值增值。

生態(tài)模式的價(jià)值分配方式

“利可共不可獨(dú)”，在價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值衡量的基礎(chǔ)之上，核心企業(yè)應(yīng)當(dāng)主導(dǎo)合理的價(jià)值分配方式，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，維系生態(tài)系統(tǒng)持續(xù)發(fā)展。這就決定了生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值分配方式必須滿足兩個(gè)原則：所有利益相關(guān)方必須獲得與其貢獻(xiàn)的價(jià)值和資源相應(yīng)的收益（人人分到價(jià)值）；各個(gè)相關(guān)方參與該生態(tài)系統(tǒng)獲得的收益，應(yīng)當(dāng)高于其所投入資源能力的機(jī)會(huì)成本（價(jià)值空間足夠）。而對(duì)于不同的模式或生態(tài)系統(tǒng)，可以有不同的價(jià)值分配方式，例如固定剩余分成，價(jià)差模式，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、過(guò)路費(fèi)模式，等等。焦點(diǎn)企業(yè)原則上應(yīng)以生態(tài)系統(tǒng)整體利益最大化為出發(fā)點(diǎn)，滿足利益相關(guān)方的發(fā)展需求，這樣才能讓生態(tài)模式的穩(wěn)定性較高，具有可持續(xù)性。另外，一個(gè)優(yōu)秀的交易分配方式可以激勵(lì)利益相關(guān)者為生態(tài)系統(tǒng)貢獻(xiàn)更多的價(jià)值。例如企業(yè)在與資本合作方共同制定價(jià)值分配方式時(shí)，不應(yīng)僅關(guān)注到金融資源的回報(bào)率，還需要進(jìn)一步考慮到資本方可能帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)資源、技術(shù)資源、用戶資源，為這部分資源能力提供回報(bào)，并激勵(lì)資本方繼續(xù)為生態(tài)系統(tǒng)帶來(lái)多種資源能力。

重構(gòu)生態(tài)模式的范式

海爾的共贏增值表是生態(tài)模式的管理工具范式，可以幫助企業(yè)構(gòu)建并持續(xù)優(yōu)化生態(tài)模式?；谏衔奶岢龅膬r(jià)值創(chuàng)造邏輯、衡量標(biāo)準(zhǔn)，以及分配方式，需要一個(gè)新管理工具有效引導(dǎo)企業(yè)及其內(nèi)部主體設(shè)計(jì)生態(tài)模式，并對(duì)其產(chǎn)生的生態(tài)價(jià)值進(jìn)行精準(zhǔn)衡量。為了解決此問(wèn)題，海爾率先提出“共贏增值表”。共贏增值表既能指導(dǎo)傳統(tǒng)企業(yè)生態(tài)模式重構(gòu)，又能引導(dǎo)動(dòng)態(tài)的生態(tài)模式升級(jí)，雙管齊下、循序漸進(jìn)，是海爾手上的一把利器。

海爾生態(tài)化的本質(zhì)原因在于家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品迭代速度快，龍頭企業(yè)之間技術(shù)儲(chǔ)備接近。為了尋求破局之道，海爾提出“人單合一”模式，將企業(yè)重構(gòu)為“平臺(tái)、小微、創(chuàng)客”的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)，小微成為創(chuàng)新和決策的基礎(chǔ)單元。共贏增值表正是為了能高效、快速地指引海爾的小微體快速實(shí)現(xiàn)生態(tài)化轉(zhuǎn)型而誕生的。以“樂(lè)家”“日日順?biāo)尽薄袄咨瘛钡葹榇淼闹T多生態(tài)小微都通過(guò)共贏增值表的指引逐步重構(gòu)生態(tài)模式，并在不斷地迭代其共贏增值表的過(guò)程中升級(jí)。

1.改變觀念。

海爾重構(gòu)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的第一要素是改變觀念，將價(jià)值創(chuàng)造的邏輯從單打獨(dú)斗提升到打群架的生態(tài)層面?；诓ㄌ貎r(jià)值鏈的傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論把目光局限在了價(jià)值鏈內(nèi)部，研究如何構(gòu)建自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以分到更多的“蛋糕”。生態(tài)模式的價(jià)值創(chuàng)造邏輯則是跳出價(jià)值鏈和企業(yè)自身視野，將焦點(diǎn)放在和其他利益相關(guān)者一起做大整個(gè)蛋糕上，把企業(yè)從與上下游的零和博弈中解放出來(lái)。張瑞敏在海爾生態(tài)化轉(zhuǎn)型實(shí)踐中也為共贏增值表提出了思想基礎(chǔ)：從生態(tài)視角切入，強(qiáng)調(diào)利益相關(guān)方的價(jià)值共創(chuàng)、價(jià)值共享。其核心邏輯正是從整個(gè)生態(tài)出發(fā)，通過(guò)把生態(tài)做大來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值空間的放大，進(jìn)而焦點(diǎn)企業(yè)與利益相關(guān)方從生態(tài)中獲益，實(shí)現(xiàn)股東利益的最大化。

共贏增值表的設(shè)計(jì)體現(xiàn)了海爾基于生態(tài)的價(jià)值創(chuàng)造邏輯。其中“用戶資源”與“資源方”兩項(xiàng)衡量生態(tài)系統(tǒng)中節(jié)點(diǎn)的數(shù)量和緊密程度，體現(xiàn)了生態(tài)系統(tǒng)的規(guī)模邊界與潛在的價(jià)值空間大小?！坝脩粼鲋捣窒怼焙饬苛松鷳B(tài)系統(tǒng)中各個(gè)利益相關(guān)方獲取的價(jià)值；“收入”“成本”與“邊際收益”衡量了焦點(diǎn)企業(yè)在生態(tài)中獲取的價(jià)值。共贏增值表以“生態(tài)”為首要觀念，聚焦于生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，其次關(guān)心生態(tài)中利益相關(guān)方獲取的價(jià)值，最后著眼焦點(diǎn)企業(yè)獲取的價(jià)值，以此為海爾重構(gòu)企業(yè)生態(tài)提供清晰的邏輯支撐。

2.更換標(biāo)尺。

與傳統(tǒng)企業(yè)價(jià)值不同的是，生態(tài)模式的價(jià)值創(chuàng)造是焦點(diǎn)企業(yè)與各個(gè)利益相關(guān)方共同創(chuàng)造的價(jià)值總和，其價(jià)值總和也需要用新的標(biāo)尺重新測(cè)量。共贏增值表則通過(guò)“用戶資源”和“資源方”兩個(gè)標(biāo)尺衡量生態(tài)價(jià)值。

用戶是生態(tài)系統(tǒng)的重要資源。張瑞敏曾講過(guò)“任何不基于用戶交互而發(fā)起的生產(chǎn)都應(yīng)該被叫?！薄Ｓ脩舻倪B接緊密程度越深，對(duì)企業(yè)的價(jià)值越大，因此共贏增值表按照小微體與用戶連接的緊密度，將用戶資源分級(jí)為“交互用戶”“活躍用戶”“用戶創(chuàng)客”和“終身用戶”。海爾旗下小微“雷神”正是遵從著這樣的理念，充分利用了用戶資源實(shí)現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的價(jià)值共創(chuàng)。2013年雷神發(fā)布首批產(chǎn)品之后，通過(guò)附贈(zèng)QQ群卡片的手段建立起一個(gè)300多人的種子用戶群，全流程交互參與到第二批雷神的設(shè)計(jì)、研發(fā)、測(cè)試的全過(guò)程。如今，借助交互社群、粉絲大會(huì)和交互陣地等渠道，雷神已實(shí)現(xiàn)以用戶為中心的產(chǎn)品快速迭代方法。

“資源方”也是相同的道理，資源方在新的價(jià)值創(chuàng)造邏輯下是焦點(diǎn)企業(yè)的戰(zhàn)友，能直接地幫助焦點(diǎn)企業(yè)擴(kuò)大生態(tài)系統(tǒng)的總價(jià)值。共贏增值表將資源方也分級(jí)為“交互資源方”和“活躍資源方”，前者衡量總數(shù)量，后者衡量緊密連接的資源方數(shù)量。資源方的數(shù)量越多、與海爾聯(lián)系越緊密，生態(tài)系統(tǒng)能創(chuàng)造的價(jià)值總和也就越高。

在生態(tài)模式下，共贏增值表利用“用戶”和“資源方”這兩把標(biāo)尺衡量了生態(tài)系統(tǒng)中的用戶和資源方的潛在價(jià)值，這些價(jià)值無(wú)法被直接定價(jià)，但卻是生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值空間中不可或缺的一部分。

3.提升格局。

在生態(tài)模式下，企業(yè)的價(jià)值獲取源于其在生態(tài)系統(tǒng)中貢獻(xiàn)的價(jià)值創(chuàng)造。對(duì)海爾而言，通過(guò)構(gòu)建生態(tài)共同創(chuàng)造價(jià)值并設(shè)置合理的價(jià)值分配機(jī)制，比在價(jià)值鏈上與相關(guān)者爭(zhēng)奪利潤(rùn)更有利于維持生態(tài)系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展。

共贏增值表中的“用戶增值分享”就是起到“分蛋糕”的作用，例如，第一項(xiàng)“資本分享”代表外部投資者獲得的股權(quán)收益，表示外部投資方提供的資本、帶來(lái)的專業(yè)資源產(chǎn)生的價(jià)值增值；第二項(xiàng)“資源分享”，即與焦點(diǎn)企業(yè)共創(chuàng)的各個(gè)資源方獲得的收益；第三項(xiàng)“創(chuàng)客分享”，就是焦點(diǎn)企業(yè)的員工在創(chuàng)業(yè)發(fā)展過(guò)程中獲取的薪酬；當(dāng)用戶通過(guò)參與產(chǎn)品迭代、擔(dān)當(dāng)意見領(lǐng)袖等方式進(jìn)入生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造中時(shí)，一部分價(jià)值增值分配到第四類“用戶分享”。

實(shí)際上，在共贏增值表所關(guān)注的現(xiàn)金形式的增值分享以外，還應(yīng)將焦點(diǎn)企業(yè)分享給其利益相關(guān)者的非現(xiàn)金形式的資源能力納入評(píng)價(jià)體系。如技術(shù)、數(shù)據(jù)、金融、服務(wù)能力等方面的支持等，能夠更好地服務(wù)核心用戶，實(shí)現(xiàn)對(duì)焦點(diǎn)企業(yè)的“賦能”；亦能夠幫助其利益相關(guān)者服務(wù)自身用戶，實(shí)現(xiàn)“使能”，實(shí)現(xiàn)雙贏。

4.持續(xù)優(yōu)化。

重構(gòu)生態(tài)模式只是生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的開始。當(dāng)企業(yè)基于生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，其所處環(huán)境變化的可能性會(huì)更加劇烈。環(huán)境的不確定性因素包括用戶需求的轉(zhuǎn)變，利益相關(guān)者的能力和訴求變化，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新動(dòng)向等。這要求企業(yè)管理者既要有空間上的格局觀，又要有時(shí)間上的動(dòng)態(tài)觀，持續(xù)優(yōu)化生態(tài)系統(tǒng)。共贏增值表及配套運(yùn)行機(jī)制形成了可供遵循的優(yōu)化路徑，幫助生態(tài)小微靈活應(yīng)對(duì)上述問(wèn)題，不偏離生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的主賽道。

生態(tài)小微的共贏增值表投入使用后，海爾的財(cái)務(wù)共享平臺(tái)可通過(guò)數(shù)字報(bào)表系統(tǒng)實(shí)時(shí)顯示表中各項(xiàng)數(shù)據(jù)，定期顯示目標(biāo)值與實(shí)際值差距。數(shù)據(jù)反饋到生態(tài)小微，由小微分析問(wèn)題，提出解決方案。這種“顯差關(guān)差”機(jī)制幫助生態(tài)小微捕獲生態(tài)系統(tǒng)各項(xiàng)指標(biāo)存在的問(wèn)題，提出整體優(yōu)化方案。2014年成立的“日日順?biāo)尽本褪沁\(yùn)用共贏增值表優(yōu)化業(yè)務(wù)模式，創(chuàng)造了多方共贏的小微生態(tài)。

生態(tài)系統(tǒng)模式抉擇

就像企業(yè)與企業(yè)之間存在競(jìng)爭(zhēng)一樣，生態(tài)系統(tǒng)與生態(tài)系統(tǒng)之間同樣存在競(jìng)爭(zhēng)。而生態(tài)系統(tǒng)間的競(jìng)爭(zhēng)更為殘酷，一旦生態(tài)系統(tǒng)在競(jìng)爭(zhēng)中落敗，系統(tǒng)內(nèi)的各利益主體均可能受到不同程度的打擊。這使得焦點(diǎn)企業(yè)一定要慎重決定其生態(tài)系統(tǒng)的邊界以及生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的商業(yè)模式。由于同一類生態(tài)系統(tǒng)，焦點(diǎn)企業(yè)和利益相關(guān)方的商業(yè)模式可以不同，各生態(tài)系統(tǒng)和其中焦點(diǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是不一樣的，故而對(duì)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)模式的頂層設(shè)計(jì)、時(shí)時(shí)迭代就變得極為重要。

企業(yè)從一個(gè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)化為另一個(gè)商業(yè)模式是要付出轉(zhuǎn)化成本的，基于共贏增值表可以通過(guò)“生態(tài)成本”一項(xiàng)提前預(yù)估這部分轉(zhuǎn)化成本的大小，并綜合價(jià)值創(chuàng)造和轉(zhuǎn)化成本，為是否向新模式轉(zhuǎn)型提供決策參考。這可以防止企業(yè)盲目進(jìn)行模式升級(jí)，而走向錯(cuò)誤方向。當(dāng)然，目前的共贏增值表在這個(gè)方面還不夠完善，未來(lái)還有很大的提升空間。

借鑒并應(yīng)用共贏增值表

借鑒共贏增值表重構(gòu)生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)需要做足準(zhǔn)備活動(dòng)，從組織、流程與企業(yè)文化三個(gè)方面打好基礎(chǔ)。

越是離消費(fèi)者更近的行業(yè)，客戶個(gè)性化、多元化的需求越明顯，就更加需要通過(guò)重構(gòu)生態(tài)系統(tǒng)加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。深入連接生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的各相關(guān)者、提升各方的資源交易程度、增加生態(tài)系統(tǒng)總價(jià)值創(chuàng)造、提升生態(tài)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)力是此類企業(yè)的共同需求。

以購(gòu)物中心為例，電商分流了線下門店銷售份額、同時(shí)大量奢侈品消費(fèi)向海外分流，使得購(gòu)物中心僅有的“地塊”價(jià)值創(chuàng)造能力大幅降低，對(duì)傳統(tǒng)租金模式提出了挑戰(zhàn)。購(gòu)物中心破局要點(diǎn)之一在于深挖相關(guān)者的多元需求，結(jié)合資源能力互補(bǔ)的相關(guān)企業(yè)構(gòu)建多元生態(tài)。例如西蒙作為購(gòu)物中心行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，為幫助商場(chǎng)內(nèi)的零售商創(chuàng)辦了西蒙時(shí)尚雜志，為其實(shí)現(xiàn)銷售引流；萬(wàn)達(dá)則依靠電影院業(yè)務(wù)，在文化產(chǎn)業(yè)形成大量合作關(guān)系，重構(gòu)其生態(tài)系統(tǒng)。

將共贏增值表針對(duì)這些企業(yè)所處行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行合理的改造，能夠有效幫助其構(gòu)建及優(yōu)化生態(tài)模式。當(dāng)然，在使用共贏增值表之前，企業(yè)需要做好準(zhǔn)備，從組織架構(gòu)、運(yùn)營(yíng)流程和企業(yè)文化三個(gè)角度入手對(duì)企業(yè)進(jìn)行改造。

重構(gòu)組織，激活神經(jīng)末梢

一般而言，絕大多數(shù)大型制造業(yè)企業(yè)近數(shù)十年來(lái)都采用科層制為主的組織架構(gòu)。這種自上而下的組織架構(gòu)能夠在靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下高效率地調(diào)動(dòng)企業(yè)資源進(jìn)行生產(chǎn)，但在當(dāng)下的生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中，則缺乏敏銳發(fā)掘消費(fèi)者需求的能力，無(wú)法適應(yīng)迅猛變化的市場(chǎng)。

而類似海爾的中間化組織則提升了企業(yè)的敏捷度。小微具有更大的決策權(quán)，這對(duì)于生態(tài)系統(tǒng)尤為重要。相對(duì)管理層而言，一線生產(chǎn)者直接面對(duì)市場(chǎng)，能更好地察覺(jué)到消費(fèi)者的需求，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的快速升級(jí)迭代過(guò)程。因此，企業(yè)管理層需要將生產(chǎn)決策權(quán)下放到一線生產(chǎn)者，構(gòu)建自下而上的生產(chǎn)決策反饋機(jī)制，從而對(duì)消費(fèi)者需求做出快速響應(yīng)。與此同時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)匹配激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)一線生產(chǎn)者積極尋找外部合作者構(gòu)建生態(tài)，并提供靈活的金融支持。

調(diào)整流程，加速信號(hào)反饋

企業(yè)往往有一套固定的運(yùn)營(yíng)流程，根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表、KPI指標(biāo)以及行業(yè)專有指標(biāo)來(lái)發(fā)現(xiàn)企業(yè)整體與局部尚待改進(jìn)的問(wèn)題。然而在生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中，外部市場(chǎng)、技術(shù)、模式往往瞬息萬(wàn)變，傳統(tǒng)的管理系統(tǒng)容易過(guò)于關(guān)注企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題，而失去對(duì)生態(tài)和市場(chǎng)的洞察。

生態(tài)企業(yè)需要在內(nèi)部指標(biāo)考核以外，將生態(tài)系統(tǒng)健康度、生態(tài)價(jià)值等指標(biāo)納入定期檢查反饋系統(tǒng)，并將這些指標(biāo)細(xì)化到部門、員工的績(jī)效考核中，匹配對(duì)應(yīng)的激勵(lì)、懲罰機(jī)制。對(duì)于外部環(huán)境、生態(tài)模式與生態(tài)指標(biāo)三者的全方位關(guān)注有助于企業(yè)及時(shí)調(diào)整策略。

再塑文化，升級(jí)認(rèn)知維度

企業(yè)的最終目的是自身利益的最大化，但短期過(guò)度追求損益指標(biāo)雖能使得焦點(diǎn)企業(yè)價(jià)值最大化，但會(huì)損害生態(tài)整體價(jià)值和發(fā)展?jié)摿?。更?yōu)的策略是通過(guò)生態(tài)的共同繁榮來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的不斷提升。在使用共贏增值表一類工具的過(guò)程中，企業(yè)若不能做到生態(tài)價(jià)值的理解和認(rèn)同，即使勉強(qiáng)執(zhí)行，長(zhǎng)期來(lái)看仍會(huì)回到自身戰(zhàn)略角度的傳統(tǒng)思維，必然無(wú)法打通生態(tài)模式。

生態(tài)轉(zhuǎn)型根本上需要靠管理者和執(zhí)行者的思維方式轉(zhuǎn)變。因此，一方面管理者需要堅(jiān)定決心升級(jí)認(rèn)知維度，另一方面企業(yè)需要通過(guò)員工培訓(xùn)、試點(diǎn)推廣、長(zhǎng)期實(shí)踐來(lái)深化生態(tài)意識(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的認(rèn)知升級(jí)。

本文作者王子陽(yáng)是清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院博士研究生；魏煒是北京大學(xué)匯豐商學(xué)院管理學(xué)教授；朱武祥是清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院公司金融學(xué)教授。