十四項(xiàng)組織能力指標(biāo)及其衡量方式

戴維·尤里奇

我們認(rèn)為HR轉(zhuǎn)型應(yīng)該改變企業(yè)的根本特征、文化或企業(yè)形象。我們將HR轉(zhuǎn)型的這一成果稱之為組織能力的界定和打造。組織能力會(huì)塑造企業(yè)在人們心中的模樣。企業(yè)不是因他們的組織結(jié)構(gòu)（structure）而為人所知，而是因他們的獨(dú)特能力（capability）而為人所知。

組織能力代表了一個(gè)企業(yè)因何而為人所知，它擅長做什么，以及它如何建構(gòu)行為模式以提供價(jià)值。投資者關(guān)注的無形資產(chǎn)中的大部分是由組織能力定義的，組織能力同時(shí)還會(huì)決定客戶關(guān)注的公司品牌、塑造員工行為的企業(yè)文化。這些組織能力也會(huì)成為這家企業(yè)的身份特征、HR實(shí)踐的成果體現(xiàn)，以及實(shí)施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。組織能力可以也應(yīng)該通過衡量和追蹤加以監(jiān)控。

在管理水平良好的企業(yè)中，似乎都擁有以下組織能力項(xiàng)及其衡量指標(biāo)：

人才

吸引、激勵(lì)和保留勝任且對(duì)企業(yè)具有認(rèn)同度的員工。人才保障不僅僅意味著做出“人才是我們最重要的資產(chǎn)”和“戰(zhàn)略跟隨人才”的姿態(tài)，它還意味著要為圈牢頂級(jí)人才而投入時(shí)間和資源。

員工必須既有勝任力又有對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度。有勝任力的員工擁有滿足當(dāng)前及未來業(yè)務(wù)需求的能力。認(rèn)同企業(yè)的員工會(huì)經(jīng)常應(yīng)用這些能力，而且可以相信他們一直會(huì)這樣。

領(lǐng)導(dǎo)者可以評(píng)估自己的組織在吸引和保留頂級(jí)人才方面做得如何，同時(shí)還要評(píng)估這些人才在盡最大能力去獲取最佳績效方面做得如何。

要保障員工隊(duì)伍的勝任力就需要領(lǐng)導(dǎo)們承擔(dān)以下工作：

購買（Buy）：引入新的人才。

培養(yǎng)（Build）：開發(fā)現(xiàn)有的人才。

借用（Borrow）：通過聯(lián)盟或合作獲取行業(yè)或?qū)I(yè)精英的能力。

拒絕（Bounce）：解雇不良績效的人員。

保留（Bind）：留住最好的人才。

員工勝任度可以通過以下方式追蹤：評(píng)估擁有當(dāng)前及未來工作所需技能的員工占比，與競爭對(duì)手比較當(dāng)前員工情況，以及衡量員工的產(chǎn)能指標(biāo)，即對(duì)員工的單位投入所獲得的產(chǎn)出。

有一家企業(yè)會(huì)追蹤被獵頭公司瞄準(zhǔn)的員工的數(shù)量，將其視為一件好事，因?yàn)檫@代表企業(yè)擁有高潛人才的儲(chǔ)備。另一家企業(yè)則邀請(qǐng)投資者來訪，他們可以詢問任何員工任何與企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品、財(cái)務(wù)狀況相關(guān)的問題。這一業(yè)務(wù)熟悉度測(cè)驗(yàn)讓投資者印象深刻，他們可以第一手判斷員工的勝任度。

對(duì)員工認(rèn)同度的保障需要領(lǐng)導(dǎo)者建立起這樣的員工價(jià)值主張：企業(yè)保證貢獻(xiàn)多的員工將獲得更多回報(bào)，而且是他們自己最看重的回報(bào)。

領(lǐng)導(dǎo)者可以通過頂級(jí)員工的保留率來追蹤認(rèn)同度。

領(lǐng)導(dǎo)者也可以經(jīng)常開展階段性員工意見調(diào)研，以此追蹤認(rèn)同度；也可以通過直接觀察來追蹤認(rèn)同度，因?yàn)楦吖芸梢灾庇^地感受到員工在工作中的投入程度。

通過打造既有勝任度又有認(rèn)同度的員工隊(duì)伍，領(lǐng)導(dǎo)者可以確保人才供應(yīng)，幫助組織持續(xù)表現(xiàn)優(yōu)異。

速度

讓重要的變革快速啟動(dòng)。贏得速度能夠使一家企業(yè)的變革能力從平庸之流濟(jì)身于快速、敏捷之列?！八俣取币馕吨M織可以快速識(shí)別并進(jìn)入新的市場，快速開發(fā)和交付新的產(chǎn)品和服務(wù)，快速與新員工確立合作關(guān)系，以及快速實(shí)施新的業(yè)務(wù)流程。

領(lǐng)導(dǎo)者可以通過以下方式在組織中打造這一能力：集中精力迅速并嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行決策，在組織內(nèi)實(shí)施變革流程，消除變革的層級(jí)障礙，以及消除其他制約變革的因素。

增強(qiáng)變革能力不是一蹴而就的，因?yàn)殪囟傻拇嬖?，變革一定?huì)受到阻礙，但是當(dāng)大企業(yè)能像小而靈敏的企業(yè)那樣行動(dòng)時(shí)，他們就已具備了“速度”。

“速度”可以通過多種方式追蹤，而這些方式都關(guān)乎時(shí)間。時(shí)間，則可從以下這些方面來衡量：一個(gè)創(chuàng)意從想法提出到真正實(shí)現(xiàn)銷售所用時(shí)長，新產(chǎn)品從試制到正式下線所用時(shí)長，市場調(diào)研從啟動(dòng)客戶數(shù)據(jù)收集到調(diào)研結(jié)束所用時(shí)長，產(chǎn)品從離開工廠到移至銷售終端所用時(shí)長，生產(chǎn)從小批量到實(shí)現(xiàn)大規(guī)模制造所用時(shí)間，一項(xiàng)管理變革從方案提出到實(shí)施落地所用時(shí)間，等等。

我們知道，存貨周轉(zhuǎn)率的提高意味著實(shí)物資產(chǎn)的利用效率得到了提升，與此類似，通過加快“速度”節(jié)約時(shí)間，這不僅意味著企業(yè)能夠在勞動(dòng)生產(chǎn)率方面獲得成本節(jié)約，也表明企業(yè)對(duì)于競爭中所閃現(xiàn)的機(jī)會(huì)的熱情和響應(yīng)能力都得到了增強(qiáng)。

共同的思維模式

保持組織在客戶和員工心中的積極形象，并使客戶和員工從組織中獲得良好的關(guān)系體驗(yàn)。

建立共同的思維模式或者企業(yè)品牌同一性是一項(xiàng)至關(guān)重要的能力。在我們看來，共同的思維模式代表了企業(yè)身份的一致性，即企業(yè)的外部形象與企業(yè)內(nèi)部的文化間保持一致。這種“企業(yè)身份的一致性”來自于員工對(duì)于“企業(yè)是如何從單一產(chǎn)品品牌發(fā)展至企業(yè)品牌”這一歷史的理解。

比如，酒店業(yè)中，萬豪國際的名字能夠增加價(jià)值，是因?yàn)樗屄每蛯?duì)酒店的服務(wù)質(zhì)量擁有信心；GE擁有多元化的產(chǎn)品線和服務(wù)，但是全球的GE都在強(qiáng)調(diào)“夢(mèng)想啟動(dòng)未來”。

再如，對(duì)于那些想要把自己同奧林匹克傳統(tǒng)的正面形象關(guān)聯(lián)起來的企業(yè)，“成為奧林匹克品牌合作伙伴”這件事本身就具有數(shù)百萬美元的價(jià)值。

領(lǐng)導(dǎo)者能夠識(shí)別和塑造他們共同的思維模式或企業(yè)品牌，方式是針對(duì)“企業(yè)未來以什么而聞名于最佳客戶”這一點(diǎn)，讓管理層們共同討論，形成共識(shí)。一旦就這一身份認(rèn)知達(dá)成共識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者即可采取一系列行動(dòng)，來使員工和客戶對(duì)于這一身份獲取真切的感受。

“共同的思維模式”可通過一個(gè)簡單的練習(xí)來評(píng)估。

詢問你的團(tuán)隊(duì)如下問題：“在未來，對(duì)于我們的最佳客戶，我們希望他們因哪三點(diǎn)記住我們？”

搜集他們的反饋，通過這些反饋中一致度最高的那三點(diǎn)所占比重來評(píng)估共識(shí)度。

我們做過數(shù)百次這一測(cè)試，發(fā)現(xiàn)多數(shù)企業(yè)的“共同思維模式”的一致度在50%～60%之間。但是領(lǐng)先企業(yè)的得分通常在80%～90%左右，這說明他們清晰地知道自己最想因?yàn)槭裁炊劽诳蛻簟?/p>

練習(xí)的下一步，是邀請(qǐng)關(guān)鍵客戶回答同樣的問題。這將會(huì)讓你掌握在多大程度上內(nèi)外部的認(rèn)知是一致的，因?yàn)樗峁┝饲逦奈幕瘍r(jià)值指標(biāo)。

問責(zé)制

制定有助于催生高績效的規(guī)則。有些企業(yè)已形成問責(zé)制的傳統(tǒng)。他們的員工認(rèn)為，目標(biāo)未達(dá)成是無法讓人接受的結(jié)果。如果你的員工都能認(rèn)識(shí)到他們必須達(dá)成自己事先設(shè)定的績效目標(biāo)，那么，績效問責(zé)制就已成為你的一項(xiàng)組織能力了。

當(dāng)戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為可衡量的績效標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)，員工所獲得的回報(bào)與這些可衡量的績效標(biāo)準(zhǔn)相掛鉤時(shí)，問責(zé)制就產(chǎn)生了。

其實(shí)，只要你理清了員工回報(bào)、績效評(píng)價(jià)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，你自然就會(huì)運(yùn)用問責(zé)制這一方式。這也意味著，領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)趯徱晢T工的績效評(píng)價(jià)表之前，對(duì)于“員工正要努力達(dá)成的戰(zhàn)略是什么”、“員工需要采取哪些行動(dòng)來完成這一戰(zhàn)略”這些問題應(yīng)該早已了然于胸。獎(jiǎng)勵(lì)，無論是物質(zhì)形式的或是非物質(zhì)形式的，都會(huì)強(qiáng)化戰(zhàn)略，并且會(huì)讓員工獲得清晰、明確、具體的績效反饋。

“問責(zé)制”的水平可以受控。

當(dāng)你審視績效評(píng)價(jià)表時(shí)，你應(yīng)該能夠看到它背后的商業(yè)戰(zhàn)略。評(píng)價(jià)表中的指標(biāo)能夠反映戰(zhàn)略嗎？每年有多大比例的員工真正參與評(píng)價(jià)并獲得反饋？基于員工績效，他們的報(bào)酬會(huì)有多大變化？

有些企業(yè)說他們有為績效付薪的理念，但是他們?nèi)w員工的年漲薪幅度都在3.5%～4.5%之間。他們聲稱自己有問責(zé)制文化，但實(shí)際上并非如此。

想一下，有多少比例的員工認(rèn)為他們?cè)谶^去一年中獲得了切實(shí)有效的績效反饋？又有多少比例的員工認(rèn)為他們薪酬的一部分是跟個(gè)人或團(tuán)隊(duì)績效相掛鉤的？

協(xié)同

跨越邊界開展工作，為獲取效率和杠桿效應(yīng)提供保障。

整體應(yīng)比部分的簡單加總更大。對(duì)于某些組織而言，如果他們的各個(gè)分支在運(yùn)營和法律層面保持獨(dú)立，會(huì)比在一起時(shí)有更高的估值。這些組織通常不認(rèn)為“協(xié)同”是一項(xiàng)能力。

當(dāng)整合的組織通過在服務(wù)、技術(shù)、銷售體系方面的共享或者通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)提高了運(yùn)營效率時(shí)，“協(xié)同”便產(chǎn)生了。

“協(xié)同”還會(huì)通過其他方式體現(xiàn)出來，比如當(dāng)以下情形發(fā)生時(shí)，組織整體就能比各分支獨(dú)立完成的成果更多：整合的組織能夠?qū)崿F(xiàn)跨領(lǐng)域?qū)W習(xí)和創(chuàng)意共享，能夠集中力量為關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行資源的開發(fā)、配置和支持保障，在制定戰(zhàn)略時(shí)可以對(duì)組織的產(chǎn)品和客戶進(jìn)行最充分的利用的戰(zhàn)略——這就是“協(xié)同”。

領(lǐng)導(dǎo)者能夠幫助組織打造協(xié)同能力，方法就是在整個(gè)組織內(nèi)建立起既尋求效率又尋求協(xié)同的反饋環(huán)。

“協(xié)同”能力可以在組織機(jī)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)兩個(gè)層級(jí)上進(jìn)行追蹤。

在大的組織層級(jí)，你可以計(jì)算企業(yè)的分拆價(jià)值，并與當(dāng)前企業(yè)的市場價(jià)值做比較。

通常情況下，如果企業(yè)的分拆價(jià)值比其資產(chǎn)當(dāng)前的市場價(jià)值高25%以上，那么“協(xié)同”并未發(fā)生。

在組織內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)層級(jí)，可以在組織內(nèi)部監(jiān)控人才和創(chuàng)意的跨邊界流動(dòng)情況，由此來追蹤“協(xié)同”狀態(tài)。

學(xué)習(xí)

產(chǎn)生有影響力的創(chuàng)意并在組織內(nèi)進(jìn)行推廣。學(xué)習(xí)包括兩個(gè)獨(dú)立但同等重要的步驟：產(chǎn)生新創(chuàng)意，在組織內(nèi)推廣（分享）這些新創(chuàng)意。

新創(chuàng)意的產(chǎn)生來自于：標(biāo)桿學(xué)習(xí)（看別人做了什么，并因之而變），實(shí)驗(yàn)（嘗試新的事物，看他們是否以及如何行得通），能力獲得（雇用或發(fā)展人才，以獲得新的技能和創(chuàng)意），持續(xù)的改進(jìn)（基于建議體系和流程分析）。

推廣創(chuàng)意，這意味著創(chuàng)意要跨越時(shí)間（從一位領(lǐng)導(dǎo)者傳至下一位領(lǐng)導(dǎo)者需要時(shí)間）、跨越層級(jí)（從組織的某個(gè)層級(jí)至另一個(gè)層級(jí)）、跨越空間（從一個(gè)地方到另一個(gè)地方）或跨越部門（從一個(gè)業(yè)務(wù)單元到另一個(gè)業(yè)務(wù)單元）進(jìn)行傳播?？邕吔绻蚕韯?chuàng)意可以通過技術(shù)、創(chuàng)建實(shí)踐社區(qū)或人員流動(dòng)來實(shí)現(xiàn)。

“學(xué)習(xí)”可以在個(gè)人和組織兩個(gè)層面進(jìn)行追蹤。對(duì)個(gè)人而言，學(xué)習(xí)意味著放棄舊的做法，采納或調(diào)整為新的做法。你可以這樣詢問員工：你當(dāng)前工作的知識(shí)半衰期是多長時(shí)間？什么時(shí)候你所具備的知識(shí)儲(chǔ)備將有一半會(huì)過時(shí)？你對(duì)企業(yè)的個(gè)人價(jià)值，有多大比例是來自于你去年產(chǎn)生的創(chuàng)意？企業(yè)有多少人正在使用你所提供的創(chuàng)意？這些問題可探究員工在多大程度上愿意在工作中產(chǎn)生和推廣創(chuàng)意。

對(duì)于組織，組織中的學(xué)習(xí)能力可以在持續(xù)改善中顯現(xiàn)：我們有沒有在生產(chǎn)方面做得更好？市場呢？客戶服務(wù)呢？員工敬業(yè)度呢？

通過建立基準(zhǔn)和追蹤結(jié)果，學(xué)習(xí)能力可以成為組織改善措施的一部分。

領(lǐng)導(dǎo)力

在整個(gè)組織范圍內(nèi)培養(yǎng)“領(lǐng)導(dǎo)者”，他們能夠以正確的方式交付正確的結(jié)果——他們代表了我們的領(lǐng)導(dǎo)力品牌。

有些組織會(huì)“生產(chǎn)”領(lǐng)導(dǎo)者。這些組織通常有領(lǐng)導(dǎo)力品牌，或者是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力有清晰的陳述，比如描述了領(lǐng)導(dǎo)者需要知道什么、應(yīng)該成為什么樣以及應(yīng)該做什么。

當(dāng)組織中從上到下的領(lǐng)導(dǎo)者都擁有與客戶預(yù)期相一致的獨(dú)特標(biāo)識(shí)時(shí)，該組織就擁有了領(lǐng)導(dǎo)力品牌。這些領(lǐng)導(dǎo)者可識(shí)別、聚焦、并且能夠?qū)⒖蛻纛A(yù)期轉(zhuǎn)化為員工行動(dòng)。

我們?cè)凇额I(lǐng)導(dǎo)力品牌》（Leadership Brand）一書中詳細(xì)討論了建立領(lǐng)導(dǎo)力品牌的6步法。

領(lǐng)導(dǎo)力品牌可通過監(jiān)控未來領(lǐng)導(dǎo)者的儲(chǔ)備池進(jìn)行追蹤。

對(duì)企業(yè)里最重要的那100名員工，我們有多少后備人員？在某家企業(yè)，這一數(shù)據(jù)從3：1降到0.7：1時(shí)，該企業(yè)就認(rèn)識(shí)到，自己的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的實(shí)力已大大弱化。

客戶連接

與目標(biāo)客戶建立持久的信任關(guān)系。

很多企業(yè)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，通過客戶價(jià)值分析，20%的客戶支撐了企業(yè)80%的業(yè)績。這些客戶對(duì)企業(yè)的競爭及獲勝至關(guān)重要。

“客戶連接”可以基于多種活動(dòng)來推進(jìn)，比如：建立能夠識(shí)別并追蹤個(gè)體客戶偏好的數(shù)據(jù)庫，組建負(fù)責(zé)與目標(biāo)客戶建立長期關(guān)系的客服團(tuán)隊(duì)，或者邀請(qǐng)客戶參與企業(yè)的HR管理活動(dòng)，等等。為構(gòu)建與客戶連接的機(jī)會(huì)，許多企業(yè)已在招聘、培訓(xùn)、薪酬、溝通實(shí)踐中邀請(qǐng)客戶參與。

如果能讓相當(dāng)比例的員工群體有機(jī)會(huì)面對(duì)外部客戶或與外部客戶互動(dòng)，那么“客戶連接”能力就可以得到增強(qiáng)。這些活動(dòng)的結(jié)果是在員工與關(guān)鍵客戶之間建立了心靈與思想的關(guān)聯(lián)。當(dāng)這一點(diǎn)發(fā)生時(shí)，銷售和市場份額的提升也就水到渠成了。

“客戶連接和服務(wù)”可以通過目標(biāo)客戶群所占份額而非市場份額來追蹤。這要求企業(yè)識(shí)別自己的關(guān)鍵客戶，然后持續(xù)追蹤這些關(guān)鍵客戶所占份額。

創(chuàng)新

實(shí)施創(chuàng)新，無論是在內(nèi)容上還是在流程上。

創(chuàng)新聚焦于創(chuàng)造未來而贏得機(jī)會(huì)，而不只是依賴于過往的成功。創(chuàng)新很重要，因?yàn)樗鼤?huì)推動(dòng)成長。創(chuàng)新會(huì)使員工在聚焦未來的可能性時(shí)感到興奮與鼓舞，這將使他們?cè)敢忸A(yù)見客戶需求，想客戶所未想來滿足客戶，這也將使他們可以通過創(chuàng)造無形的價(jià)值來建立投資者的信心。

致力于創(chuàng)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)與HR領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)不斷地提問：“下一步是什么？”他們?cè)谄髽I(yè)所有領(lǐng)域都會(huì)提出這個(gè)問題。

創(chuàng)新性的產(chǎn)品供給包含革命性新產(chǎn)品與延伸產(chǎn)品兩類。

商業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新則會(huì)改變企業(yè)賺錢的方式（生產(chǎn)新產(chǎn)品或者提供新服務(wù)）、改變企業(yè)經(jīng)營的地點(diǎn)（開辟新市場）、改變企業(yè)走向市場的方式（通過新渠道）、改變顧客感知企業(yè)的方式（它的品牌識(shí)別）、或者改變企業(yè)服務(wù)客戶的方式（類似易趣公司通過幫助客戶互相之間進(jìn)行交易，從而創(chuàng)造出的新服務(wù)模式）。

另外，在財(cái)務(wù)、信息技術(shù)、市場營銷、HR、制造以及其他員工系統(tǒng)中引入新流程時(shí)，管理創(chuàng)新就出現(xiàn)了。

“創(chuàng)新”可以通過活力指數(shù)來追蹤，比如：過去三年中的新產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)造的收入（利潤）百分比。

戰(zhàn)略一致性

表述和推廣戰(zhàn)略觀點(diǎn)。許多商業(yè)領(lǐng)袖更擅長制定戰(zhàn)略而不是達(dá)成戰(zhàn)略。出現(xiàn)這一結(jié)果的原因通常是：對(duì)于想要達(dá)成的戰(zhàn)略，大家理解不一致。企業(yè)可以通過四個(gè)方面（認(rèn)知、行為、流程、衡量指標(biāo)）的計(jì)劃來創(chuàng)造“戰(zhàn)略一致性”。

“認(rèn)知”計(jì)劃，確保從高層管理者到基層員工都能夠理解戰(zhàn)略是什么，為什么很重要。這需要通過不斷重復(fù)的簡單信息來傳遞。

“行為”計(jì)劃，要確保戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想能夠塑造員工的行為方式。這很少能通過要求員工做什么來實(shí)現(xiàn)，更多是通過詢問員工在既定的戰(zhàn)略下他們將做什么來實(shí)現(xiàn)。讓員工自己明確有哪些行為是與戰(zhàn)略相關(guān)的，可以使他們對(duì)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)更大。

“流程”計(jì)劃，確保組織流程（預(yù)算、招聘、決策制定）與戰(zhàn)略保持一致。再造這些流程能夠確保一致性。

“衡量指標(biāo)”計(jì)劃，保證所有的員工都共享一套有關(guān)戰(zhàn)略的執(zhí)行層面的定義，一套衡量戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)度的方法。

當(dāng)這四方面都就緒的時(shí)候，就有可能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略一致性。

當(dāng)員工對(duì)戰(zhàn)略具備了共識(shí)，都能就“企業(yè)戰(zhàn)略如何將我們和競爭對(duì)手區(qū)分開并幫助我們贏得客戶”這一問題給出統(tǒng)一的答案時(shí)，那么我們就追蹤到了戰(zhàn)略一致性。

要追蹤行為層面的戰(zhàn)略一致性，只需要詢問員工，他們感覺他們?cè)谟欣趹?zhàn)略執(zhí)行的工作上所花的時(shí)間占了多大比例，或者詢問他們，企業(yè)是否聆聽并執(zhí)行了他們提出的改進(jìn)意見。

要追蹤流程層面的戰(zhàn)略一致性，可以衡量企業(yè)流程在多大程度上從邏輯與經(jīng)驗(yàn)兩個(gè)方面對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供支持。

衡量指標(biāo)上的戰(zhàn)略一致性，可以衡量在多大程度上戰(zhàn)略目標(biāo)及相關(guān)的衡量在全企業(yè)范圍得到分享，由此進(jìn)行追蹤。

精簡化

保持戰(zhàn)略、流程和產(chǎn)品的精簡化。事實(shí)證明，質(zhì)量管理、六西格瑪以及精益生產(chǎn)能夠幫助組織減少波動(dòng)性、實(shí)現(xiàn)流程再造。我們看到相當(dāng)多的企業(yè)已經(jīng)通過這些方法實(shí)現(xiàn)了工作簡化。這種簡化體現(xiàn)在顧客的購買體驗(yàn)中（從購買到運(yùn)輸再到付款的全過程）、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)流程中（方便使用）以及職能管理的流程中（如福利報(bào)銷流程、培訓(xùn)項(xiàng)目申請(qǐng)流程）。

“精簡化”能夠通過以下方面來衡量：每個(gè)單項(xiàng)活動(dòng)所占用的時(shí)間（前文“速度”中有所描述），單位成本，工作活動(dòng)中冗余或不必要的步驟的減少數(shù)量，庫存單位（SKU）和復(fù)雜性的降低。

社會(huì)責(zé)任

為社區(qū)或者更廣泛的公眾利益做出貢獻(xiàn)。在歐洲，很多企業(yè)現(xiàn)在依靠他們稱之為“三重底線”的標(biāo)準(zhǔn)來衡量自己在多大程度上符合社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)。

社會(huì)責(zé)任的擔(dān)當(dāng)有多種表現(xiàn)方式，如企業(yè)捐贈(zèng)、慈善活動(dòng)，均表現(xiàn)了服務(wù)所在社區(qū)的承諾。如果一家企業(yè)希望被公眾認(rèn)為是“有奉獻(xiàn)精神的企業(yè)”，那它就會(huì)致力于贊助有價(jià)值的社區(qū)事業(yè)。

可持續(xù)性發(fā)展或者減少碳排放量也是“社會(huì)責(zé)任”的體現(xiàn)形式。許多企業(yè)已經(jīng)開始進(jìn)行運(yùn)營設(shè)施的節(jié)能管理（光照，能源使用，空間）、產(chǎn)品特性優(yōu)化（減少包裝，使用綠色環(huán)保產(chǎn)品）以及能源審計(jì)。

另外，探親假、彈性工作制等對(duì)員工的友好安排能夠幫助企業(yè)展示他們的“社會(huì)責(zé)任”擔(dān)當(dāng)。還有一些企業(yè)從某些地區(qū)獲取了大量資源，反過來，這些企業(yè)會(huì)對(duì)這些地區(qū)的居民所需給予特別的關(guān)注并提供支持，這種形式也正成為企業(yè)社會(huì)責(zé)任的一個(gè)重要方面。

所有這些社會(huì)責(zé)任活動(dòng)，都和共同的信念、價(jià)值觀以及對(duì)所在社區(qū)的承諾密切關(guān)聯(lián)。

“社會(huì)責(zé)任”能夠通過活動(dòng)和聲譽(yù)來衡量。活動(dòng)意味著你已設(shè)計(jì)并落實(shí)了可持續(xù)性政策、慈善活動(dòng)以及雇用政策。這些活動(dòng)和政策能夠體現(xiàn)出企業(yè)的社會(huì)責(zé)任擔(dān)當(dāng)和價(jià)值觀。

風(fēng)險(xiǎn)

預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，管理風(fēng)險(xiǎn)。在經(jīng)濟(jì)不確定性加劇的時(shí)代，組織經(jīng)常面臨著無法預(yù)測(cè)的變化?！肮芾盹L(fēng)險(xiǎn)”意味著當(dāng)事情變壞的時(shí)候減少破壞程度。當(dāng)組織資源被用到極限的時(shí)候，企業(yè)就不太容易管理這種破壞性了。

這些資源可能是財(cái)務(wù)的，也可能是情感性的。當(dāng)資本緊張時(shí)，組織可能無法熬過衰退期或者不能投資新機(jī)會(huì)。同樣，情感資源也可能被稀釋。員工可能缺少情感“儲(chǔ)蓄”來應(yīng)對(duì)突發(fā)變化或工作倦怠。

通過管理風(fēng)險(xiǎn)，組織預(yù)測(cè)未來的能力可以得到加強(qiáng)。比如，增強(qiáng)工作流程的可預(yù)測(cè)性和規(guī)范性，能有效減少成果的波動(dòng)性，讓風(fēng)險(xiǎn)減少。

組織的需求應(yīng)該與它在資本市場和人員管理方面所擁有的資源相匹配。

通過評(píng)估組織的需求在多大程度上超出了它所擁有的資源，你可以追蹤組織的“風(fēng)險(xiǎn)”水平。

你的組織是否過度負(fù)債或者信用透支？

你的組織是否過度使用了員工的情感資源？

這可能體現(xiàn)在心理健康護(hù)理成本上升、流失率上升、生產(chǎn)率下降或敬業(yè)度得分下降這些方面。

良好的風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施必不可少，尤其在充滿變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中。

效率

有效管理運(yùn)營成本。在充滿競爭的市場中，控制成本能夠有效提升企業(yè)在高回報(bào)項(xiàng)目中的投資自由度。領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過流程、人員和項(xiàng)目來降低成本。

持續(xù)改善（Kaizen）方法或者其他提升生產(chǎn)效能的措施能成功改善流程，包括降低波動(dòng)性、在工作過程中減少操作環(huán)節(jié)、減少庫存和工作區(qū)、保障產(chǎn)品和服務(wù)的及時(shí)提供等。

人員提升方面，通過技術(shù)應(yīng)用、團(tuán)隊(duì)組織和更有效的流程就可以用更低的成本獲得更多的產(chǎn)出。項(xiàng)目投資方面，可以進(jìn)行資本支出管理，明智地將錢投資于未來。

那些只管理成本而忽略成長的領(lǐng)導(dǎo)者最終會(huì)失敗，因?yàn)槟悴荒苁〕鲆黄靵?；而那些不關(guān)注成本管理與效能提升的領(lǐng)導(dǎo)者，同樣不可能有機(jī)會(huì)進(jìn)入最優(yōu)企業(yè)的行列。

跟蹤“效率”在以上這些方面中是最容易做到的。

所售產(chǎn)品的成本、庫存、直接或者間接勞動(dòng)力成本、資金占用等情況都能夠從資產(chǎn)負(fù)債表和損益表中反映出來。

本文作者系美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授、人力資源領(lǐng)域的管理大師，被譽(yù)為人力資源管理的開拓者。