“外察與內(nèi)觀”促進(jìn)組織變革

Nate Baz Erica Ariel Fox 余天雯

俄羅斯著名作家列夫·托爾斯泰有一句名言：“每個(gè)人都想改變世界，卻未曾想過改變自己?！狈彩侵铝τ诮M織變革的高管都能在托爾斯泰的箴言中找到一個(gè)好的切入點(diǎn)。多年來，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力與促進(jìn)文化轉(zhuǎn)型的合作經(jīng)驗(yàn)告訴我們，組織變革離不開個(gè)人變化。簡(jiǎn)單來說，變革失敗往往是因?yàn)閱T工忽略了一點(diǎn)，那就是他們需要從根本上改變自己。

認(rèn)識(shí)自我并結(jié)合組織實(shí)際，談何容易，第一步往往是最艱辛的。如果你是有心一試的領(lǐng)導(dǎo)，希望本文能助你一臂之力，即使不是，也希望能激發(fā)你學(xué)習(xí)的興趣。

組織不變，人變

許多組織行動(dòng)迅速，從設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)到實(shí)施改革舉措，無不干凈利落。無論是要制定新的成長(zhǎng)戰(zhàn)略還是重組事業(yè)部機(jī)構(gòu)，是收購(gòu)后的整合還是推行改善運(yùn)營(yíng)的舉措，這些組織都相當(dāng)重視改變?cè)械南到y(tǒng)與結(jié)構(gòu)，制定新的政策與流程。這些行動(dòng)是必需的，但并不足以最終實(shí)現(xiàn)集體變革。新戰(zhàn)略如果無法改變執(zhí)行者的根本觀念或能力，往往會(huì)功虧一簣。

麥肯錫的研究以及客戶經(jīng)驗(yàn)表明，在所有致力于組織績(jī)效變革的努力中，有一半是失敗的，不是因?yàn)楦吖軐記]有起到模范作用，就是因?yàn)閱T工一成不變。換句話說，盡管已經(jīng)設(shè)定了變革目標(biāo)，但是員工行為還是跟以往別無他樣。麥肯錫研究同樣表明，如果能在一開始就厘清普遍觀念，那么公司在組織變革方面取得成功的幾率會(huì)比忽略了這一步驟的公司高出四倍。

外察與內(nèi)觀

在組織變革中僅僅向外看的公司——忽視員工個(gè)人學(xué)習(xí)及其適應(yīng)性心理，容易犯兩個(gè)普遍性錯(cuò)誤。第一個(gè)錯(cuò)誤就是只注重業(yè)務(wù)結(jié)果。也就是說，公司將注意力集中于解決方案的“技術(shù)”層面（Alexander Grashow， Ronald Heifetz以及 Marty Linsky共同研發(fā)的），而忽略了人們?cè)趯?shí)施方案時(shí)所需的“適應(yīng)性心理”。即使有些公司已然知道學(xué)習(xí)新事物的必要性，但也常常犯第二個(gè)普遍錯(cuò)誤，也就是過于專注技能培養(yǎng)。僅僅注重新行為的培訓(xùn)難以轉(zhuǎn)化為課堂之外迥然不同的業(yè)績(jī)。

我們發(fā)現(xiàn)了實(shí)現(xiàn)組織愿景和目標(biāo)的最佳方式，是將外察與內(nèi)觀有機(jī)結(jié)合。實(shí)現(xiàn)組織愿景以及業(yè)務(wù)目標(biāo)的更好方式是，讓戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性的干預(yù)措施和領(lǐng)導(dǎo)者的自我探索和自我發(fā)展進(jìn)行有機(jī)整合。

內(nèi)觀指什么？

內(nèi)觀是檢視自身的工作方式，明確什么因素激勵(lì)著你。員工的內(nèi)心世界充斥著他們的信仰、優(yōu)先事項(xiàng)、抱負(fù)、價(jià)值觀以及擔(dān)憂。這些內(nèi)部元素因人而異，指引著員工采取不同的行動(dòng)。有趣的是，許多人沒有察覺到自己所做的選擇其實(shí)是內(nèi)心以及大腦活動(dòng)的延伸。其實(shí)，你可以在全然不知是何種內(nèi)在動(dòng)力驅(qū)動(dòng)所言所行的情況下度過一生。但對(duì)于要展現(xiàn)強(qiáng)大、高效領(lǐng)導(dǎo)力的人而言，洞悉自身內(nèi)心經(jīng)歷顯得尤為重要。這是因?yàn)椴还苣阒琅c否，這些經(jīng)歷都在指揮著你的行動(dòng)方式。如今，身兼領(lǐng)導(dǎo)的重任意味著需要了解你的動(dòng)機(jī)以及其他內(nèi)在動(dòng)力。

本文中，我們從兩個(gè)維度出發(fā)，重點(diǎn)關(guān)注有利于自我理解的內(nèi)觀：培養(yǎng)形象意識(shí)與培養(yǎng)狀態(tài)意識(shí)。

形象意識(shí)

個(gè)人形象是每個(gè)人在各種環(huán)境下習(xí)慣性的想法、情緒、期望以及行為的綜合。因此，形象意識(shí)就是對(duì)這個(gè)人的一種整體認(rèn)知，這種認(rèn)知包含了各種常見的性格及其對(duì)他人的影響。

在我們提供建議的一些高管身上經(jīng)?？梢杂^察到基本層面的形象意識(shí)。他們使用標(biāo)簽式的簡(jiǎn)潔表達(dá)來描述自己的形象。他們總是對(duì)我們這樣說：“我獲得非凡成就”或“我是個(gè)控制狂?！逼渌吖軐?duì)情感模式則是諸如“我總是往最壞的方面想”或某些限制性想法，如“你誰都不能相信”。其他高管將自己的身份割裂成兩半。最終，他們都喜歡自己如杰奇博士般“好”的一面，并討厭如海德先生般“壞”的一面（這是《化身博士》中的主人公，白天是善良的杰奇醫(yī)生，夜晚時(shí)化身為邪惡的海德博士，比喻一個(gè)人“善惡共生”）。

內(nèi)在性格是行為的驅(qū)動(dòng)因素，找到該性格的描述方式是一個(gè)良好的開端。然而，現(xiàn)在我們知道，成功的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)從更廣更深的層面培養(yǎng)形象意識(shí)。

狀態(tài)意識(shí)

狀態(tài)意識(shí)則是你采取行動(dòng)時(shí)針對(duì)驅(qū)動(dòng)因素的認(rèn)識(shí)。照一般說法，人們用“思想狀態(tài)”這個(gè)短語來描述，但我們用的是“狀態(tài)”，表達(dá)的不單單是你腦海中的想法。狀態(tài)意識(shí)涉及各種內(nèi)心體驗(yàn)的實(shí)時(shí)感知及其對(duì)行為的影響。這包括你當(dāng)下的觀念與信仰，憂慮與期望，欲望與防備，以及采取行動(dòng)的沖動(dòng)。狀態(tài)意識(shí)比形象意識(shí)更難以把握。盡管高管認(rèn)識(shí)到他們?cè)诔袎簳r(shí)會(huì)表現(xiàn)出消極行為，但他們往往沒有意識(shí)到的是，他們表現(xiàn)出消極行為之前早已如此行動(dòng)。在那時(shí)，危害業(yè)已形成。

我們相信，未來的最佳領(lǐng)導(dǎo)者能同時(shí)展現(xiàn)出形象意識(shí)和狀態(tài)意識(shí)。這些能力能夠發(fā)展成為實(shí)時(shí)改變內(nèi)在狀態(tài)的能力。這使得你可以在仍然能夠影響結(jié)果的時(shí)候改變行為，而非事后追悔莫及。這同樣意味著不要對(duì)事情反應(yīng)過度，因?yàn)樗麄兡軌騿酒饘?duì)過去的回憶或令你想到未來可能發(fā)生的事情。

縮小業(yè)績(jī)差距

在組織變革的過程中，員工一旦學(xué)會(huì)了內(nèi)觀/內(nèi)省，變革的步伐以及變革的深度就會(huì)大幅提速。我們認(rèn)識(shí)一位在培養(yǎng)這些技能方面大量投入的高管，用他的話來說，這種學(xué)習(xí)“通過喚醒你內(nèi)心完美的領(lǐng)導(dǎo)，擴(kuò)展你引領(lǐng)行為變化并帶來切實(shí)影響的能力”。實(shí)際上，人們學(xué)著將他們的意圖與所言所行相匹配并影響他人。Erica Ariel Fox曾將這個(gè)現(xiàn)象稱為縮小表現(xiàn)差距。這個(gè)差距是指人們意識(shí)中行為得當(dāng)所要求的言行與實(shí)際行動(dòng)之間的不一致。這種表現(xiàn)差距可以在任何時(shí)候，影響包括從CEO到暑期實(shí)習(xí)生。

產(chǎn)生表現(xiàn)差距的部分原因是人們定義自身的形象以及用來定義形象的規(guī)則。尤其是在西方，有各種各樣的評(píng)估告訴你屬于何種“類型”，實(shí)際上就是你所穿著的用來向世界呈現(xiàn)你的心理外衣。為了增進(jìn)管理者以及員工的相互了解，許多公司的教育工具利用精簡(jiǎn)的類型系統(tǒng)來描述各方的性格。這些測(cè)試一般通過簡(jiǎn)單易記的方式對(duì)人們進(jìn)行快速分類：如組員非紅即藍(lán)，非綠即黃。

這種方法固然有好處，但根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，僅靠這些是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠深入的，使用這種方法的人要明白其局限性。我們不是非此即彼：我們?cè)诓煌潭壬贤瑫r(shí)具備所有這些品質(zhì)。正如著名腦部研究專家Dr.Daniel Siegel所解釋的：“我們必須接受我們的多樣性，事實(shí)上每個(gè)人在競(jìng)技、智力、性、精神以及其他狀態(tài)下均可有截然不同的表現(xiàn)?！庇肳alt Whitman（美國(guó)著名詩(shī)人）更詩(shī)意和廣為人知的說法則是：“我遼闊博大，我包羅萬象?！?/p>

要縮小業(yè)績(jī)差距并培養(yǎng)個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力，你需要一個(gè)能認(rèn)清內(nèi)在復(fù)雜性的更細(xì)致的方式。對(duì)自身豐富性的妥協(xié)是極具挑戰(zhàn)性的。但是，涉及的問題——極具個(gè)人色彩并遠(yuǎn)超這篇簡(jiǎn)短的管理文章所能觸及的范疇——包括：

*在我的個(gè)人形象中，最重要的部分有哪些？他們是如何互相平衡的？

*我的個(gè)人形象中的每個(gè)部分分別擁有哪些資源以及能力？他們涉及哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)？

*我一般是何時(shí)調(diào)動(dòng)高管團(tuán)隊(duì)的每一位成員？這些選擇的好處以及代價(jià)分別是什么？

*我利用了所有可用的內(nèi)在動(dòng)力源，還是多數(shù)時(shí)候只偏向于其中一兩個(gè)動(dòng)力源？

*我該如何培養(yǎng)目前活躍范圍以外的制勝點(diǎn)？

要回答上述問題，就要從培養(yǎng)形象意識(shí)開始做起。

領(lǐng)導(dǎo)自我以及組織

人們可以通過很多種方式提升自我并借此更有力地推動(dòng)組織變革。這里將重點(diǎn)放在我們所發(fā)現(xiàn)的幾個(gè)關(guān)鍵要素，用以提高領(lǐng)導(dǎo)能力并對(duì)組織產(chǎn)生持續(xù)影響。

1.瞄準(zhǔn)四大上司

雖然每個(gè)人的內(nèi)心世界多姿多彩，但是根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)你試圖了解在不同時(shí)刻的驅(qū)動(dòng)因素時(shí)，最好將你的思緒集中在可控制的少數(shù)幾點(diǎn)。四大上司每天掌控著個(gè)人的大部分工作方式，你可以通過將注意力放在四大上司上，擺脫諸如“完美主義者”之類的標(biāo)簽，而又不過于沉浸在難以把握的復(fù)雜性中。你可以將你的四大上司想象成擁有高管辦公室的一個(gè)內(nèi)在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)：首席執(zhí)行官（CEO）激勵(lì)型夢(mèng)想家；首席財(cái)務(wù)官（CFO）分析型思想家；首席人力官（CPO）情感達(dá)人；以及首席運(yùn)營(yíng)官（COO）實(shí)踐斗士。

這些在實(shí)踐中是如何起作用的？想想Geoff McDonough的經(jīng)歷吧，他是Sobi公司的首席變革執(zhí)行官，是罕見疾病治療領(lǐng)域的急先鋒。很多人將McDonough卓越的領(lǐng)導(dǎo)力歸功于成功整合兩大老牌公司并將總市值從2011年的約6億美元增至今天的35億美元。我們認(rèn)為，他的成功領(lǐng)導(dǎo)很大程度上歸因于高度的形象意識(shí)。他還展現(xiàn)出高度的形象敏捷性：在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候、出于正確的目的、動(dòng)用合適的內(nèi)在高管的能力。換句話說，他能有意識(shí)并高效地部署每一位四大上司，并利用各自特定的優(yōu)勢(shì)以及技能來應(yīng)對(duì)情況。McDonough運(yùn)用其內(nèi)在夢(mèng)想家的想象力，設(shè)想Sobi公司新生兒生理發(fā)育項(xiàng)目所帶來的臨床以及商業(yè)影響。他看到了改善嬌弱新生兒的神經(jīng)發(fā)育并進(jìn)而幫助他們獲得健康生活的可能性。

在那時(shí)，他的內(nèi)在思想家以不同尋常的角度進(jìn)行評(píng)估。當(dāng)時(shí)，他認(rèn)為可以將一家公司35年的生物制劑發(fā)展與另一家公司（Swedish Orphan）25年的罕見病商業(yè)化治療歷史相整合，以領(lǐng)跑于罕見疾病市場(chǎng)（只有少數(shù)獨(dú)立中型企業(yè)），但其他人并不認(rèn)同他對(duì)該方案的可行性評(píng)估。為了有效地應(yīng)對(duì)獨(dú)立但相關(guān)的挑戰(zhàn)，McDonough動(dòng)用了他的內(nèi)在情感達(dá)人（首席人力官），以在各自為政的老牌公司間牽線搭橋。他將重點(diǎn)放在最重要的人——病人身上，并全面地發(fā)揮內(nèi)在才能，闡明他的信念，即無論之前來自任何部門，人人都可成為新“one Sobi”的一部分。

最后，要帶領(lǐng)Sobi公司實(shí)現(xiàn)如今的成功，還需要McDonough認(rèn)清殘酷的事實(shí)并采取艱苦的步驟。他動(dòng)用他的內(nèi)在實(shí)踐斗士（首席運(yùn)營(yíng)官）以迅速行動(dòng)，將外部的主要人員加入到管理團(tuán)隊(duì)，重組機(jī)構(gòu)，并毅然推廣全新的商業(yè)模式。

2.需要內(nèi)在“守望者”

正如我們之前所述，形象意識(shí)僅僅是推動(dòng)組織變革過程中內(nèi)察的第一部分。第二部分就是狀態(tài)意識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)自我意味著與在內(nèi)在世界所發(fā)生的事情保持合拍，是即時(shí)的，而非延遲的。想想看，人們?cè)谀且豢倘绻丛⒁獾阶约鹤兊脨琅⑻籼藁蚍纻?，那么他們則無法做出正確的行為選擇。我們都需要一個(gè)內(nèi)在的“守望者”——留意我們內(nèi)在狀態(tài)的那部分自我——就如所有父母時(shí)刻留意著有可能傷害小孩的威脅一樣。例如，一位領(lǐng)導(dǎo)大規(guī)模變革的高管想花15分鐘做開場(chǎng)演講，強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)對(duì)組織的重要性?？陀^來說，如果他花15分鐘只是說這場(chǎng)活動(dòng)很重要，那么很可能收到與預(yù)期相左的效果。

在那一刻他需要的是內(nèi)在守望者的感知。站在守望者的視角，可以看到，一方面他想支持這一項(xiàng)目，但同時(shí)又要處理其他同樣重要的事務(wù)，因而感到左右為難?？辞搴螅赡軙?huì)做出明智且權(quán)衡的選擇：他可能仍會(huì)發(fā)言15分鐘，然后告訴大家他也希望能逗留更久一點(diǎn)，但他還要參加另外一個(gè)重要的會(huì)議。同樣，他可能會(huì)意識(shí)到無論出于什么原因提前離開都會(huì)帶來消極的影響，于是決定推遲下一個(gè)會(huì)議，并再呆上幾個(gè)小時(shí)。不管怎樣，內(nèi)在守望者的觀點(diǎn)都會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)行為更加高效。

在組織的變革期間，高管們共同為整個(gè)組織站在守望者的視角是至關(guān)重要的。然而他們通常無法做到這一點(diǎn)，因?yàn)樗麄冞^于樂觀，看不清領(lǐng)導(dǎo)方式的局限性，看不見組織中下層的消極觀念，通常會(huì)扭曲高管辦公室外正發(fā)生的一切。在我們或他人把證據(jù)拿給一位管理者之前，他都全然不知自己曾因每日發(fā)送大量的郵件妨礙并影響到員工。

需要將重點(diǎn)放在可觀測(cè)行為上才能發(fā)現(xiàn)認(rèn)知偏差，并收集充足的數(shù)據(jù)以找到核心問題。需要注意的是，傳統(tǒng)的滿意度或員工敬業(yè)度調(diào)查——即使是360度反饋——通常也無法將問題查個(gè)水落石出。麥肯錫的一個(gè)診斷項(xiàng)目深入員工內(nèi)部，收集了44家公司52240位員工的回應(yīng)，發(fā)現(xiàn)參與公司中有70%在不同工作層級(jí)之間存在認(rèn)知差距。其

中約2/3的公司高層團(tuán)隊(duì)對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)可，要高于公司的其他團(tuán)隊(duì)和員工。換句話說，嚴(yán)格的組織內(nèi)省很可能會(huì)令高層領(lǐng)導(dǎo)恍然大悟。

3.促進(jìn)內(nèi)部溝通

擦亮眼睛的人更能發(fā)現(xiàn)組織變革中的障礙。以一家公司的經(jīng)歷為例，公司在重大的盈利改善工作中發(fā)現(xiàn)，缺乏教練輔導(dǎo)會(huì)阻礙進(jìn)步。表面上，人們說沒有時(shí)間重視教練輔導(dǎo)。但調(diào)查發(fā)現(xiàn)人們不參與教練輔導(dǎo)的一個(gè)原因是，他們認(rèn)為：盡管自己從未接受過教練輔導(dǎo)，但已經(jīng)很成功了。實(shí)際情況是，輔導(dǎo)往往與“嚴(yán)重有待提升”聯(lián)系起來，被視為只是記錄和解雇員工的一個(gè)工具。在心理冰山的水面之下，管理者們擔(dān)心如果他們輔導(dǎo)一些員工，其他員工會(huì)認(rèn)為那些員工績(jī)效表現(xiàn)欠佳。

要改變公司文化中這樣的普遍現(xiàn)象，需要一系列不同的干預(yù)措施，并且要能吸引組織內(nèi)不同部門的員工。那么，接著要開展的是內(nèi)部正面溝通活動(dòng)，例如，教練和足球明星并肩出現(xiàn)的海報(bào)，展現(xiàn)別的組織中教練輔導(dǎo)對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)所產(chǎn)生的影響，這些都能夠幫助并促進(jìn)內(nèi)部溝通。與此同時(shí)，高管們說出“房間里的大象”（閉口不談卻確實(shí)存在的問題）并承認(rèn)教練輔導(dǎo)的消極內(nèi)涵，而這樣的坦白可以幫助管理者們理解并適應(yīng)這種關(guān)鍵準(zhǔn)則。最后，高管們發(fā)起的行動(dòng)可以增強(qiáng)輔導(dǎo)的頻次以及提升輔導(dǎo)的質(zhì)量，而公司在實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的道路上也能行動(dòng)得更快。

4.從變革催化劑入手

盡管處理對(duì)于變革的抵抗和恐懼是非常必要的，但這樣做還不足以讓組織更上一層樓。要想走得更遠(yuǎn)并實(shí)現(xiàn)集體變革，組織必須釋放員工的所有潛力。一個(gè)人或一個(gè)小團(tuán)體的開拓者可以成為變革的催化劑。

人類不能在4分鐘內(nèi)跑完1英里曾經(jīng)是多年以來的固有看法。從20世紀(jì)40年代到20世紀(jì)50年代初，很多跑步運(yùn)動(dòng)員離突破4分鐘大關(guān)僅差一小步。1954年5月6日，英國(guó)牛津大學(xué)的Roger Bannister以3分59秒跑完了1英里。僅在Bannister創(chuàng)造歷史性記錄后的46天，John Landy再次打破了記錄。到1957年，超過16名運(yùn)動(dòng)員突破了這一曾被認(rèn)為不可逾越的障礙。如今，超過1000人在4分鐘內(nèi)跑完1英里，其中還包括高中生運(yùn)動(dòng)員。

組織行為也相類似。我們經(jīng)常可以找到各種相當(dāng)于“4分鐘1英里”的障礙，例如“不可企及的增長(zhǎng)目標(biāo)”或“無法實(shí)現(xiàn)的成本節(jié)約”或“不可行的戰(zhàn)略變革”。在組織內(nèi)大部分人相信“不可能”或許可以成為“可能”之前，必須要有一個(gè)人或一小部分人接受新觀點(diǎn)并開始推翻舊的思維方式。學(xué)醫(yī)的Bannister那時(shí)必須要擊敗生理學(xué)家的主張和大眾的揣測(cè)，即“試圖跑得快于每小時(shí)15英里的人會(huì)死亡”。

學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)自我也需要你去質(zhì)疑一些有關(guān)你自己以及事物運(yùn)行方式的關(guān)鍵假設(shè)。如Joseph Campbell著名的“英雄之旅”，意味著離開你習(xí)慣的日常環(huán)境或走出舒適區(qū)，去體驗(yàn)嘗試和冒險(xiǎn)。一家國(guó)際公司為了挑戰(zhàn)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司運(yùn)營(yíng)模式的內(nèi)在假設(shè)，將他們送往中國(guó)北京以及諾曼底海灘。這些領(lǐng)導(dǎo)者所得到的新鮮視角有助于塑造內(nèi)在價(jià)值觀以及領(lǐng)導(dǎo)行為，讓他們?cè)诨氐浇M織總部之后可以將他們的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)層層傳授至整個(gè)組織。

我們相信，要使組織變革長(zhǎng)期高效，目前最強(qiáng)大的“藥方”就是外察與內(nèi)觀有機(jī)結(jié)合。