支付寶的“神格”

施楊

一 歷史之證 推動人類晉階的創(chuàng)新力

公元前1000年左右，位于美索不達(dá)米亞地區(qū)的呂底亞王國盛極一時(shí)。該國首都薩蒂斯氣候溫和、農(nóng)業(yè)發(fā)達(dá)、人口密集且金銀礦藏豐富，位于連接?xùn)|西方貿(mào)易的交通要道。隨著當(dāng)?shù)厣虡I(yè)的逐漸繁榮，人們開始意識到支付在商貿(mào)往來中的重要性。

當(dāng)時(shí)，買賣雙方多是以物換物，或用未經(jīng)加工的“琥珀金”進(jìn)行支付交易。然而，“琥珀金”極難估價(jià)，需要專業(yè)仲裁人員反復(fù)稱重、查看成色，經(jīng)過一系列評估后才能完成最終交易。為了提升支付效率，呂底亞國王在公元前560年頒布法令，宣布鑄造一套帶有獅子頭像的流通錢幣。

“獅幣”被認(rèn)為是世界上最早的錢幣，是西方錢幣的鼻祖，不僅極大程度地簡化了貿(mào)易支付的流程與門檻，還便利了呂底亞商人與希臘諸邦的商業(yè)往來。也正是從“獅幣”開始，貨幣在此后2 500年的人類支付史中，一直扮演著至關(guān)重要的角色。

時(shí)光飛逝，日月輪轉(zhuǎn)。

時(shí)值公元2011年，這一年被定義為“移動互聯(lián)元年”。更大的想象空間、更多的消費(fèi)場景、更豐富的產(chǎn)品正快速滲透人們的碎片時(shí)間，影響著大眾的消費(fèi)習(xí)慣。而在人、貨、場重塑的移動商業(yè)閉環(huán)中，支付成為最后也是最“痛”的一個(gè)問題。

當(dāng)時(shí)，網(wǎng)銀是最常見的線上支付手段。網(wǎng)銀支付要求消費(fèi)者端坐PC前，先確定銀行卡的種類與開戶行，而不同銀行網(wǎng)銀的支付手段也千差萬別?？傊@種支付方式不僅無法“移動”還異常煩瑣。為了提升支付效率及用戶體驗(yàn)，2010年，支付寶率先推出快捷支付服務(wù)。

支付寶創(chuàng)新性地在兩百多家銀行之間做了一個(gè)事實(shí)上的小額借記系統(tǒng)，以此搭建起了一套大型交付連接網(wǎng)絡(luò)。借助這套網(wǎng)絡(luò)，支付寶的快捷支付省去了持卡人到銀行渠道簽約的環(huán)節(jié)。在支付機(jī)構(gòu)賬戶與銀行卡綁定后，只需輸入手機(jī)校驗(yàn)碼，買賣雙方就能完成線上支付的全過程，并同時(shí)在線下最大限度地幫助用戶擺脫點(diǎn)鈔與找零的困擾。

快捷支付作為一種跨平臺、跨終端的支付方式，無形中打破了中國金融體系中很多看不見的“墻”。螞蟻金服支付寶事業(yè)群總裁倪行軍坦言：“建立一個(gè)連接兩百多家銀行的交付網(wǎng)絡(luò)，的確是一項(xiàng)浩瀚的工程，如果沒有我們捅破這層窗戶紙，可能就不會有后來的移動支付和微信支付，其他第三方支付也將步履維艱。”

如今看來，支付寶艱難探索出的這條路確實(shí)具有革命性的意義，快捷支付也無疑成為當(dāng)今移動支付繁榮發(fā)展的基石。

試想一下，當(dāng)你在餓了么上點(diǎn)餐付費(fèi)或在超市收銀臺購物付款時(shí)，如果需要先輸入銀行卡號與密碼，再重復(fù)一遍在PC上的支付流程，那將是多么糟糕的用戶體驗(yàn)。

雖然快捷支付與“獅幣”一樣，成為人類支付史上里程碑式的存在，但快捷支付并不是支付寶第一次開啟商業(yè)風(fēng)口，也不是其第一次改變大眾的生活消費(fèi)方式。

作為阿里經(jīng)濟(jì)體的重要成員，支付寶自“出淘”之日就延續(xù)了阿里巴巴的創(chuàng)新意志，并將其融入自己的血液中。從構(gòu)建擔(dān)保交易體系到余額寶的誕生，再到向生活服務(wù)平臺的轉(zhuǎn)型，甚至是2018年末相互寶的推出，支付寶始終憑借創(chuàng)新之力，扮演著中國互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)歷史的推進(jìn)者。

不過，創(chuàng)新雖好，談何容易。正所謂“創(chuàng)新難，持續(xù)創(chuàng)新更難，快速地持續(xù)創(chuàng)新難上加難”。在螞蟻金服董事長兼CEO井賢棟看來，創(chuàng)新的生命周期很短，就跟貨架上的商品一樣，可能只要12個(gè)月或18個(gè)月就會被競爭對手拉平?！耙粋€(gè)創(chuàng)新的出現(xiàn)，會引來很多模仿者，所以我們必須保持快速的迭代，不斷去完善?！?/p>

著名管理思想家查爾斯·漢迪（Charles Handy）曾提出“管理的眾神”理論，用希臘神話中的奧林匹斯諸神來形容不同企業(yè)的管理文化風(fēng)格。如果我們以此來解析支付寶創(chuàng)新的成因與影響就不難發(fā)現(xiàn)，其實(shí)支付寶的創(chuàng)新原動力，是基于組織文化所形成的不可動搖的目標(biāo)以及員工自發(fā)的內(nèi)驅(qū)力。

二 視人為人 支付寶創(chuàng)新的底層邏輯

“爛、爛、爛到極點(diǎn)?！边@是2010年1月22日馬云在支付寶的年會上，對支付寶作出的評價(jià)。2007到2009年，支付寶經(jīng)歷了發(fā)展歷史上最為關(guān)鍵的“出淘”階段。脫離母體的支付寶首次直面來自外部的競爭壓力，開始追求業(yè)務(wù)規(guī)模。

2009年底，支付寶的注冊賬戶總數(shù)超過2.7億個(gè)，日交易量超過12億元。據(jù)統(tǒng)計(jì)，當(dāng)時(shí)有兩百多個(gè)新功能同時(shí)上線，業(yè)務(wù)的飛速擴(kuò)張讓每個(gè)人都筋疲力盡。然而，在統(tǒng)計(jì)數(shù)字紛紛飄紅的背后，由于缺失用戶體驗(yàn)，整個(gè)市場對支付寶的質(zhì)疑聲不絕于耳。

為了“撥亂反正”，2010年初，阿里巴巴集團(tuán)首席人才官彭蕾出任支付寶CEO。在她看來，支付寶誕生與存在的意義，是將網(wǎng)購用戶的客戶體驗(yàn)、信用體系、安全體系做到極致。如果丟失了這顆從阿里巴巴承襲而來的初心，那么支付寶的創(chuàng)新就都是“偽創(chuàng)新”。

美國著名管理學(xué)家埃德加·沙因（Edgar Schein）認(rèn)為，明確的企業(yè)信仰和價(jià)值觀能夠從一開始就讓組織變得成功。尤其是當(dāng)組織成熟后，這個(gè)價(jià)值觀就沒有任何可商量的余地了，因?yàn)檫@已經(jīng)是公司的一個(gè)定性的東西，是約定俗成和“不可妥協(xié)”的。

在彭蕾的眼中，用戶價(jià)值=用戶利益×客戶體驗(yàn)。也就是說，假如把體驗(yàn)以1為基準(zhǔn)，如果恰好是1，那么用戶價(jià)值將沒有變化；如果體驗(yàn)很好，大于1，那么用戶價(jià)值就會被放大；如果體驗(yàn)不好，小于1，那么用戶價(jià)值將越來越小。所以，圍繞用戶價(jià)值做創(chuàng)新，哪怕用戶利益不高，但是體驗(yàn)很好，那也會有極大的用戶價(jià)值。

而彭蕾當(dāng)時(shí)的任務(wù)，就是要把支付寶從無謂的擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向再次將用戶價(jià)值放到第一位，并把提高支付成功率作為最重要的KPI。

其實(shí)，很多支付寶員工在當(dāng)時(shí)都處于迷茫的狀態(tài)。相比阿里巴巴的蒸蒸日上，脫離母胎的支付寶“壓力山大”。很多員工們對用戶體驗(yàn)的下降是有所感知的，但這種感覺很快被巨大的工作量所吞沒。然而，辛苦的付出卻沒有換來組織的支持和用戶的理解，馬云嚴(yán)厲的批評更加重了每個(gè)人身上的壓力和委屈。

關(guān)鍵時(shí)刻，彭蕾決定展開一次“找回初心”的業(yè)務(wù)討論，這便是支付寶歷史上著名的“駱駝大會”。這次會議持續(xù)整整四天，支付寶 P8以上核心員工全部參會，白天是業(yè)務(wù)交流，晚上是吃飯、聊天、喝酒和談心。

媒體人由曦在《螞蟻金服：科技金融獨(dú)角獸的崛起》一書中這樣描述“駱駝大會”：酒過三巡之后，天色漸晚，氣氛活躍了起來，大家開始互相敬酒。推杯換盞之間，酒越喝越多，話也越來越多，碰杯的聲音、談笑的聲音、哭訴的聲音等夾雜在一起，每個(gè)人都很亢奮，宣泄著內(nèi)心的積郁。

在支付寶人力資源資深總監(jiān)陶瑩眼中，“駱駝大會”是支付寶激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力，實(shí)現(xiàn)從氣勢低落到再次奮進(jìn)的情感逆轉(zhuǎn)的經(jīng)典案例?！拔矣X得‘駱駝大會與其說是‘開會，不如說是一個(gè)宣泄情感的場域。人只要情緒釋放了，他一定會有戰(zhàn)斗力。戰(zhàn)斗力很多時(shí)候都是被情緒和主觀意志所壓抑，場域就是幫助大家釋放情緒，再重新點(diǎn)燃信心的一個(gè)過程，而傾聽與尊重是其內(nèi)核?！?/p>

實(shí)際上，從“駱駝大會”中，我們可以看到兩個(gè)層面的傾聽與尊重。一是支付寶決定回歸傾聽用戶訴求、尊重用戶價(jià)值的決心；二是支付寶理解與尊重員工情感，傾聽員工心聲的同理心。如果非要用四個(gè)字來概括支付寶的這種組織文化的特征，那便是——視人為人。

漢迪將組織文化分為宙斯型、阿波羅型、雅典娜型與酒神型，即“管理的眾神”理論。四位神明象征四種特色鮮明的管理方式和企業(yè)文化：富有個(gè)人主義魅力的眾神之王宙斯；崇尚層級與秩序的太陽神阿波羅；尊崇創(chuàng)造力的智慧女神雅典娜；還有追隨個(gè)性與專業(yè)性的酒神狄俄尼索斯。

宙斯型組織代表權(quán)力文化，以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策為核心，具有獨(dú)斷的個(gè)性，比如喬布斯時(shí)代的蘋果或如今的特斯拉；阿波羅型組織代表角色文化，認(rèn)為人是可以被替代的，只要制度設(shè)計(jì)好，很多事情都可以被解決，因此非常重視權(quán)力的授權(quán)與內(nèi)部層級，如今的政府組織形態(tài)就與此類似；雅典娜型組織則代表任務(wù)文化，并以創(chuàng)新作為解決問題的鑰匙；酒神型組織代表的是人員文化，注重個(gè)體專業(yè)能力，并給予一定的個(gè)性和自由，許多研究機(jī)構(gòu)都具備這一特點(diǎn)。

雖然大多的企業(yè)組織有著明顯的“神格”傾向，但這四位神明并不排他，有時(shí)主次相輔，形成了每個(gè)企業(yè)獨(dú)特的組織文化。在漢迪眼中，雅典娜是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的守護(hù)神。雅典娜型組織的創(chuàng)新力來自統(tǒng)一的價(jià)值觀，有著以創(chuàng)新突出用戶價(jià)值的產(chǎn)品邏輯，這正與支付寶的組織文化理念完美契合。

作為阿里經(jīng)濟(jì)體的成員，支付寶很好地詮釋了“視人為人”的精髓：只有令員工感受到被尊重與被理解的組織文化，并給予充分展現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會，才能有效激發(fā)他們心中的歸屬感、奮進(jìn)感、創(chuàng)新內(nèi)驅(qū)力，并以同理之心，將用戶價(jià)值放在首位，樹立產(chǎn)品創(chuàng)新的底層邏輯。

三 “神格”始現(xiàn) 雅典娜型組織的“神格”

“創(chuàng)新一定不是自上而下的，而是自下而上，讓所有人參與，甚至自下而上還不夠，今天一個(gè)公司本身的創(chuàng)新，應(yīng)該是所有的生態(tài)合作伙伴共同創(chuàng)新，這個(gè)極其關(guān)鍵。同時(shí)創(chuàng)新一定要有土壤，怎樣自下而上，讓每個(gè)員工的想法都能夠浮現(xiàn)出來?！?/p>

這是在一次內(nèi)部講話中，井賢棟對螞蟻員工的創(chuàng)新內(nèi)驅(qū)力所做的解讀，這一主張恰恰與查爾斯·漢迪的理念不謀而合。

在漢迪眼中，一個(gè)企業(yè)要由內(nèi)而外地激發(fā)員工的創(chuàng)新驅(qū)動力，需要整個(gè)組織文化的引導(dǎo)，也就是幫助員工“點(diǎn)燃自己”。而在支付寶，這個(gè)“燃點(diǎn)”就是以“視人為人”的理念尊重員工，并給予員工主動創(chuàng)新的環(huán)境。

支付寶以雅典娜的“神格”特征為主導(dǎo)，輔以酒神型專業(yè)的組織文化特質(zhì)，從“視人為人”的理念出發(fā)，不僅倚重員工的專業(yè)能力，還具備以結(jié)果為導(dǎo)向的自我糾偏能力。同時(shí)，透明的組織層級與開放的資源也更好地為創(chuàng)新提供了土壤。

倚重專業(yè)能力

漢迪認(rèn)為，組織由不同的個(gè)人組成，要培養(yǎng)適宜的組織，需要注重個(gè)人與組織文化的匹配性。選擇符合組織文化需求的個(gè)體，或者培養(yǎng)個(gè)體的融入，有利于組織文化的鞏固。比如一個(gè)天馬行空、喜歡我行我素的人，就不適宜做標(biāo)準(zhǔn)流水線上的一環(huán)，能發(fā)揮個(gè)體創(chuàng)造性的職位則更適合他的發(fā)展。

反觀支付寶，作為一家科技驅(qū)動型的公司，技術(shù)創(chuàng)新的能力理應(yīng)是最為重要的。但實(shí)際上，雖然支付寶有著濃厚的互聯(lián)網(wǎng)文化，講究靈動、快速與技術(shù)信仰，可是這種文化與其另一種厚重沉穩(wěn)的屬性——金融科技相融合，形成了另一獨(dú)特的組織特色。這種融合可以被看作是雅典娜型組織為了強(qiáng)化創(chuàng)新的動能與質(zhì)量，與酒神型的專業(yè)組織特性共生后的結(jié)果。

這種融合使得支付寶在創(chuàng)新過程中非?？粗貑T工的專業(yè)能力，而這個(gè)專業(yè)能力并不僅限于技術(shù)。只要和公司理念及發(fā)展需求相吻合，支付寶都會最大限度接納，并提供足夠的發(fā)揮空間。最典型的案例就是支付寶歷任的CEO們。

支付寶首任CEO陸兆禧曾經(jīng)做過多年酒店大堂經(jīng)理；第二任CEO邵曉峰刑警出身，獲得過“全國特級優(yōu)秀人民警察”；第三任CEO彭蕾出身教師，后來成為阿里首席人才官。他們?nèi)硕疾皇羌夹g(shù)立身，但都具備不同的專業(yè)能力?！爱?dāng)時(shí)許多人很費(fèi)解，覺得你一家互聯(lián)網(wǎng)科技公司，CEO全都不懂技術(shù)，很詭異啊?！比欢?，在螞蟻金服副總裁陳亮看來，這恰恰是支付寶對人才專業(yè)能力靈活應(yīng)用的經(jīng)典案例。

“老陸不懂技術(shù)，但有過做大堂經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)，知道怎樣服務(wù)好用戶，這正是支付寶在第一階段所需要的東西；當(dāng)發(fā)展到一定規(guī)模后，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)安全成了最為關(guān)鍵的問題，邵曉峰出身刑警，他最懂安全；再往上走，支付寶具備了一定規(guī)模，需要更大的事業(yè)、情懷以及對人性的洞察，而彭蕾做過老師又懂HR，這是她最擅長的。”陳亮說。

“我們習(xí)慣于找看起來完全不搭界的人來做這件事情，而這種模式也會誕生出一些意想不到的創(chuàng)新或者思考?！标惲猎诎⒗?1年，切身感受到這個(gè)組織的特點(diǎn)?！岸喾N不同的基因的人聚集在一起，最后碰撞會產(chǎn)生很多火花。比如，誰說文科生就不能對技術(shù)提出思考呢？王堅(jiān)博士是學(xué)心理學(xué)的，大家以前對王堅(jiān)最大的挑戰(zhàn)是你會寫代碼嗎？王堅(jiān)不會寫代碼，但王堅(jiān)從其他領(lǐng)域提出了要做云計(jì)算。但如果今天是個(gè)純技術(shù)的人，他會覺得云計(jì)算并不重要?！?/p>

管理層成員靈活運(yùn)用自己不同的專業(yè)能力，在不同時(shí)期彌補(bǔ)支付寶的不足，那么對于員工來說則更是如此。在一次湖畔大學(xué)的培訓(xùn)課上，彭蕾講述了阿里的“八字人才觀”，即聰明、皮實(shí)、樂觀、自省。

“聰明”指員工既要有智商還要有情商；“皮實(shí)”指的是抗擊打能力強(qiáng)，經(jīng)得起“捧殺”與“棒殺”；樂觀指的是在全面客觀分析形勢后能保持積極的心態(tài)；自省則是擅于反省、發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤。只要符合“八字人才觀”的員工，不管具備怎樣的專業(yè)能力，都將在支付寶找到一席之地，一展抱負(fù)，員工也能更好地在組織中發(fā)揮特長，增強(qiáng)主觀能動性，為創(chuàng)新提供源源不斷的動力支持。

自我校正與糾偏

“管理的諸神”理論認(rèn)為，雅典娜型組織的任務(wù)是創(chuàng)新，而創(chuàng)新就是不斷地解決問題。在這個(gè)過程中，首先需要找到問題所在，然后運(yùn)用資源實(shí)施策略，再安排專業(yè)的員工、機(jī)器和資金組成團(tuán)隊(duì)開始運(yùn)作。最終任務(wù)是否成功，創(chuàng)新是否得以順利實(shí)現(xiàn)，都要以問題解決的實(shí)際情況來評判。

不過，創(chuàng)新難免會產(chǎn)生試錯(cuò)的成本。這就需要雅典娜型組織在創(chuàng)新過程中對不可預(yù)見的市場變化快速作出反應(yīng)，以便令整體的創(chuàng)新方向沿著目標(biāo)計(jì)劃有序推進(jìn)。作為雅典娜型企業(yè)，支付寶創(chuàng)新的秘訣之一，也是以結(jié)果為導(dǎo)向，鍛煉在試錯(cuò)中快速糾偏的特殊能力。

提到支付寶的快速自我糾偏，就不得不提2016年的“圈子事件”。現(xiàn)在看來，產(chǎn)品創(chuàng)新不能圍著荷爾蒙打轉(zhuǎn)，而在當(dāng)時(shí)問題出現(xiàn)后輿論一片嘩然的同時(shí)，支付寶開始反思一個(gè)問題：在很多互聯(lián)網(wǎng)公司都利用類似“套路”攝取流量時(shí)，支付寶可不可以做？

提到當(dāng)時(shí)的情形，陶瑩仍記憶猶新：“發(fā)生圈子事件的時(shí)候，其實(shí)支付寶很多重要領(lǐng)導(dǎo)都恰好在美國游學(xué)和出差，他們得知消息后第一時(shí)間就在當(dāng)?shù)亻_始復(fù)盤，尋找事件背后的原因并進(jìn)行反省?！?/p>

其實(shí)歸根究底，還是創(chuàng)新的目標(biāo)發(fā)生了偏差。眾所周知，社交一直是阿里的心病?！叭ψ印敝荚谇藙由缃簧鷳B(tài)的同時(shí)進(jìn)一步激活信貸業(yè)務(wù)，根本目的是為了提升業(yè)務(wù)量，而非提升用戶價(jià)值。

此后不久，彭蕾便發(fā)布站內(nèi)信，回應(yīng)由“校園日記”“白領(lǐng)日記”等圈子引發(fā)的爭議。她在信中說道：“這是我到支付寶七年來最難過的時(shí)刻，錯(cuò)了就是錯(cuò)了，感恩所有刺耳戳心的聲音。” 之后，彭蕾宣布立即解散所有疑似打擦邊球的圈子，采取對惡意發(fā)布突破底線圖片的用戶永久封號并永久不能注冊等措施。

在陶瑩看來，彭蕾的表態(tài)直言不諱，展現(xiàn)了支付寶直面錯(cuò)誤的勇氣。正所謂“上行下效”，彭蕾的做法也為全體員工做出了榜樣。“我覺得當(dāng)一個(gè)組織愿意直面問題的時(shí)候，就沒有什么可害怕的了。以此為轉(zhuǎn)折點(diǎn)，我們重新校正了用戶價(jià)值第一的創(chuàng)新目標(biāo)，并成立了新的團(tuán)隊(duì)，制定了全面轉(zhuǎn)向生活服務(wù)的新戰(zhàn)略。”

在倪行軍看來，自省是阿里的一種文化，是本能的一種文化。“成功了我們自省，遇到困難了我們也自省。成功了自省，我們想想能不能做到更好；遇到了困難、挫折要自省，反思為什么會這樣，到底背后的問題是什么？我們要克服、解決掉它?！?h3>組織層級透明

2005年2月1日，程立坐在阿里巴巴的會議室等待工作分配。隨著HR的一句“剩下的人跟支付寶走”，他來到了剛成立不久的支付寶。當(dāng)時(shí)的他肯定不會想到，若干年后自己將成為螞蟻金服首席技術(shù)官及阿里巴巴集團(tuán)的合伙人。

程立進(jìn)入支付寶后主導(dǎo)的第一個(gè)項(xiàng)目被稱為“支付寶三期”。與催生支付寶功能誕生的“一期工程”和脫離淘寶母體形成獨(dú)立平臺的“二期工程”不同，“三期工程”的使命是將支付寶建設(shè)成為一個(gè)真正的互聯(lián)網(wǎng)開放支付平臺。

不過“三期”的工期只有三個(gè)月，一旦出現(xiàn)問題，將令支付寶落后于騰訊的財(cái)付通與Paypal在華的發(fā)布時(shí)間，造成不可挽回的損失。如此重任，不敢怠慢，當(dāng)時(shí)接到任務(wù)的程立興奮不已，躊躇滿志的他設(shè)計(jì)出了一套十分具有前瞻性的程序架構(gòu)。

然而，在研發(fā)進(jìn)程中，不斷有工程師遇到開發(fā)困難。在一次加班后，一位年輕的開發(fā)工程師坦率地向程立當(dāng)面提出了質(zhì)疑。那天晚上，程立將架構(gòu)捋了一篇又一遍，最后不得不承認(rèn)確實(shí)有問題。

第二天，程立召集項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)承認(rèn)了架構(gòu)的失誤，并將新的構(gòu)思與項(xiàng)目組成員展開討論，充分聽取意見與建議。最終，團(tuán)隊(duì)在超負(fù)荷加班的狀態(tài)下齊心協(xié)力將原系統(tǒng)架構(gòu)切換了過來，“支付寶三期”也在規(guī)定時(shí)間內(nèi)順利上線。

程立的故事在支付寶并不少見。實(shí)際上，層級概念在各支付寶的創(chuàng)新研發(fā)團(tuán)隊(duì)中并不明顯。在研發(fā)過程中，團(tuán)隊(duì)成員都能夠提出自己的想法與建議，而相關(guān)負(fù)責(zé)人則會將團(tuán)隊(duì)成員的專業(yè)意見作為重新審視項(xiàng)目可行性與合理性的一個(gè)維度，在反復(fù)校驗(yàn)中確保產(chǎn)品在以用戶價(jià)值為核心的基礎(chǔ)上順利落地。

這與“管理的眾神”理論中，雅典娜型文化的組織透明屬性極度吻合。不像阿波羅式文化的權(quán)力位處頂端，也不像宙斯式文化的權(quán)力位處中心，雅典娜式文化的權(quán)力是均勻分布在組織網(wǎng)絡(luò)的交接點(diǎn)上，每個(gè)單位都能夠自給自足，又能在整個(gè)組織體系中擔(dān)負(fù)特定的職責(zé)。特別是在具有共同目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)多半不是個(gè)熱門問題，相反地，團(tuán)隊(duì)中的成員往往都會彼此尊重，合力解決創(chuàng)新中的難題。

雅典娜型文化中，每個(gè)人的專業(yè)能力、創(chuàng)造力與直覺力都是團(tuán)隊(duì)解決問題的基石，至于年齡、服務(wù)年限或與老板的親密關(guān)系都不重要。為了解決創(chuàng)新中的問題，雅典娜型組織會整合所有能夠利用的資源與策略，以便在解決特定的環(huán)節(jié)或問題上將力量加以集中。在這樣的場景下，層級透明、言路暢通、思維開闊成為主旋律，有才華的年輕人也得以在組織中展現(xiàn)自己的專業(yè)能力，綻放光彩。

資源開放支持

前文中也提到，以結(jié)果為導(dǎo)向的雅典娜型組織文化強(qiáng)調(diào)“解決問題，完成任務(wù)”。為了達(dá)到這一目標(biāo)，組織會根據(jù)任務(wù)的需要，盡可能提供理念上的支持并適當(dāng)調(diào)配資源，協(xié)助任務(wù)團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目小組在創(chuàng)新的過程中攻堅(jiān)克難。

也正是這種資源開放的環(huán)境，為創(chuàng)新提供了肥沃的土壤與適宜的氣候，令支付寶有能力孵化出一批明星產(chǎn)品。而其中最具有代表性的，就不得不提如今紅遍大江南北的螞蟻森林。

螞蟻森林是支付寶公益板塊的一款國民級應(yīng)用。當(dāng)我們復(fù)盤螞蟻森林時(shí)，能夠明顯感受到支付寶對于創(chuàng)新探索的資源開放與支持，這不僅推動了項(xiàng)目理念的成熟，更為最后的成功孵化注入了“強(qiáng)心針”。

“最開始我們并沒有專門的團(tuán)隊(duì)來做這個(gè)項(xiàng)目，只是組建了一個(gè)‘虛擬組來思考公司提出的公益課題。” 螞蟻森林項(xiàng)目發(fā)起人之一、螞蟻金服社會公益部總經(jīng)理徐笛口中的“虛擬組”是支付寶內(nèi)部產(chǎn)品創(chuàng)新的一種發(fā)起形式。

當(dāng)一個(gè)有趣的想法產(chǎn)生后，發(fā)起人會根據(jù)落地的需求，在全公司范圍內(nèi)各個(gè)部門尋找志同道合的“伙伴”組成一個(gè)虛擬的產(chǎn)品研發(fā)小組。

徐笛笑稱，當(dāng)時(shí)自己的主要任務(wù)就是“忽悠”。他把對公益課題的初步的想法與不同部門的同事進(jìn)行闡述，如果“趣味相投”就會被拉入“虛擬組”。同時(shí)，虛擬組的工作完全憑借員工的責(zé)任心驅(qū)動，而支付寶對這種創(chuàng)新探索也非常寬容。員工只需向上級領(lǐng)導(dǎo)報(bào)備并確保完成本職工作，就可以加入“虛擬組”。

“當(dāng)時(shí)參與虛擬組的同事中，有公關(guān)的、有設(shè)計(jì)的，還有包括來自會員業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的。公司沒有給我們?nèi)魏蜬PI，大家自發(fā)利用閑暇時(shí)間頭腦風(fēng)暴，才最后形成了螞蟻森林的雛形?！毙斓颜f。

當(dāng)然，創(chuàng)新項(xiàng)目的落地光靠激情是不夠的。談到錢的事，徐笛印象深刻：“到現(xiàn)在我還記得那天向公司管理層申請經(jīng)費(fèi)預(yù)算時(shí)心里那個(gè)忐忑。公司肯定會想，我為什么要給你們那么多錢去種樹呢？”

在匯報(bào)時(shí)，徐笛曬出很多用戶的留言。其中最感人的一條留言是：“這是我生命中第一次有賦予另一個(gè)生物生命的感覺?！毙斓颜J(rèn)為，這些留言充分展現(xiàn)了螞蟻森林在用戶心中的價(jià)值?！爱?dāng)時(shí)Eric（井賢棟）在留言板前看了很久。最后他承諾我們不用擔(dān)心，公司會全力支持。這時(shí)我們心中的石頭才真正落了地。”

在徐笛眼中，螞蟻森林是一個(gè)公益項(xiàng)目，它的成本投入不是一次性的，而是一個(gè)長期的過程。但支付寶愿意嘗試來支持這樣一個(gè)項(xiàng)目，因?yàn)樗且患τ脩艉蜕鐣袃r(jià)值的事，這并不是所有企業(yè)都能夠做到的。

如今的螞蟻森林已通過支付寶實(shí)現(xiàn)了“讓地球上5%的人在手機(jī)里種樹”的宏愿。截至目前，螞蟻森林用戶超過5億人，累計(jì)種植和養(yǎng)護(hù)的真樹也達(dá)1億棵。這些真樹甚至能通過太空中的近地軌道衛(wèi)星清晰探查。螞蟻森林在被網(wǎng)友稱為“互聯(lián)網(wǎng)第八大奇跡”的同時(shí)，也成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)支持環(huán)保公益事業(yè)的典型案例。

四 守正出奇 展現(xiàn)“神格”的手段

如果我們用“管理的諸神”理論來解釋支付寶對于員工的創(chuàng)新激勵(lì)，那么“守正出奇”就是支付寶回歸用戶價(jià)值，做到對用戶“視人為人”的行為準(zhǔn)則，也是最終展現(xiàn)雅典娜型組織文化“神格”的手段。

正如著名管理學(xué)家湯姆·彼得斯（Tom Peters）所說：“成功的企業(yè)各具特色，但其成功經(jīng)驗(yàn)卻都淺顯平常，沒有什么‘新式武器。唯一的要點(diǎn)是企業(yè)的所有活動都要圍著市場和顧客轉(zhuǎn)，熱愛顧客，利用創(chuàng)新的方式來滿足顧客越來越特色化的需求，并對顧客偏好的變化迅速作出反應(yīng)?！倍@個(gè)觀點(diǎn)正與“守正出奇”的核心思想完美契合。

井賢棟曾對“守正出奇”做過詳盡的闡釋。“守正”就是守住“視人為人”，回歸用戶價(jià)值的本質(zhì)，同時(shí)也是注重對于風(fēng)險(xiǎn)的管理。在他看來，一個(gè)偏離用戶價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)事件，可能一夜之間就能給支付寶帶來毀滅性的打擊?！八裕覀兊挠脩粼蕉?，生態(tài)伙伴越多，規(guī)模越大，越是要敬畏。”

“出奇”則是以“守正”為本的創(chuàng)新，需要支付寶的每一位員工拓展思維，圍繞以用戶價(jià)值第一的同理心，將各種技術(shù)、能力與服務(wù)疊加融合，進(jìn)而誕生新的產(chǎn)品與體驗(yàn)。也就是說，“正”是本質(zhì)，“奇”是手段。

事實(shí)證明，以“視人為人”作為思想基礎(chǔ)的“守正出奇”不僅在支付寶的單個(gè)項(xiàng)目中體現(xiàn)得淋漓盡致，也在整個(gè)公司發(fā)展策略中起著指導(dǎo)性作用。

2015年，當(dāng)支付寶與微信在支付領(lǐng)域的競爭處于白熱化狀態(tài)時(shí)，馬云和阿里高層于新加坡的一次會議上達(dá)成共識：“場景是我們最重要的事情。”之后，彭蕾多次在支付寶內(nèi)部強(qiáng)調(diào)“支付之爭就是場景之爭”，用戶在哪兒，支付行為就會在哪里出現(xiàn)。也正因此，支付寶跳出以往的思維模式，開始朝著生活服務(wù)平臺的定位轉(zhuǎn)型。

實(shí)際上，轉(zhuǎn)型生活服務(wù)平臺就是支付寶“守正出奇”的典型嘗試。如果以馬斯洛需求理論分析用戶的需求，我們可以將支付寶目前的產(chǎn)品分為以大出行與“口碑”等本地服務(wù)為首的“生活剛需層”、以余額寶及相互寶為首的“生活保障層”，以及由螞蟻森林等公益產(chǎn)品所組成的“自我實(shí)現(xiàn)層”。

這些產(chǎn)品通過“出奇”的技術(shù)與理念，在幫助用戶解決日常衣食住行中諸多不便的同時(shí)，通過無微不至的服務(wù)也增強(qiáng)了用戶的黏性與活躍度。

技術(shù)“出奇”

“一些現(xiàn)在看起來簡單的技術(shù)，在研發(fā)初期可能是天方夜譚。我們的任務(wù)就是讓這些奇想落地，打通技術(shù)關(guān)節(jié)，為用戶提供方便?！痹谥Ц秾毚蟪鲂蟹?wù)部資深總監(jiān)劉曉捷看來，支付寶的產(chǎn)品要滲透到用戶的日常生活，關(guān)鍵是要通過創(chuàng)新為用戶提供新的技術(shù)支持。

早在2015年，支付寶就想同各地的交通系統(tǒng)進(jìn)行合作，解決用戶出行乘坐公交地鐵的移動支付問題。當(dāng)時(shí)擺在支付寶出行業(yè)務(wù)面前最大的阻礙，是如何才能縮短移動支付的時(shí)間，提高過閘與上車買票的效率。

2016年，支付寶曾在臺州做過一個(gè)NFC的試點(diǎn)項(xiàng)目，效果很不理想。NFC是近場通信（Near Field Communication）的簡稱，這是一種能夠在兩個(gè)物體彼此靠近的情況下進(jìn)行數(shù)據(jù)交換的國際通用技術(shù)。但這項(xiàng)技術(shù)最大的缺點(diǎn)是其背后超長的利益鏈。一次支付要經(jīng)過終端廠家、通卡公司、技術(shù)服務(wù)商等多個(gè)環(huán)節(jié)，導(dǎo)致支付效率極慢，用戶體驗(yàn)極差。