“去中心化”賦能多元化

陳威如

過去的10年發(fā)生的商業(yè)變革，能夠如何指引我們邁向10年后的未來？我認(rèn)為過去10年的變革與創(chuàng)新，在很大的范圍里是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來了商業(yè)模式的創(chuàng)新，但是這些創(chuàng)新有很多還在試驗(yàn)與演變之中。

產(chǎn)業(yè)變化的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

互聯(lián)網(wǎng)或者移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)在產(chǎn)業(yè)層面上的影響，包括三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

第一是“去中間化”直接相連，比如用戶和用戶之間，用戶和供應(yīng)商之間，供應(yīng)商和供應(yīng)商之間，都已經(jīng)可以緊密的連接。人與物的連接也在開始進(jìn)行，而未來，甚至可能會(huì)出現(xiàn)物與物的連接，在這樣一個(gè)直接相連的時(shí)代，任何的靠屏蔽獲利的模式可能都會(huì)成為歷史的泡沫。

“去中間化”催生的商業(yè)模式創(chuàng)新以“平臺(tái)經(jīng)濟(jì)”（平臺(tái)商業(yè)模式）為代表。平臺(tái)商業(yè)模式在過去的10年扮演很重要的角色，把很多傳統(tǒng)直線型的價(jià)值鏈，變成網(wǎng)狀互聯(lián)互通的價(jià)值協(xié)同結(jié)構(gòu)。

在平臺(tái)模式之前，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)侵本€型的，上下游沒有打通，甚至企業(yè)會(huì)故意屏蔽上下游，而平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)生，使得平臺(tái)中的各參與方，主動(dòng)和供應(yīng)方的資源直接連通。

第二是“去中心化”賦能多元，這是個(gè)消費(fèi)者權(quán)利提升的時(shí)代，在企業(yè)組織內(nèi)的表現(xiàn)是基層員工、工程師等職業(yè)的自主性在提高，企業(yè)需要關(guān)注的是如何激活個(gè)體，提升積極性。

第三是“去邊界化”協(xié)同共贏。很多創(chuàng)新需要很多專業(yè)協(xié)同來完成，信息的傳播變得更為便捷，一個(gè)行業(yè)可以通過信息化技術(shù)更快進(jìn)入另一個(gè)行業(yè)。

去邊界化在產(chǎn)業(yè)上的體現(xiàn)是共創(chuàng)聯(lián)盟的涌現(xiàn)和發(fā)展。例如智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)，蘋果原本是領(lǐng)先者。作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的谷歌，推出安卓手機(jī)操作系統(tǒng)，召集諾基亞、三星等電信行業(yè)巨頭，共同制定標(biāo)準(zhǔn)，從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)跨界進(jìn)入了電信行業(yè)，用“多打一”的策略與蘋果競爭，后來居上。智能手機(jī)是電子行業(yè)、軟件行業(yè)與電信行業(yè)的結(jié)盟，未來電信行業(yè)可能會(huì)和醫(yī)療行業(yè)結(jié)盟，和本地生活結(jié)盟，這種跨界的協(xié)同是未來的趨勢。

在過去10年我們看到平臺(tái)思維、平臺(tái)商業(yè)模式的爆發(fā)，大家常常耳熟能詳?shù)腛2O、P2P、共享經(jīng)濟(jì)、本地生活等都有一個(gè)平臺(tái)在驅(qū)動(dòng)。過去很多公司自稱是平臺(tái)，但沒有成功，這是因?yàn)楣救狈ψ銎脚_(tái)的能力和心態(tài)。做平臺(tái)的能力是指，要擁有技術(shù)上的創(chuàng)新帶來高效連接，包括軟件、硬件和服務(wù)等，同時(shí)也要有能夠帶來共贏的機(jī)制，由各方彼此分工來創(chuàng)造價(jià)值的分工體系和價(jià)值分配的標(biāo)準(zhǔn)。還要有優(yōu)勝劣汰的篩選機(jī)制。如果沒有這些規(guī)則，平臺(tái)最終會(huì)成為一群低品質(zhì)的團(tuán)伙而難以持續(xù)。

有些平臺(tái)有很大的影響力，卻一直沒有盈利，原因是沒有達(dá)到用戶與用戶使用該平臺(tái)帶來的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)性。例如打車行業(yè)，如果把拼車做得更好，愈多的人拼車，每個(gè)人就可以快速撮合同方向的乘客，帶來網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，不用等不用繞路，乘客和乘客之間在同一個(gè)路線上共行，能夠降低成本，同時(shí)也降低車的油耗，每個(gè)人付出的價(jià)錢可以少一點(diǎn)，司機(jī)得到的收入比以前更多，這就形成了經(jīng)濟(jì)性。

未來10年的管理挑戰(zhàn)

展望未來10年，我們可能還要面對一些挑戰(zhàn)。

第一個(gè)挑戰(zhàn)是從工業(yè)時(shí)代延續(xù)下來的標(biāo)準(zhǔn)化管理定式思維。我們認(rèn)為只有通過標(biāo)準(zhǔn)化的程序才能夠保障質(zhì)量，因此教育體系、連鎖體系等等都是極度標(biāo)準(zhǔn)化的。這種標(biāo)準(zhǔn)化的思考，存在于認(rèn)知層面，導(dǎo)致人們一想到優(yōu)質(zhì)管理就覺得要把它標(biāo)準(zhǔn)化。

未來的世界，標(biāo)準(zhǔn)化很可能會(huì)被認(rèn)為束縛人的能動(dòng)性。組織的條條框框、各種經(jīng)年累月發(fā)展的程序把員工的創(chuàng)新想法遏制了。有沒有辦法通過一種新型的標(biāo)準(zhǔn)化程序及個(gè)性化的激勵(lì)機(jī)制，能夠兼容個(gè)體的積極性，但組織的秩序又不會(huì)混亂？這是未來要思考的一個(gè)方向。

第二個(gè)挑戰(zhàn)是規(guī)?；亩ㄊ剿季S。我們在很長的時(shí)間內(nèi)，認(rèn)為通過規(guī)?；拍芙当驹鲂?，得到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。因此在很多商業(yè)模式上，企業(yè)先大量生產(chǎn)，然后再想著怎么銷售，所以清庫存就變成很多的企業(yè)一直在處理的事情。這樣的想法在未來會(huì)不會(huì)得到改變？

目前消費(fèi)者對個(gè)性化消費(fèi)的渴望正在逐步升級。未來怎么做到既能降低成本，又能滿足用戶的個(gè)性化的需求，是各行各業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)。

第三個(gè)挑戰(zhàn)是專業(yè)本位化帶來的雙刃劍。專業(yè)化是我們在過去10年里一直在強(qiáng)調(diào)的事情，每個(gè)人都不斷加強(qiáng)專業(yè)化的能力，然而許多人一旦專業(yè)化之后，會(huì)不由產(chǎn)生自我膨脹的感覺，常常沒有足夠的同理心來和各方協(xié)同，組織內(nèi)部就產(chǎn)生各種信息屏障。

因此，有沒有辦法協(xié)同這種現(xiàn)象，員工能夠既專業(yè)，又能有效協(xié)作？這是另一個(gè)挑戰(zhàn)。

未來10年的商業(yè)趨勢

未來10年的整個(gè)產(chǎn)業(yè)場景，會(huì)從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)向行業(yè)全鏈路產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，全面協(xié)同升級。到目前為止，我們看到很多的互聯(lián)網(wǎng)化、數(shù)字化和智能化，只存在于整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條兩個(gè)非常小的區(qū)塊：一是分銷渠道的互聯(lián)網(wǎng)化，造就了電商；二是營銷渠道的互聯(lián)網(wǎng)化，造就了自媒體。如果把整個(gè)鏈路拿出來看，未來10年，很大的可能我們會(huì)在供應(yīng)鏈上做到互聯(lián)網(wǎng)化、數(shù)字化、智能化，也會(huì)在制造上有更多智能化和數(shù)字化，可以預(yù)期的是，整個(gè)鏈路協(xié)同了以后，就可以實(shí)現(xiàn)對消費(fèi)者的更大滿足。

因此，對于企業(yè)而言，要更多利用技術(shù)來重構(gòu)價(jià)值和流程。不是為了要得到一筆現(xiàn)在的訂單或者是生意，而是能夠更加了解用戶，當(dāng)企業(yè)知道用戶的流量是為什么而來的時(shí)候，就能夠更往前一步做流量指引，而不是等流量來了才想著把它變現(xiàn)。

從消費(fèi)者開始去了解認(rèn)知你的產(chǎn)品、到接觸互動(dòng)再到最后復(fù)購的整個(gè)鏈路環(huán)節(jié)，都是我們要管理的部分，所以公司可能要做更多用戶全旅程的運(yùn)營及管理。這樣的管理會(huì)需要有內(nèi)部的協(xié)同發(fā)展。未來的商業(yè)世界可能是一個(gè)智能的世界，管理數(shù)據(jù)的重要性不亞于管理人員和物資的重要性。

我們認(rèn)為未來10年企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系會(huì)改變，變得更加的平等和開放，而且能夠共情與共享。

對于每一個(gè)職業(yè)人士能力的要求也會(huì)轉(zhuǎn)變。管理者以前是驅(qū)動(dòng)或監(jiān)控人去做事情，未來可能是賦能別人去成就他人價(jià)值的能力。這可能需要數(shù)據(jù)化的管理能力，不能拍腦袋做決策。二是對員工所有的行為，管理者都可以通過數(shù)字化技術(shù)，做更多的了解與跟隨。管理者要有一個(gè)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，而不只是管理好自己的公司，未來有很多需要跨界的產(chǎn)業(yè)協(xié)同。

在文化上，會(huì)更多地強(qiáng)調(diào)利他和共贏，在績效上面會(huì)更加的公平、實(shí)時(shí)和系統(tǒng)性，結(jié)構(gòu)上會(huì)達(dá)到一個(gè)矛盾的統(tǒng)和。在未來，如果能夠把平臺(tái)思維帶入企業(yè)的管理中，基本上是一個(gè)能夠成就人，能夠利他的組織，唯有這樣的公司才有可能勝出。

未來時(shí)代在改變，整個(gè)管理的核心思想會(huì)從“霸道”、“自利”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄?、“成就”。這就需要極大的慈悲心，以“地獄不空，誓不成佛”的心情來幫助所有的員工、合作伙伴、供應(yīng)商、客戶一同轉(zhuǎn)型，唯有這樣，才能把轉(zhuǎn)型升級持續(xù)做下去，彼此成就。

本文作者系美國普渡大學(xué)戰(zhàn)略管理學(xué)博士，中歐國際工商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)副教授。