管理層股權(quán)激勵對企業(yè)績效的影響

趙玉潔

摘要：薪酬激勵制度作為企業(yè)最為關(guān)鍵的制度設(shè)計之一，在促進(jìn)企業(yè)價值實(shí)現(xiàn)的過程中扮演著重要的角色。近年來，無論是上市公司還是非上市公司，都不同程度的引入了股權(quán)激勵政策。對企業(yè)高級管理團(tuán)隊進(jìn)行股權(quán)激勵有很多的優(yōu)勢，但是許多企業(yè)在執(zhí)行過程中還存在一些問題亟待改進(jìn)。文章分析了我國企業(yè)管理層股權(quán)激勵政策的實(shí)施效果，并在此基礎(chǔ)上給出了相應(yīng)的改進(jìn)意見。文章的結(jié)論對于人力資源管理部門制定股權(quán)激勵計劃具有一定的啟示。

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵;企業(yè)績效

一、引言

現(xiàn)代企業(yè)結(jié)構(gòu)的最大的特點(diǎn)是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，這種模式最大的優(yōu)點(diǎn)在于所有者只需以出資額為限對公司的債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任，有助于擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，提高企業(yè)風(fēng)險承擔(dān)能力;同時利用職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)也有助于提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。然而，在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相互分離的情況下，有可能出現(xiàn)經(jīng)理人的機(jī)會主義行為，即管理層為了自身的利益而不惜損害股東的資產(chǎn)。對于管理層股權(quán)激勵作為緩解委托代理問題的有效方式在近幾年被我國大量的公司所采用。股權(quán)激勵實(shí)際上是一種薪酬激勵制度，通過使管理層持有一部分公司股票的方式，讓管理層能以股東利益最大化的目標(biāo)行事。管理層在兼具企業(yè)所有者身份的情況下，會更加注重企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，而不是短期經(jīng)營業(yè)績，對企業(yè)事務(wù)也會更加盡職盡責(zé)。然而，股權(quán)激勵在我國的實(shí)際執(zhí)行過程中還存在一些問題，使得該模式并沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。因此，本文主要對我國管理層股權(quán)激勵的類型、對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的建議。

二、管理層股權(quán)激勵的類型

（一）股票期權(quán)

股票期權(quán)是指賦予管理層一種選擇權(quán)，允許管理層在未來某個時點(diǎn)以固定的價格購買公司的股票。一般來講，公司會實(shí)現(xiàn)設(shè)定一定的業(yè)績條件（通常稱之為可行權(quán)條件），只有當(dāng)管理層達(dá)到該目標(biāo)時，才可以行使購買公司股票的權(quán)利。常見的目標(biāo)有：規(guī)定管理層必須在企業(yè)連續(xù)服務(wù)多少年限或者是在等待期限內(nèi)，企業(yè)業(yè)績必須達(dá)到某個增長的幅度等。當(dāng)這些條件成熟之后，管理層就有行使購買公司股票的權(quán)利。通常情況下，管理層的行權(quán)價格是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司股票的市場價格。因此，這種股權(quán)激勵模式最大的優(yōu)勢在于：存在一個等待期，管理層必須在等待期內(nèi)達(dá)到既定的經(jīng)營目標(biāo)才可以獲得該權(quán)利，這就使得管理層能夠盡力實(shí)現(xiàn)公司的利益，實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長。

（二）限制性股票

這種股權(quán)激勵形式通常規(guī)定在管理層達(dá)到既定業(yè)績目標(biāo)后將一定數(shù)量的本公司股票低價贈與或者低價售與管理層。與股票期權(quán)不同的是，被贈與的股票不能被任意拋售，即存在禁售期。同時這種激勵方式還規(guī)定有解鎖條件，即當(dāng)管理層達(dá)到既定的目標(biāo)之后，股票才可以上市進(jìn)行交易?？梢姡拗菩怨善睂τ诠芾韺拥男袨楹蜆I(yè)績約束更大，能夠?qū)芾韺赢a(chǎn)生有效的激勵。

（三）股票增值權(quán)

這種股權(quán)激勵方式比較特殊，管理層并沒有實(shí)際持有公司的股票。而是公司在授予管理層該權(quán)利的時候，設(shè)定一個股票基準(zhǔn)價，如果在一定期限后，股票的價格高于基準(zhǔn)價格，那么兩者之間的價差就是公司獎勵給管理的收益。對于上市公司而言，其業(yè)績表現(xiàn)最終會反映在股票價格上，而管理層為了使得自身的收益最大化，就會努力提升企業(yè)業(yè)績，進(jìn)而提升股票價格。

（四）分紅權(quán)

與股票增值權(quán)相同，在這種股權(quán)激勵模式下，管理層實(shí)際并沒有持有真正的股票，但是能夠像股東一樣分享公司的稅后收益。股票增值權(quán)和分紅權(quán)的持有人都沒有公司實(shí)際的所有權(quán)以及表決權(quán)，也不能出售公司的股票。

三、股權(quán)激勵對企業(yè)績效的影響

（一）有助于降低經(jīng)營風(fēng)險

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，面臨兩方面的風(fēng)險，經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。當(dāng)只對管理層實(shí)施短期薪酬激勵時，管理層的行為會更加短視化，在進(jìn)行投資決策時也會采取一些收益高同時風(fēng)險也高的項目。而這些高風(fēng)險的投資項目，未來現(xiàn)金流的穩(wěn)定性會更差，這就會加大公司的經(jīng)營風(fēng)險。此外，在進(jìn)行融資決策時，管理層也傾向于采用資本成本更低的債務(wù)籌資，從而使得企業(yè)的投資回報在扣除資本成本之后會有較大的剩余。當(dāng)將股權(quán)激勵納入企業(yè)管理層的薪酬體系之中時，管理層會更加努力為企業(yè)的長遠(yuǎn)利益而工作，因此無論是投資還是籌資決策都會更加注意規(guī)避企業(yè)風(fēng)險。

（二）能夠留住優(yōu)秀的管理人員

在現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相互分離的制度下，實(shí)際負(fù)責(zé)企業(yè)日常經(jīng)營管理的人員不是企業(yè)的最終所有者，而是股東從經(jīng)理人市場進(jìn)行雇傭的人。這些管理人員具有專門的管理技能，能夠比股東自身管理企業(yè)取得更好的經(jīng)營業(yè)績。在出于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的中國，真正復(fù)合型、綜合實(shí)力較強(qiáng)的專業(yè)管理人員較為稀缺。而薪酬制度是管理人員選擇企業(yè)時考量的首要因素，因此企業(yè)需要有競爭優(yōu)勢的薪酬激勵制度來吸引有能力的管理人才。股權(quán)激勵能夠讓管理層以較低的成本取得公司股票并且長期持有，這對于管理層具有很大的吸引力。另外，對于上市公司來說，管理層持有的股票還可以選擇適當(dāng)?shù)膶?shí)際上市進(jìn)行交易。因此，股權(quán)激勵比傳統(tǒng)的薪酬激勵制度更能夠幫助企業(yè)留住優(yōu)秀的人才。

（三）有助于幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)

目前來講，企業(yè)價值最大化是學(xué)術(shù)界和理論界公認(rèn)的財務(wù)管理目標(biāo)，而實(shí)行管理層股權(quán)激勵也有主意企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定的財務(wù)目標(biāo)。在傳統(tǒng)的薪酬激勵體制下，管理人員僅僅是企業(yè)的普通員工。盡管大部分企業(yè)管理人員工資要遠(yuǎn)高于企業(yè)其他人員，但這種薪酬設(shè)計并沒有從根本上解決委托代理問題，管理層在職消費(fèi)、道德風(fēng)險、逆向選擇的情況依然很常見。但是當(dāng)管理層持有一部分公司股票時，情況就會有所改善。管理層會將自己視為企業(yè)股東的一員，當(dāng)企業(yè)的股東權(quán)益增長時，管理層的收益也會增加。由于企業(yè)的價值與管理層的收益息息相關(guān)，所以管理層會更加努力地工作，之前損害股東利益的行為就會減少，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的最大化目標(biāo)。

四、對于我國實(shí)施股權(quán)激勵的建議

（一）增加股權(quán)激勵的長期性

股權(quán)激勵之所以相對企業(yè)年薪制度這類短期薪酬設(shè)計具有一定的優(yōu)勢，是因為這種激勵方案能夠使得管理層在較長的一段時間內(nèi)按照股東的利益行事。根據(jù)本文第二部分的分析，股票期權(quán)和限制性股票都規(guī)定有行權(quán)限制期。在該期間內(nèi)，管理層不能出售股票，并且還應(yīng)當(dāng)達(dá)到規(guī)定的業(yè)績目標(biāo)。這在一定程度上反而加劇了管理層的短視行為，沒有達(dá)到長期薪酬激勵的目的，有些管理層在股票達(dá)到行權(quán)條件時就直接拋售股票并離職。并且，在我國這兩類股權(quán)激勵時最為常見的形式。因此，企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計，可以考慮采取較長的激勵期限，是管理層收益與企業(yè)長期價值趨于一致。

（二）制定適當(dāng)?shù)臉I(yè)績考核目標(biāo)

對于管理層的股權(quán)激勵僅僅是薪酬激勵的一種具體形式，而讓其真正發(fā)揮效用還需要落實(shí)到具體的實(shí)施過程上。因此，企業(yè)的人力資源管理人員需要及時跟蹤被激勵對象在考核期業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，根據(jù)市場狀況不定期做出調(diào)整。同時對于未達(dá)到暫時性目標(biāo)的管理層，要采取及時的糾正措施。對于企業(yè)來講，股權(quán)激勵的成本比一般的薪酬激勵要高很多，一旦失敗，對企業(yè)造成的損失也是很大。所以人力資源部門人員應(yīng)該具有長遠(yuǎn)性的思維，根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的形式和未來可能出現(xiàn)的狀況制定適當(dāng)?shù)臉I(yè)績考核目標(biāo)，在留住企業(yè)人才的同時保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)穩(wěn)定增長。

（三）完善業(yè)績考核指標(biāo)體系

在考核管理層是否符合可行權(quán)條件時，公正客觀的業(yè)績考核指標(biāo)體系顯得尤為關(guān)鍵。當(dāng)考核指標(biāo)不全面，不透明時，股權(quán)激勵就難以發(fā)揮其應(yīng)有的效用?？己酥笜?biāo)總的來講可以分為兩大類：財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)的有點(diǎn)在于可以量化，比較客觀，但是會受到企業(yè)所采取的會計政策的影響，并且只是單一的反映了管理層的業(yè)績狀況。而非財務(wù)指標(biāo)則與此相反，它可以評判一些管理層一些隱性的業(yè)績，但是困難在于合理量化。企業(yè)的人力資源管理人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的具體狀況，將兩種考評方式進(jìn)行適當(dāng)?shù)亟Y(jié)合，全面客觀地評價管理人員的經(jīng)營業(yè)績。配合股權(quán)激勵政策，促進(jìn)企業(yè)價值實(shí)現(xiàn)。

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