基于財務戰(zhàn)略視角的企業(yè)發(fā)展研究

鄒怡晨　何川　汪洋

[摘?要]企業(yè)財務戰(zhàn)略的正確選擇對公司的發(fā)展有著根本性的影響。文章以華誼兄弟傳媒股份有限公司（簡稱“華誼兄弟”）為研究對象，選取該公司2009—2017年的主要業(yè)務經(jīng)營資料與主要財務數(shù)據(jù)，從財務戰(zhàn)略驅(qū)動視角，對公司的融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和利潤分配戰(zhàn)略進行探究，解析其財務戰(zhàn)略的優(yōu)勢地方以及存在的問題，為中小企業(yè)發(fā)展提供經(jīng)驗。

[關(guān)鍵詞]財務數(shù)據(jù);華誼兄弟;財務戰(zhàn)略

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.26.078

1?研究背景

2017年5月底，前央視主持人崔某因?qū)Α妒謾C2》開拍的不滿，“順手”曝光了疑似參演演員此前涉及偷稅漏稅的陰陽合同等問題。受此影響，作為發(fā)行方之一的華誼兄弟股價大跌，一度逼近跌停。這場風波導致的股價下跌可能只是表面因素，自2015年起，華誼兄弟就再難回到800億元的市值高位，持續(xù)下跌至今日的不足200億元。從華誼兄弟股價波動的趨勢和原因分析，股價下跌與其近年戰(zhàn)略發(fā)展成績不佳有直接關(guān)聯(lián)。根據(jù)財務管理的原則和企業(yè)管理的準則，在企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng)中，財務戰(zhàn)略都處于企業(yè)決策的核心位置。正確的財務戰(zhàn)略可以增強企業(yè)財務競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)績效，營造公司利好氛圍，影響股價變動。錯誤的公司財務戰(zhàn)略，不僅會導致公司股價下跌，也可能會引起債權(quán)人等利益相關(guān)者的不滿，有時也會引發(fā)公眾的不信任。

2?華誼兄弟財務戰(zhàn)略的實施

2.1?2009—2013年多資金投入以提升主體業(yè)務

在2009年上市初期，華誼兄弟的競爭力優(yōu)勢在于擁有金牌制作人、大牌導演等影視方向資源，在影片上的投資財務策略是通過充足的資金投入以提高整個制作團隊的水平，保證影片的高制作高質(zhì)量。由于華誼兄弟在上市初期獲得資金的主要方式是私募融資，所獲得的資金有限，導致其償債能力受到限制，而在上市之后，通過股權(quán)融資的方式獲得了大量的資金流入，現(xiàn)金流增加后華誼兄弟開始償還債務并減少債務融資，使得2009—2011年的產(chǎn)權(quán)比率下降。在改變企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的同時，華誼兄弟利用自身充裕的資金流開始向娛樂板塊的相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈拓展。[1]在2009年華誼兄弟為了提高自身的影視制作、發(fā)行以及衍生相關(guān)業(yè)務的能力，并購了7家全資公司; 2010年，產(chǎn)業(yè)鏈拓展到游戲領(lǐng)域，其中華誼兄弟投資1.48億元參與Palm Technology 22%的股權(quán)。到了2011年，并購和參股的相關(guān)公司數(shù)量又增加了一倍之多，由于不停地并購活動導致了投入資金的大量增加，華誼兄弟資金利用率在這期間一直是上升狀態(tài)，雖然這期間資產(chǎn)負債有所增加，但就總體而言，華誼兄弟的償債能力是高于同行業(yè)公司平均水平的。見表1。

2009—2011年對外擴張并購企業(yè)的投資不斷增加，這對公司的資金流動施加了阻力，同時由于過快的并購擴張企業(yè)所帶來的管理問題也在不斷加劇。鑒于這些問題的產(chǎn)生，華誼兄弟在2012年之后開始減緩了對并購企業(yè)的速度，調(diào)整了財務戰(zhàn)略的方向。

2.2?2013—2014年多渠道籌資以擴大企業(yè)板塊

為了減少過多擴張為企業(yè)資金流帶來的壓力，華誼兄弟開始通過向銀行貸款的方式來獲得資金，以保證企業(yè)資金流足夠?qū)捲！?013年，為了彌補公司在電視劇制作發(fā)行等業(yè)務發(fā)展方面的短板，華誼兄弟收購了浙江常升影視制作有限公司，同年9月華誼兄弟又收購安樂影視51%的股權(quán)。這一年對電視劇制作公司大規(guī)模的收購行為，不僅擴大了影視產(chǎn)業(yè)鏈，而且使得這一年公司的總體盈利增長1.72億元。2014年，華誼兄弟的董事長王中軍提出了“去電影化”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，把公司的財務重心放在電影業(yè)務以外的范圍，這一年華誼兄弟公司收購了游戲公司銀漢科技，通過游戲與電影、電視劇、明星之間有效地聯(lián)動，使得娛樂與用戶之間能夠聯(lián)系起來。[2]詳見表2。

2.3?2014年至今 “去電影化”發(fā)酵下的并購風波

2014年后，華誼兄弟正式開始了“去電影化”的戰(zhàn)略發(fā)展，并對互聯(lián)網(wǎng)娛樂和實景娛樂兩個板塊投入更多的人力以及物力資源。隨著華誼兄弟將資源和資金陸續(xù)投入其它業(yè)務，其電影業(yè)務不可避免地逐漸被邊緣化，最直觀的表現(xiàn)就是投資者的不認同導致華誼兄弟股價持續(xù)下跌。為了挽回投資者的信任并重回電影板塊的龍頭位置，華誼兄弟開始調(diào)整了新的財務戰(zhàn)略，開啟了與明星的資本并購賭局。在這之后，華誼兄弟先后以業(yè)績對賭的方式，高溢價地收購了幾所由明星控股的空殼公司，包括浙江常升、銀東陽拉美等，空殼公司的收購并不是投資于目標公司的前景，而是為了對目標公司持有人進行綁定，人力流失一直是華誼兄弟發(fā)展的弊端，而為了維持公司的核心競爭力，并購空殼公司也成了華誼兄弟的財務戰(zhàn)略選擇，但也正是從這年開始，公司的高速增長戛然而止，增長瓶頸不期而至。華誼兄弟2015—2016年電影板塊占比變化見表3。

3?案例分析

3.1?華誼兄弟財務戰(zhàn)略類型

3.1.1?籌資戰(zhàn)略

籌資戰(zhàn)略更加注重企業(yè)籌集到的資金，以維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動和發(fā)展的需求，并確保穩(wěn)定的資金來源，適合企業(yè)的籌集戰(zhàn)略可以降低企業(yè)資金獲得成本和融資風險，不斷提高企業(yè)競爭力。[3]雖然華誼兄弟在籌資戰(zhàn)略規(guī)劃方面做得很好，但仍存在一些問題。公司的大規(guī)模擴張需要依靠賬面上充裕資金支持。華誼兄弟采用以發(fā)行債券進行融資的方式，自2016年以來，公司債券融資占總的融資規(guī)模10%～40%不等，尤其2015年，達到了33.32%。雖然公司債券的發(fā)行解決了燃眉之急，但是公司要承擔較大的財務費用，這在一定程度上會縮減盈利空間。

3.1.2?投資戰(zhàn)略

投資戰(zhàn)略主要是解決企業(yè)戰(zhàn)略時期的目標、原則、規(guī)模和投資方式等重大問題。[4]它把資金緊密地整合到公司的整體戰(zhàn)略中去，并要求企業(yè)合理的分配資金以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。華誼兄弟近幾年在實景娛樂和互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的擴張，隨著大量的資金投入，也面臨著很大的風險，對于新領(lǐng)域的嘗試，無論是互聯(lián)網(wǎng)娛樂，還是實景娛樂，都只不過是影視娛樂的產(chǎn)業(yè)鏈延伸，也就是基于影視娛樂內(nèi)容的IP在不同梯次和層次的平臺（如視頻、游戲、主題公園等）上的套現(xiàn)而已，但影視娛樂作為其絕對的前端、支點和放大器，依舊不可或缺，在投資過程中真正考驗的卻是其略顯疲態(tài)的持續(xù)原創(chuàng)能力。

3.2?擴張戰(zhàn)略導致核心業(yè)務優(yōu)勢下降

3.2.1?認識不足，盲目擴張

隨著華誼兄弟在不同板塊間的擴張，在外部市場競爭和自我發(fā)展需要的雙重壓力下，通過擴張與企業(yè)主體業(yè)務有所聯(lián)系的板塊，并并購這些相關(guān)公司來開拓企業(yè)涉及的領(lǐng)域，以增強企業(yè)在行業(yè)間的競爭力，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展選擇方式的一種。[5]所以在華誼兄弟穩(wěn)坐電影行業(yè)第一把交椅之后，感受到資本增值的魔力，管理者提出“去電影化”思路，開始了更加激進的多元化產(chǎn)業(yè)布局。隨后的數(shù)據(jù)表明，目前的品牌授權(quán)和實景娛樂業(yè)務像坐過山車一樣起伏不定，盈利能力有待觀察。知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。由于早期對市場的不夠了解，知己不知彼，在定下“去電影化”的戰(zhàn)略時，還沒有完全想好就施行了。當華誼此前涉及的新領(lǐng)域收益不斷增長之時，卻失去了華誼兄弟最為核心的影視板塊的龍頭地位，在沒有清楚認識所處的市場特性之前，盲目的擴張，會為企業(yè)的發(fā)展帶來重重困難。

3.2.2?整合不力，導致前功盡棄

華誼兄弟通過收購不同板塊的企業(yè)方式以圖能擴張企業(yè)的整體綜合實力。但華誼兄弟過度的貪心，渴望獲得更多的利潤，忽視內(nèi)部資源的整合，人力資源跟不上，員工素質(zhì)和工作崗位不匹配，太多的企業(yè)兼并和收購活動不僅沒有成就華誼兄弟市值翻番的夢想，反而成為了華誼兄弟的“滑鐵盧”。盲目的擴張使得華誼兄弟不再像個電影公司、也不像娛樂公司，而是更像一個在成長之前就十分臃腫的企業(yè)，各種生意都有涉及，即使華誼兄弟現(xiàn)在想通過收購明星空殼公司或業(yè)績對賭的方式來捆綁明星收復失去的河山，但是隨著最核心板塊——電影板塊地位的下降，華誼兄弟不顧風險的收購方式反而更像是一場賭博。[6]

3.3?盲目投資引發(fā)成本上升

眾所周知，華誼兄弟是靠藝人經(jīng)紀起家的。由于一線明星和導演資源眾多，華誼兄弟在行業(yè)具有巨大影響力。然而，隨著工作室熱潮的興起，明星們開始意識到隱藏在開設(shè)個人工作室中的巨大利益。資本在電影及電視行業(yè)的投入，使得明星們可以建立屬于自己的工作室。在這方面，華誼兄弟為挽回人員流失，其的財務對策是對這些明星的公司進行超額收購。從對賭協(xié)議中不難看出，這一系列的收購行為實際上就是為了綁定這些明星和導演。然而，業(yè)界并不認可這種利用資本捆綁明星的方式。與此同時，在實景娛樂方面，華誼兄弟展現(xiàn)了驚人的發(fā)展速度和超額的資金投入，但收效甚微。華誼兄弟希望復制環(huán)球影城樂園的成功并非那么簡單的事情。一是主題樂園本身前期的投入較大。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，中國70%以上的主題公園是處于虧損狀態(tài)的，只有10%的主題公園才能做到真正盈利。二是強大的IP號召力是實景娛樂成功的基礎(chǔ)。與環(huán)球影城相比，環(huán)球影城面向全世界可以不斷產(chǎn)生膾炙人口的現(xiàn)象級IP，而國內(nèi)的IP面向目標也沒有那么大，旅游業(yè)本身的建設(shè)也缺乏內(nèi)容管控的經(jīng)驗。全國大多數(shù)的多數(shù)線下IP主題公園，都還沒有達到很大程度的盈利，隨著前期過高成本的投入，到后面的維護運營費用，緩慢的盈利增加，只會導致上升的不斷成本。[7]

4?結(jié)論與建議

通過華誼兄弟這幾年的財務戰(zhàn)略可以發(fā)現(xiàn)，華誼兄弟雖然開創(chuàng)了中國電影商業(yè)化的先河，其提出的“去電影化”的IP拓展產(chǎn)業(yè)鏈更是中國電影行業(yè)商業(yè)模式的開端。但華誼兄弟忘記了“無源之水”的道理。優(yōu)秀財務戰(zhàn)略的目標選擇才是華誼兄弟的發(fā)展之本，將財務戰(zhàn)略放在影視娛樂板塊才是華誼兄弟最強的發(fā)力機。

4.1?以自身條件為基礎(chǔ)，制定符合市場的財務戰(zhàn)略

企業(yè)自身增值的基礎(chǔ)和條件是決定企業(yè)擴張規(guī)模和速度的關(guān)鍵性因素，也是公司發(fā)展的基礎(chǔ)和條件，它包括了企業(yè)的管理能力以及企業(yè)擁有組織資源的數(shù)量和類型。企業(yè)的管理能力主要在于企業(yè)識別新市場機會和發(fā)展后續(xù)延遲相關(guān)IP產(chǎn)品的管理能力。當決策者能夠在正確識別新的市場機會的同時又能及時抓住機會，進而投入適合的產(chǎn)品，采用正確的市場戰(zhàn)略可能會使企業(yè)快速地進入擴張的階段。華誼兄弟在影視板塊擁有較強的人力資源，如果能將財務投入重心保持放在這一方向，制作優(yōu)秀的電視電影是其企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

適合企業(yè)的財務戰(zhàn)略能夠把控企業(yè)的全局發(fā)展。在制定適合華誼兄弟的財務戰(zhàn)略的首要方向就是以影視娛樂市場的特性為出發(fā)點，制定為發(fā)展轉(zhuǎn)型的財務戰(zhàn)略，緊緊把握市場的風向，及時、準確地滿足市場客戶的需求，不斷進行產(chǎn)業(yè)改革與升級，推出觀眾欣賞和追捧的影視作品，隨著這些優(yōu)秀電視劇的播出，會使華誼兄弟的品牌形象得到廣泛認可，提升品牌價值，也會加大企業(yè)的現(xiàn)金流，實現(xiàn)企業(yè)長遠的發(fā)展。

4.2?完善內(nèi)部控制，合理分配資源

影視文化行業(yè)的投資具有高風險與高收益并存的特征，要謹慎債務融資，保持債務水平，規(guī)避風險。華誼兄弟根據(jù)影視文化行業(yè)的特點，選擇了以私募股權(quán)融資、銀行貸款融資、上市融資等多種融資方式，取得的融資效果較好。

在財務戰(zhàn)略的實施過程中，不僅要完善內(nèi)部控制，還要妥善安排資金，確保完成既定的財務目標。華誼兄弟一邊拓寬在其他領(lǐng)域板塊的發(fā)展，另一邊又想穩(wěn)定在影視及藝人經(jīng)紀服務業(yè)的地位。因此，華誼兄弟對內(nèi)部各種資源必須進行合理的分配，在影視娛樂行業(yè)企業(yè)之間激烈的競爭下就顯得尤為重要。公司從小做到大的發(fā)展過程在本質(zhì)上是一個企業(yè)不斷提高公司競爭力的過程，并推動企業(yè)循序漸進地實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展，達到行業(yè)領(lǐng)先的地位，企業(yè)的擴張應該在保持企業(yè)的核心競爭力的同時，持續(xù)穩(wěn)定地進行實施。

4.3?把握投資的時機，合理管控成本

當企業(yè)制定投資策略時，選擇的投資時機和推進過程的節(jié)奏把握非常的重要。在時機選擇方面，華誼兄弟提出了“去電影化”的財務戰(zhàn)略，把財務資源側(cè)重點放在其他方面，從華誼兄弟公司收購銀漢科技開始，華誼兄弟就開始了多板塊發(fā)展，但取得的效果卻不盡如人意。企業(yè)管理者在決定方向進行投資決策時需要把握分寸，不能盲目擴張。將公司的所有經(jīng)營項目都納入財務預算管理范圍，在公司財務預算約束的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司發(fā)展的需求，應不斷地完善對內(nèi)部成本的控制整合。公司項目成本實行全面預算控制，并在項目可行性研究期間對人員勞務、道具消耗等主要制作成本的產(chǎn)生實行詳細的預算和市場價格比較，項目負責人和財務部門共同對預算的執(zhí)行結(jié)果進行負責，做到了采購決策流程的透明化，盡可能防范采購過程中可能存在的成本漏洞。

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