基于國有企業(yè)海外管理戰(zhàn)略落地的業(yè)務流程重組及ERP系統(tǒng)實施

張睿銳

[摘? ? 要] 隨著“一帶一路”倡議的提出，國內企業(yè)海外發(fā)展獲得新的時代契機。國有企業(yè)海外發(fā)展需要將國內管控與因地制宜相結合，通過信息化系統(tǒng)實施進一步鞏固戰(zhàn)略成果，提升運營成效。依據(jù)企業(yè)業(yè)務能力藍圖架構及規(guī)劃，開展業(yè)務流程設計，將企業(yè)戰(zhàn)略和系統(tǒng)實施銜接起來。信息化建設的落地要將管理語言轉化為系統(tǒng)語言，縮小戰(zhàn)略和業(yè)務操作之間的差距，推進實施過程中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。本文根據(jù)海外ERP實施的實踐經(jīng)驗，總結了國有企業(yè)海外ERP系統(tǒng)實施的常見困難和應對關鍵，以期對海外子公司運營效率及管理能力的提升有參考價值。

[關鍵詞] 管理戰(zhàn)略;業(yè)務流程重組（BPR）;ERP

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 17. 027

[中圖分類號] F270.7? ? [文獻標識碼]? A? ? ? [文章編號]? 1673 - 0194（2019）17- 0066- 03

0? ? ? 引? ? 言

在“一帶一路”倡議之下，國內企業(yè)可以通過“走出去”把中國制造、中國標準和中國投資帶到歐洲，抓住發(fā)展的歷史機遇，開拓海外市場，優(yōu)化海外項目布局。而國有企業(yè)在海外的發(fā)展，一方面需要遵循當?shù)氐姆ㄒ?guī)政策，確立因地制宜的屬地化管理方案，另一方面需要承接國內的管理目標和管理體系，滿足業(yè)務和財務的管控要求和信息溝通需求。因此，信息化系統(tǒng)建設，尤其是以ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃）為核心的業(yè)務財務一體化管理系統(tǒng)的實施，會成為國有企業(yè)跨國發(fā)展、高效運營的抓手，作為現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力之一的信息技術支持，逐漸成為企業(yè)改革和向外發(fā)展的先進性管理工具。

1? ? ? ERP系統(tǒng)的作用和個案開發(fā)的價值

很多人有這樣的誤區(qū)，認為ERP只是一種管理軟件，是企業(yè)日常經(jīng)營管理活動從線下到線上的搬運工;標準化模塊上線足以滿足日常經(jīng)營需要，不需要做額外的分析和開發(fā)，對于戰(zhàn)略落地沒有影響。事實上，ERP作為源于西方的企業(yè)資源管理軟件，設計背景有其獨特性;從系統(tǒng)架構來說，ERP分為不同的業(yè)務模塊，與企業(yè)原有的組織架構、人員設置、工作流程不一定完全吻合、無縫銜接;ERP作為一種數(shù)據(jù)的載體，系統(tǒng)實施上線前后企業(yè)各項業(yè)務數(shù)據(jù)的準確和連貫需要保障。因此，ERP系統(tǒng)上線不能簡單套用模板，需要具體問題具體分析。

ERP是從業(yè)務層面實現(xiàn)管理信息化的一種工具，通過企業(yè)員工全過程參與業(yè)務活動，由系統(tǒng)實現(xiàn)信息共享、流程審批，進而實現(xiàn)提醒、約束和管控。ERP的優(yōu)勢在于，對于企業(yè)員工日常工作來說，可以減輕工作負擔，減少內部溝通阻礙;對于企業(yè)經(jīng)營目標來說，可以強化管控成效，提高應變能力。ERP的實施，將企業(yè)業(yè)務通過系統(tǒng)自動化管控的方式將流程固化，便于實現(xiàn)與企業(yè)其他信息系統(tǒng)的協(xié)同整合，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，進而提升綜合運營效率，促進信息透明化，支撐管理決策。

2? ? ? 承接管理戰(zhàn)略落地的業(yè)務流程重組（BPR）

對于國有企業(yè)的跨國經(jīng)營而言，面臨很多問題，比如：屬地化招聘困難，必需崗位的人員配置緊缺;責權范圍內進行屬地化管理，運營效率一般;需要承接國內管控要求，強化統(tǒng)籌管理;需要對標國內外領先水平，明確中長期發(fā)展定位等等。面對這些問題，一方面需要對管控權限、業(yè)務實際操作內容優(yōu)化細化，一方面需要快速推進管理的信息化支撐，分別從管理手段和管理工具上優(yōu)化提升管理水平。

但是為了保證信息化建設的實效，系統(tǒng)實施不能操之過急，需要承接管理戰(zhàn)略并開展業(yè)務流程優(yōu)化設計。業(yè)務流程優(yōu)化設計的依據(jù)是企業(yè)業(yè)務能力藍圖架構及規(guī)劃，承接戰(zhàn)略管理成果，是信息化建設的基礎和方向。因此，明確財務、采購、項目、人資、風險管控、安健環(huán)等管理體系中具體的管控內容和邊界，開展業(yè)務流程的詳細調研和設計是系統(tǒng)信息化落地、ERP系統(tǒng)實施的前提。其中，將企業(yè)戰(zhàn)略和系統(tǒng)實施銜接起來的就是業(yè)務流程重組（BPR）。

在流程詳細設計的過程中，基于對現(xiàn)有流程的調研和分析，往往會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有流程繁雜但卻無法簡單拋棄的現(xiàn)狀，從高效運營的角度來看不宜長期維持，而這就是流程優(yōu)化的必要性。國有企業(yè)的海外發(fā)展探索，面臨很多陌生的挑戰(zhàn)，管理體系上也不一定十分完善。所以很多流程是否需要增加、省略或者串行、并行，需要真正落實到企業(yè)的日常運營中。

業(yè)務流程重組，首先是理解業(yè)務流程，然后基于理解對流程進行調整優(yōu)化，實現(xiàn)業(yè)務的簡化與流程的重組，之后通過ERP系統(tǒng)實施進一步固化戰(zhàn)略成果，實現(xiàn)企業(yè)運營的高效與自動化。流程的簡化不是簡單的合并同類項，是以現(xiàn)有流程業(yè)務需求為核心，打破原有的業(yè)務或組織架構上的壁壘，形成項目或是過程型組織結構，進行徹底的流程詳細設計。

3? ? ? 流程設計及ERP系統(tǒng)方案設計的實踐總結

3.1? ?業(yè)務流程清單梳理及流程優(yōu)化原則

業(yè)務流程清單梳理是對現(xiàn)有業(yè)務流程分級分類的總結，并根據(jù)業(yè)務能力藍圖，確定業(yè)務流程對應業(yè)務模塊的歸屬，形成完整的閉環(huán)流程，有助于后續(xù)確認三級、四級業(yè)務流程中具體執(zhí)行的崗位或角色。因此流程清單有如下特征：①流程的完整性，足以支撐業(yè)務能力規(guī)劃;②分級分類清晰，明確統(tǒng)一標準;③業(yè)務模塊間及流程間銜接連貫，且無重疊。

流程優(yōu)化建立在流程調研的基礎上，目的是識別現(xiàn)有流程中權限歸屬不明晰、職能銜接不連貫、存在合規(guī)風險的情況。作為后續(xù)ERP系統(tǒng)實施的工作基礎，需要重點關注線下流程中系統(tǒng)或數(shù)據(jù)操作繁復，線上線下并行操作或銜接困難，線上用戶體驗較差等仍有信息化提升空間的地方。

3.2? ?ERP系統(tǒng)實施方案設計

ERP系統(tǒng)方案實施的關鍵在于厘清與業(yè)務流程相關的授權審批權限，做好預警監(jiān)控和提醒，強化用戶操作培訓及后續(xù)的運維支持，保證信息的安全性和管理的層級性，規(guī)避日常管理和線下操作可能的漏洞。系統(tǒng)實施方案的設計圍繞上線的幾個業(yè)務模塊展開，涉及流程關鍵事項和二次開發(fā)事項的需要重點討論。財務模塊包括業(yè)務能力較為復雜，比如：預算管理、總賬管理、應收應付管理、資產管理等等，尤其是與組織架構、會計科目、固定資產類別、客戶及供應商相關的主數(shù)據(jù)、財務賬套管理的解決方案都是系統(tǒng)設計的重點。對海外子公司而言，還有外幣重估、預算控制、總賬報表等特殊流程需要密切配合管控要求。

如果涉及現(xiàn)有系統(tǒng)的改造或是并軌，還需要對系統(tǒng)主數(shù)據(jù)、未完成業(yè)務的歷史數(shù)據(jù)進行篩選遷移，配合關鍵用戶開發(fā)數(shù)據(jù)接口，實現(xiàn)ERP與其他信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)交互的可控制化和規(guī)范化。

3.3? ?可持續(xù)的流程管理的優(yōu)化方向

可持續(xù)的流程管理，指的是考慮企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營發(fā)展，對標國內外領先水平，在業(yè)務流程層面的管理優(yōu)化。首先，需要建立完善的流程管理體系，包括流程新增、變更、確認等制度文件，進一步提高執(zhí)行效率;其次，根據(jù)制度設置流程評價標準，明確流程設計和執(zhí)行過程中的評價依據(jù);再次，根據(jù)制度和標準開展定期的流程評估，收集流程相關方的反饋意見和建議，推動流程的優(yōu)化;最后涉及具體的流程優(yōu)化時，綜合卷入多個關鍵人員或利益方，考慮流程變更的必要性和變更方式。

4? ? ? 海外ERP系統(tǒng)實施過程中的問題

信息化建設的加速推進過程，建立在對信息化建設的意義和內容的全面認識之上。管理戰(zhàn)略體系的承接和業(yè)務流程的優(yōu)化設計必不可少，只是信息化建設的落地還需要將管理語言轉化為系統(tǒng)語言，縮小戰(zhàn)略和業(yè)務操作之間的差距，推進實施過程中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

在海外ERP系統(tǒng)實施的過程中可能遇到很多的困難和阻力，從系統(tǒng)實施的全流程來看，信息化建設項目前期、實施中和系統(tǒng)上線后的人員操作培訓及后續(xù)運維中都可能存在信息不對稱或是準備不足的問題。

項目前期，系統(tǒng)實施方對海外公司的業(yè)務情況和流程梳理不足，導致對海外公司的實際工作需求的理解不充分;海外公司對ERP系統(tǒng)可以實現(xiàn)的功能和實現(xiàn)的方式存在理解差異，業(yè)務需求未對齊;當?shù)匚幕?、工作語言、操作習慣上面可能存在的細微差異等等。

系統(tǒng)實施過程中，不同于ERP系統(tǒng)的標準模塊上線，需要復原海外公司現(xiàn)有系統(tǒng)所能支撐的業(yè)務功能，并從適應性的角度出發(fā)，開展客制化系統(tǒng)功能開發(fā)及調整。如果考慮保留原有的信息化系統(tǒng)，形成雙軌甚至多軌并行的局面，就會增加實施難度：信息系統(tǒng)之間存在冗余，必須保證對應信息完全一致，隨之帶來人力物力成本的增加;大幅增加當?shù)貥I(yè)務人員的工作量及操作復雜性，對用戶使用意愿造成極大的沖擊，不利于后續(xù)推進統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)建設。

5? ? ? 海外ERP系統(tǒng)實施的關鍵要點

國有企業(yè)海外發(fā)展的信息化建設，需要重視信息基礎環(huán)境的部署，通過戰(zhàn)略管控和流程調研定位海外子公司信息化需求之后，綜合考慮法律法規(guī)風險、環(huán)境、文化等因素，確定信息網(wǎng)絡的搭建及后續(xù)信息化系統(tǒng)的實施。

總結過去海外ERP系統(tǒng)實施的經(jīng)驗和教訓，明確了ERP系統(tǒng)實施的五項關鍵要點：

（1）從項目前期到系統(tǒng)配置開發(fā)、測試及上線的全過程，充分卷入海外公司相關領導和員工;

（2）項目前期充分調研管理現(xiàn)狀、梳理業(yè)務流程，加深對業(yè)務需求和工作習慣的了解;

（3）基于當?shù)貥I(yè)務需求和習慣，對標準化模板進行針對性調整和開發(fā);

（4）充分調研評估的基礎上優(yōu)化實施方案，重視項目范圍和風險控制;

（5）加強對當?shù)貥I(yè)務人員的系統(tǒng)功能培訓，提升人員操作能力。

ERP實施全過程中，要避免主觀因素影響項目進度，帶來不可控風險。ERP實施是一個需要系統(tǒng)實施方和系統(tǒng)用戶不斷協(xié)調溝通的過程，因此需要盡可能在項目初期成立BPR領導小組，確保領導支持和組織保證。并通過前期的溝通調研做好系統(tǒng)上線前的觀念宣傳，重視當?shù)貥I(yè)務人員在系統(tǒng)實施過程的參與度，關注其是否表達出積極意愿。在項目的實施后期需要考慮屬地化專業(yè)人手對業(yè)務和系統(tǒng)的認知熟悉度，判斷其是否需要更多的培訓。

6? ? ? 結? ? 語

ERP系統(tǒng)實施的意義，在于推進海外控股公司的信息化建設，通過信息化系統(tǒng)提升決策效率，落實國內股份公司管理要求，支撐國有企業(yè)的跨國經(jīng)營發(fā)展。對海外屬地化管理而言，有效提升溝通效率，監(jiān)控業(yè)務運作，降低管理成本，實現(xiàn)高效的資源配置，快速響應海外市場。ERP實施的前提是業(yè)務流程的詳細調研，在此基礎之上開展流程梳理、優(yōu)化和可持續(xù)的流程管理。海外信息化建設有其獨特性，但是只要充分調研管理現(xiàn)狀，加深對業(yè)務需求和工作習慣的了解，重視全過程的管理、業(yè)務和信息化能力的協(xié)調配合，就可以規(guī)避項目風險，實現(xiàn)海外信息化建設的快速推進。

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