房地產(chǎn)開發(fā)項目動態(tài)財務(wù)管理的幾點探討

吳小藝

[摘 要]房地產(chǎn)開發(fā)項目需要保持靈活性和創(chuàng)新性，要求項目對應(yīng)的財務(wù)管理也保持靈活性。信息化時代為財務(wù)管理提供了新契機，信息技術(shù)的應(yīng)用使得財務(wù)管理實現(xiàn)動態(tài)化。而這種動態(tài)化管理模式滿足了房地產(chǎn)開發(fā)項目價值的客觀需求，使房地產(chǎn)企業(yè)能實時掌握企業(yè)內(nèi)部控制情況，及時采取改善措施，保證自身發(fā)展過程不會出現(xiàn)經(jīng)濟危機?；诖?，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立專業(yè)的動態(tài)財務(wù)管理系統(tǒng)，制定相關(guān)的財務(wù)管理策略。

[關(guān)鍵詞]房地產(chǎn)開發(fā)項目;動態(tài)管理;財務(wù)管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.27.145

在房地產(chǎn)開發(fā)項目進行中，房地產(chǎn)企業(yè)向來青睞傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，該模式為財務(wù)人員所熟悉，可操作性強，但與房地產(chǎn)企業(yè)本身的發(fā)展需求不適應(yīng)，與開發(fā)項目的創(chuàng)新性要求也不契合。所以財務(wù)管理總會出現(xiàn)各種問題。動態(tài)化管理模式則不會出現(xiàn)這些問題。財務(wù)管理人員應(yīng)快速轉(zhuǎn)變管理觀念，應(yīng)用新的管理模式動態(tài)處理財務(wù)數(shù)據(jù)，解決財務(wù)問題。本文主要針對房地產(chǎn)開發(fā)項目動態(tài)財務(wù)管理進行探討。

1 房地產(chǎn)開發(fā)項目財務(wù)管理問題

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式存在的問題主要包括以下幾方面。其一，管理觀念和方法落后。房地產(chǎn)企業(yè)中的最高領(lǐng)導(dǎo)人員可直接參與財務(wù)管理和財務(wù)決策，如果這些領(lǐng)導(dǎo)人員無法擁有先進的財務(wù)管理意識，整個企業(yè)的財務(wù)管理觀念都會處于一種落后狀態(tài)，相關(guān)的財務(wù)人員也不會具備創(chuàng)新意識，其只負責(zé)核算等簡單的工作，其他的投資、借款審批等則由領(lǐng)導(dǎo)人員完成，這種方式會使財務(wù)管理分散化，不利于財務(wù)管理的專業(yè)化和規(guī)范化。如果領(lǐng)導(dǎo)人員出現(xiàn)謀私行為，企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理水平會急速倒退。另外，領(lǐng)導(dǎo)人員對財務(wù)管理風(fēng)險的靈敏度也不如專業(yè)財務(wù)管理人員高，所以總會出現(xiàn)財務(wù)管理問題。其二，資金管理制度不健全。企業(yè)財務(wù)長期增長模型應(yīng)與實際業(yè)務(wù)保持一致，企業(yè)需要根據(jù)業(yè)務(wù)實際發(fā)展情況，確定資本回報率等參數(shù)或標準，這才可以避免資金閑置或利用率差問題。[1]但在實際中，模型與業(yè)務(wù)總會有偏差，所以經(jīng)常發(fā)生資金不足情況。其三，財務(wù)監(jiān)控手段單一，財務(wù)管理水平低。在財務(wù)管理中，房地產(chǎn)企業(yè)需要實施有效的控制手段，來防止財務(wù)危機或會計核算問題。如果企業(yè)無法做好事前預(yù)算和事后控制，財務(wù)會計信息很容易出現(xiàn)失真情況。

2 房地產(chǎn)開發(fā)項目動態(tài)財務(wù)管理系統(tǒng)的構(gòu)建

2.1 設(shè)計原理

主要借助信息技術(shù)，構(gòu)建信息平臺，專門提供項目運行監(jiān)督、反映服務(wù)，該平臺可以實現(xiàn)信息共享，工作人員既可以及時傳遞剛產(chǎn)生的項目財物信息，也可以與領(lǐng)導(dǎo)人員建立信息交互關(guān)系，使領(lǐng)導(dǎo)人員能接收這些信息，將其應(yīng)用在經(jīng)濟決策等方面。[2]企業(yè)內(nèi)部其他部門也需要將相關(guān)的財務(wù)信息傳遞到平臺上，使財務(wù)人員能有效整合全部資源信息，分析財務(wù)風(fēng)險等。

2.2 功能設(shè)計

功能設(shè)計主要包括三方面。其一，能對項目運行進行跟蹤監(jiān)控，及時提供項目財務(wù)信息。其二，通過當(dāng)前財務(wù)狀況，預(yù)測未來財務(wù)發(fā)展情況。其三，在未來財務(wù)預(yù)測中，如果出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險問題，該系統(tǒng)還要提供解決建議，使財務(wù)風(fēng)險得到有效規(guī)避。

2.3 模塊設(shè)計

模塊設(shè)計主要包括四個模塊。其一，基礎(chǔ)信息模塊。該模塊可以儲存大量的項目信息和財務(wù)信息，包括預(yù)定目標或管理報表中的信息等，可為財務(wù)人員和領(lǐng)導(dǎo)人員提供最全面、最完整的財務(wù)數(shù)據(jù)。其二，可行性研究模塊。房地產(chǎn)開發(fā)項目推進之前，領(lǐng)導(dǎo)人員需要對項目的可行性進行研究，站在經(jīng)濟角度進行研究時，需要了解項目帶來的經(jīng)濟利潤和財務(wù)風(fēng)險等。[3]該模塊需要負責(zé)分析工作，為領(lǐng)導(dǎo)人員決策提供參考建議。該模塊分析研究的參考數(shù)據(jù)皆來自基礎(chǔ)信息模塊。其三，成本控制模塊。在項目開發(fā)過程中，會產(chǎn)生大量成本，為了實現(xiàn)成本最小化，利潤最大化目標，該模塊需要控制成本，并基于此目的，制定比較適合項目發(fā)展的目標成本參數(shù)，并降低成本目標分解為多個小目標，將其下發(fā)到相關(guān)的管理人員，使成本得到精細化管理。另外，該模塊還可以對項目反映的成本信息進行動態(tài)管控，使管控過程出現(xiàn)的各種問題得到有效解決。其四，績效評估模塊。該模塊主要對前三個模塊的運行情況及項目實施狀況進行分析判斷，作出評估建議，使項目最終達成目標。該模塊具有動態(tài)化特點，其在動態(tài)評估中，可使項目實施狀況得以實時查詢。另外，該模塊還可以對整個項目進行綜合評價，使整個項目的財務(wù)管理狀況和實施狀況得到全面解析與評估。

3 房地產(chǎn)開發(fā)項目動態(tài)財務(wù)管理策略

3.1 項目前期制定合適的財務(wù)管理目標

主要包括兩方面：其一，設(shè)定項目財務(wù)管理目標。企業(yè)需要針對項目具體情況和開發(fā)過程中的成本事項等，編制針對性較強的預(yù)算計劃，編制人員需要準確預(yù)測各種資金成本的利用情況和回報效果，這些數(shù)據(jù)是項目可行可靠研究的參考依據(jù)。[4]如果項目可行，企業(yè)則需要基于預(yù)算計劃，制定符合企業(yè)發(fā)展和項目開發(fā)的管理目標，使項目收入最大化，成本最小化。其二，平衡項目現(xiàn)金流。財務(wù)人員需要在前期測算項目資金流，使其穩(wěn)定化和平衡化，資金運行安全可靠性才能得到保證，這可以為項目開展提供資金支持。在此方面，財務(wù)人員需要參考項目收支狀況等信息來平衡現(xiàn)金流。

3.2 實施過程動態(tài)管控財務(wù)指標

主要包括以下幾方面：其一，管控項目成本。根據(jù)預(yù)算計劃和管理總目標、分目標要求，各部門需要做好協(xié)調(diào)合作，使成本消費處在控制范圍內(nèi)。各部門需要及時將某一段的財務(wù)信息傳遞給財務(wù)人員，由財務(wù)人員及時更新財務(wù)數(shù)據(jù)，使項目成本發(fā)生狀況一目了然，領(lǐng)導(dǎo)人員可以快速找到成本失控環(huán)節(jié)，在及時調(diào)整財務(wù)管控計劃后，項目整體成本也會可控。其二，管控項目收入資源。項目開展過程中，收入資源是不斷發(fā)生變化的，財務(wù)部門需要采集相關(guān)信息，更新項目總收入，并將其作為目標實現(xiàn)情況分析工作的對比參數(shù)，如果其與目標相差甚遠，財務(wù)人員還要分析這種差異的原因，并將其傳遞給各大部門，由其調(diào)整項目開展策略。其三，管控現(xiàn)金流。這可以保證項目開展資金鏈永遠不會出現(xiàn)斷裂問題。其四，管理財務(wù)目標。在財務(wù)實際動態(tài)監(jiān)控中，財務(wù)人員可以及時發(fā)現(xiàn)異常財務(wù)狀況，如果利潤低于預(yù)計目標，財務(wù)人員可及時通報給項目部門，使部門及時采取調(diào)整措施，這可以使最終的財務(wù)運行情況達標。

3.3 實施后的財務(wù)管理評估工作

在項目開展完畢，財務(wù)人員還要對整個項目動態(tài)管理情況進行分析總結(jié)，從中汲取經(jīng)驗，完善管理計劃。主要對總體收入、資金流等參數(shù)指標進行分析，找到其中的優(yōu)缺點，揚長避短，規(guī)避風(fēng)險，使財務(wù)動態(tài)管理水平更高。[5]

4 結(jié) 論

在對房地產(chǎn)開發(fā)項目財務(wù)進行動態(tài)化管理時，房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)人員需要從實際出發(fā)，了解房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部控制情況及開發(fā)項目的需求等，然后整合資源，判斷企業(yè)實施動態(tài)財務(wù)管理的可行性，如果財務(wù)動態(tài)管理可靠，財務(wù)人員還需要提供相關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)，供企業(yè)構(gòu)建動態(tài)財務(wù)管理模型和系統(tǒng)。企業(yè)還需要引入信息技術(shù)等，來創(chuàng)建動態(tài)化管理系統(tǒng)，使其能實時采集財務(wù)信息，分析財務(wù)狀況。

參考文獻：

[1]田盈盈.房地產(chǎn)開發(fā)項目的動態(tài)財務(wù)管理策略[J].全國流通經(jīng)濟，2018（34）：42-43.

[2]王詠梅.對房地產(chǎn)開發(fā)項目的動態(tài)財務(wù)管理方法的探究[J].納稅，2018，12（34）：110-111.

[3]袁陳.房地產(chǎn)開發(fā)項目的動態(tài)財務(wù)管理方法探究[J].企業(yè)改革與管理，2018（7）：155-156.

[4]馬愛君.房地產(chǎn)開發(fā)項目動態(tài)財務(wù)管理的探討[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2017（9）：112-113.

[5]左曉宇.房地產(chǎn)開發(fā)項目的動態(tài)財務(wù)管理模式探究[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2017（1）：236-314.