基于KPI考核的班組績(jī)效管理 提升員工激勵(lì)力度

康兵

中圖分類號(hào)：F271.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2019）8-121-02

摘 要 作為電網(wǎng)企業(yè)最基層的組織——班組，既是企業(yè)改革發(fā)展的直接實(shí)踐者，也是組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要環(huán)節(jié)。因此，作為班組的帶頭人——班組長(zhǎng)的員工激勵(lì)力度提升，對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、安全生產(chǎn)、管理創(chuàng)新和效益提升具有重要意義。本文將從“量化績(jī)效管理、促進(jìn)能力提升”著手，詳細(xì)介紹量化績(jī)效管理的工作內(nèi)容及優(yōu)勢(shì)所在，并總結(jié)班組長(zhǎng)在量化績(jī)效管理中值得關(guān)注的關(guān)鍵問題，旨在提高班組長(zhǎng)績(jī)效管理能力，提升員工激力度，加快企業(yè)發(fā)展建設(shè)。

關(guān)鍵詞 班組長(zhǎng) 量化績(jī)效管理 激勵(lì)力度

班組作為電網(wǎng)企業(yè)重要組成單元，具有員工數(shù)量多、專業(yè)性強(qiáng)、業(yè)務(wù)面廣等特點(diǎn)，是落實(shí)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)最直接的業(yè)務(wù)單元。班組長(zhǎng)作為班組的帶頭人，對(duì)于班組工作績(jī)效負(fù)有最直接的責(zé)任，班組長(zhǎng)對(duì)員工激勵(lì)力度的提升對(duì)于加快企業(yè)發(fā)展建設(shè)，打造世界一流企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重大意義。

近年來，基于電網(wǎng)企業(yè)改革發(fā)展的要求，電網(wǎng)企業(yè)提出了要充分發(fā)揮績(jī)效考核的指揮棒作用和薪酬分配的杠桿作用，進(jìn)一步完善員工激勵(lì)約束機(jī)制，增強(qiáng)績(jī)效考核的差異性、針對(duì)性和有效性的要求，要把班組打造成愛崗敬業(yè)、精益求精、協(xié)作共進(jìn)、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)效的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。

為此，東莞局結(jié)合班組長(zhǎng)隊(duì)伍建設(shè)的發(fā)展要求，結(jié)合最新的行動(dòng)學(xué)習(xí)、案例研討、實(shí)戰(zhàn)演練等新技術(shù)，運(yùn)用品牌化、一體化的設(shè)計(jì)形式，從“量化績(jī)效管理、促進(jìn)能力提升”著手，根據(jù)班組長(zhǎng)的能力發(fā)展現(xiàn)狀及特點(diǎn)，進(jìn)行體系化的項(xiàng)目設(shè)計(jì)，采用刻意練習(xí)、場(chǎng)景運(yùn)用、問題研討的多樣化的能力轉(zhuǎn)化形式，融合績(jī)效管理基礎(chǔ)、績(jī)效管理核心理念與關(guān)鍵工具、績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)與研討工作坊、績(jī)效輔導(dǎo)與激勵(lì)技巧等4大方面內(nèi)容為培養(yǎng)主線，采用“分階段分批集訓(xùn)”的方式對(duì)各班組長(zhǎng)開展績(jī)效管理系統(tǒng)培養(yǎng)，旨在促進(jìn)班組長(zhǎng)績(jī)效管理能力系統(tǒng)性提升，將績(jī)效管理工作落實(shí)到實(shí)處。

一、量化績(jī)效管理工作內(nèi)容

量化績(jī)效管理工作堅(jiān)持“業(yè)績(jī)升工資升，業(yè)績(jī)降工資降”的薪酬調(diào)控機(jī)制，自上而下建立關(guān)鍵指標(biāo)和任務(wù)月度百分制量化考核的量化薪酬指標(biāo)體系，將指標(biāo)監(jiān)控及評(píng)價(jià)通過月度量化考核的方式進(jìn)行管控，進(jìn)一步完善員工激勵(lì)約束機(jī)制，充分發(fā)揮績(jī)效考核的指揮棒作用和薪酬分配的杠桿作用，真正實(shí)現(xiàn)“三個(gè)不一樣”（干多干少不一樣；干好干壞不一樣；干與不干不一樣），實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵指標(biāo)的快速提升。其工作內(nèi)容包括三個(gè)方面：

（一）建立量化薪酬指標(biāo)體系與考核標(biāo)準(zhǔn)

建立客觀科學(xué)的指標(biāo)月度百分制量化考核體系，設(shè)置必備類（否決類）、專業(yè)類（積分類）和通用類（加減類）三大類別指標(biāo)（模型詳見附表1）；明確指標(biāo)設(shè)置的承接性（承接上級(jí)單位考核地市級(jí)的指標(biāo)）、客觀性（信息系統(tǒng)按月導(dǎo)出的指標(biāo)）和核心性（關(guān)鍵業(yè)務(wù)為主的指標(biāo)）三個(gè)原則；堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向和問題導(dǎo)向，分層級(jí)建立了區(qū)局、鎮(zhèn)街、班組和員工的考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)的逐級(jí)傳遞和逐級(jí)考核，突出全員為要，有效踐行人人都做經(jīng)營(yíng)者，人人都講價(jià)值創(chuàng)造的經(jīng)營(yíng)理念。

（二）建立統(tǒng)一的薪酬量化分配模型

一是科學(xué)穩(wěn)妥設(shè)定量化薪酬總獎(jiǎng)金上限，進(jìn)一步加大薪酬激勵(lì)力度，按照在編人數(shù)每人每月存量和增量金額上限建立區(qū)局的總獎(jiǎng)金池，提高員工的參與感。二是基于經(jīng)營(yíng)考核結(jié)果按分計(jì)酬，堅(jiān)持業(yè)績(jī)導(dǎo)向，按照“業(yè)績(jī)升工資升，業(yè)績(jī)降工資降”的要求，建立了區(qū)局、鎮(zhèn)街、班組和員工層面按分計(jì)酬的月度工分績(jī)效統(tǒng)一分配模型（具體詳見公式1、公式2、公式3、公式4），突出了過程管控，強(qiáng)化了集體意識(shí)和團(tuán)隊(duì)理念，有效激發(fā)各考核主體的積極性和創(chuàng)造性，提升了員工薪酬的感知度和獲得感，有效激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情。

（三）完善量化薪酬指標(biāo)考核閉環(huán)管理機(jī)制

一是建立量化薪酬指標(biāo)考核結(jié)果輔導(dǎo)機(jī)制，每月對(duì)各片區(qū)局實(shí)施排名，要求排名靠后的區(qū)局查找短板與不足，制定改進(jìn)措施，促進(jìn)整體經(jīng)營(yíng)管理水平的提升。二是建立量化薪酬指標(biāo)考核結(jié)果申訴機(jī)制，各考核單元或員工在考核結(jié)果發(fā)布后，對(duì)結(jié)果有異議的，可向指標(biāo)考核部門提出申訴，指標(biāo)考核部門核實(shí)后進(jìn)行調(diào)整、解釋或答疑。三是建立監(jiān)督審查機(jī)制。由內(nèi)部監(jiān)察部門對(duì)考核過程和結(jié)果進(jìn)行全過程監(jiān)督和審查，發(fā)現(xiàn)問題的將進(jìn)行處理和問責(zé)，確保了整項(xiàng)工作的嚴(yán)肅性和公平公正性。

二、量化績(jī)效管理優(yōu)勢(shì)

（一）各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)持續(xù)向好

通過班組長(zhǎng)開展績(jī)效管理工作，對(duì)比2018年度同期各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的水平，指標(biāo)包括客戶投訴、中壓線路故障率、客戶平均停電時(shí)間等，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)均明顯向好，客戶投訴同比下降69.23%，客戶平均停電時(shí)間壓縮0.11小時(shí)。經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的變化證明量化績(jī)效管理可以有效提高企業(yè)工作質(zhì)量與服務(wù)水平。

（二）隊(duì)伍作風(fēng)更加扎實(shí)

通過量化績(jī)效管理，各部門的工作更加緊湊高效的開展，指標(biāo)統(tǒng)計(jì)更加客觀科學(xué)，部門間橫向協(xié)同水平得到有效提升，干部員工圍繞指標(biāo)抓管理、抓落實(shí)的干勁充足，員工之間精益求精、協(xié)作共進(jìn)意識(shí)也得到進(jìn)一步強(qiáng)化。

（三）基礎(chǔ)管理得到有效提升

量化績(jī)效管理暢通了一級(jí)抓一級(jí)、一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)的責(zé)任傳導(dǎo)機(jī)制，不僅促進(jìn)了片區(qū)局內(nèi)部的融合，而且突出了區(qū)局的主體意識(shí)、責(zé)任意識(shí)，服務(wù)意識(shí)和服務(wù)質(zhì)量得到不斷提高。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部治企能力得到有效鍛煉和提升，基礎(chǔ)管理工作得到了有效的梳理和完善，推動(dòng)了設(shè)備主任制和網(wǎng)格化管理機(jī)制創(chuàng)新，班組自主運(yùn)轉(zhuǎn)能力得到了加強(qiáng)，工作計(jì)劃更加科學(xué)合理。

（四）員工活力得到有效激發(fā)

實(shí)施量化薪酬后，績(jī)效工資可變部分實(shí)現(xiàn)了鎮(zhèn)街間、班組間、員工間的橫向可流動(dòng)，同一個(gè)區(qū)局，正常情況下，員工可變部分收入高低倍率關(guān)系可達(dá)3-4倍。量化薪酬考核體系為員工敢于作為、善于作為提供了指引，激發(fā)了員工的事業(yè)心和責(zé)任感，增強(qiáng)了員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和集體意識(shí)，凝聚了廣大員工推動(dòng)發(fā)展的磅礴力量，展現(xiàn)了新時(shí)代干部員工的新?lián)?dāng)和新作為。

三、量化績(jī)效管理推進(jìn)反饋

當(dāng)然，在整體推進(jìn)量化績(jī)效管理的同時(shí)，我們從基層也受收到了一些班組長(zhǎng)的直接反饋，比如：

理解：各班組長(zhǎng)表示通過集中培訓(xùn)，增強(qiáng)了班組長(zhǎng)對(duì)于量化薪酬的了解與理解，爭(zhēng)取了大部分班組長(zhǎng)對(duì)于量化薪酬的認(rèn)同。

分析：通過集中培訓(xùn)培養(yǎng)了班組長(zhǎng)制定指標(biāo)、分解指標(biāo)及分析指標(biāo)的能力，切實(shí)將市局各層級(jí)的指標(biāo)科學(xué)、合理（指標(biāo)、目標(biāo)值、權(quán)重等）的分解至各個(gè)崗位。

經(jīng)驗(yàn)：培訓(xùn)過程中，也在班組長(zhǎng)中選出量化薪酬工作做得出色的班組長(zhǎng)以及不同崗位代表性班組長(zhǎng)，通過標(biāo)準(zhǔn)化量化薪酬中一線班組的關(guān)鍵指標(biāo)，萃取這些班組長(zhǎng)在量化薪酬中的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，分享、復(fù)制給其他班組長(zhǎng)。

能力：提升了班組長(zhǎng)績(jī)效管理能力，使班組長(zhǎng)通過績(jī)效管理這個(gè)有效的工具，管理員工、領(lǐng)導(dǎo)員工、激發(fā)員工，促進(jìn)全局綜合效能的提升。

四、結(jié)語

績(jī)效管理是企業(yè)管理的核心，是塑造企業(yè)高績(jī)效利潤(rùn)、文化、流程、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的重要手段。量化績(jī)效管理，可以充分發(fā)揮績(jī)效考核的指揮棒作用和薪酬分配的杠桿作用，引導(dǎo)供電局提質(zhì)增效。各單位在充分發(fā)揮此次績(jī)效管理培養(yǎng)成果的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)，整合內(nèi)外部資源、創(chuàng)新激勵(lì)方式、提升績(jī)效管理有效性，幫助班組長(zhǎng)及班組成員進(jìn)一步提升綜合能力，有助于為公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和發(fā)展打好堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

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