如何掌控平衡風(fēng)險與機會的過程

丁興良

小崔是天津某生產(chǎn)混凝土和石材大型切割設(shè)備廠的一個項目型銷售人員，最近了解到北京某大型建筑承包商承接了一項高速公路改擴建工程，需要用到大型的切割設(shè)備。得到這個消息后小崔與該承包公司的采購部李經(jīng)理取得了聯(lián)系并立刻動身趕往北京。

見面后李經(jīng)理說公司目前正處于供應(yīng)商調(diào)查、初選階段，有幾個廠子已經(jīng)開始與我們接洽，你也可以把你們公司的一些資料報過來。小崔試探性地問李經(jīng)理目前有幾家廠家參加競爭，李經(jīng)理提了一個上海企業(yè)的名字。這是一家著名的瑞士工程機械設(shè)備制造商，無論是技術(shù)水平還是生產(chǎn)規(guī)模在這個行業(yè)里都是響當(dāng)當(dāng)?shù)模?dāng)然價格也是響當(dāng)當(dāng)?shù)?。因此小崔并沒有太大的擔(dān)心，畢竟中國還是初級階段，如果產(chǎn)品性能滿足要求，客戶通常還是把價格放在第一位的。

在隨后與李經(jīng)理的交談中，小崔進一步了解到，由于高速公路要在明年年底通車，時間緊，作業(yè)面的工程量大，所以初步考慮功率在5000瓦以上的大型切割設(shè)備，采購數(shù)量約10臺左右。

在了解了客戶采購進度、預(yù)算等情況后，小崔與李經(jīng)理約好下周見面的時間，便匆匆趕回天津工廠，并立刻向負責(zé)項目型銷售的副總作了匯報，隨后又與生產(chǎn)部門和技術(shù)部門作了初步的溝通。生產(chǎn)部門承諾：在客戶規(guī)定的時間內(nèi)生產(chǎn)10臺，就是20臺問題也不大；但技術(shù)部門卻認為：工廠從沒有生產(chǎn)過5000瓦以上的設(shè)備，技術(shù)上沒有把握，就是研發(fā)也是需要時間的。

時間過得很快，幾個月過去了，這天李經(jīng)理通知小崔去取投標(biāo)書，但小崔發(fā)現(xiàn)在標(biāo)書的技術(shù)部分明確要求：供應(yīng)商應(yīng)具備生產(chǎn)5000瓦以上設(shè)備的能力和正在實際使用的案例。李經(jīng)理解釋到：這是公司施工技術(shù)部門的要求。招標(biāo)投標(biāo)的結(jié)果很快揭曉了，雖然小崔的報價要低于瑞士公司，但因無法滿足客戶的技術(shù)要求，最終落選了。

案例中的小崔，在為這個項目做了大量的人力和物力的投入后才發(fā)現(xiàn)，其實從開始就注定了這是一場難于取勝的戰(zhàn)爭——小崔選錯了他的潛在客戶，而且是四個月后才發(fā)現(xiàn)的。

這就是大客戶營銷的風(fēng)險，因為項目型銷售是一項只有冠軍沒有亞軍的比賽，對大客戶營銷來說，更是如此。失敗者不但丟了訂單，項目型銷售人員大量時間被消耗；公司的項目型銷售投入沒有任何回報；同時也失去在其他項目上成功的機會。其實丟了大單的亞軍要比第三名死的更難看，因為你的投資沒有任何回報（同樣是失敗，第三名可能投入的還少一些）。

項目型銷售人員必須明白：不是所有項目型銷售都有機會，你不可能因為在爭取潛在大客戶的生意過程中，還沒有正式簽訂項目型銷售合同前而向客戶收錢，因此從一開始就慎重地確定潛在客戶的資格很有必要，因為大客戶的項目型銷售活動成本通常是很高的。

所以在正式的項目型銷售活動前，我們首先需要制定評估標(biāo)準(zhǔn)，以便對客戶進行篩選。這會使你有足夠的勇氣在第一時間放棄看來有利可圖但其實成功的希望很小的大訂單上，從而避免那種“爬到梯子的頂端才發(fā)現(xiàn)梯子靠錯了墻”的錯誤的發(fā)生，降低項目型銷售成本，提高大客戶營銷的成功率。

如何發(fā)現(xiàn)真正的潛在大客戶

確定潛在客戶的資格實際上是一個“平衡風(fēng)險與機會的過程”，那么如何對手頭的客戶進行評估呢？如何發(fā)現(xiàn)真正的潛在大客戶呢？

首先你需要問自己四個問題。

第一：是不是機會？

市場中充斥著眾多的項目型銷售信息，但很顯然這些信息并不都是項目型銷售機會，如果對這些信息全部進行跟進的話，必然會造成公司資源的浪費，并錯失真正的項目型銷售機會。因此必須對項目型銷售信息進行全面的評估，其目的就是確定真正的項目型銷售機會，選擇跟進的目標(biāo)。

比如，現(xiàn)在有些專業(yè)信息公司，能提供大量詳細的在建和擬建工程信息，包括：工程類別、建筑成本、工程時間表和發(fā)展商、項目經(jīng)理、建筑師聯(lián)系方式等等，信息量很大且每天更新。這當(dāng)然為大客戶營銷人員節(jié)約了跑街的時間，也拓寬了項目信息的來源渠道。但最終你發(fā)現(xiàn)，其實只有10%～20%的項目信息是對你有用的，如果你不做事先的初步過濾，你的效率就真的只有10%～20%了。

第二：是不是能贏？

通過分析，明確了項目型銷售機會的存在，企業(yè)也基本明確了客戶的需求，以此來評估企業(yè)手中的資源和所能提供給客戶的產(chǎn)品、技術(shù)方案和服務(wù)是否能滿足客戶的需求？如果無法滿足則機會不是真正的機會。

比如，以上大客戶營銷案例中，客戶需要功率在5000瓦以上的大型切割設(shè)備，但工廠從沒有生產(chǎn)過5000瓦以上的設(shè)備，技術(shù)上也沒有把握，也就是你的產(chǎn)品技術(shù)無法滿足客戶的需求。如果產(chǎn)品性能指標(biāo)與客戶的需求相差不大，也許可以通過某種手段來影響客戶的采購標(biāo)準(zhǔn)，但如果相差過大，如同以上大客戶營銷案例，必須考慮放棄或降低投入了。

第三：是不是存在競爭？

能夠滿足客戶的需求還僅僅是可以參與競爭的基礎(chǔ)，能否真正在競爭中獲勝，還需要對更多條件進行評估，如與客戶關(guān)系的緊密程度；競爭對手與客戶關(guān)系的緊密程度；產(chǎn)品、技術(shù)方案和服務(wù)的差異；價格競爭力等。

盡管項目型銷售的風(fēng)險總是存在，但如果贏的可能性很小，那么對是否值得投入，以及投入多少都需要進行仔細研究。舉個營銷例子：如果你與正在競爭的對手在品牌、產(chǎn)品、服務(wù)、客戶關(guān)系上都不分上下，同時產(chǎn)品也很類似和同質(zhì)化，但競爭對手有較大的成本優(yōu)勢，比你低20%-30%。碰到如此對手你獲勝的希望真的很渺茫。

第四：是不是值得贏？

企業(yè)投入大量資源贏得的訂單，卻發(fā)現(xiàn)得不償失，比如資金被占用，利潤很少，還帶來了資金的風(fēng)險。當(dāng)然值不值得贏也不完全以利潤來衡量，如：客戶是你的長期戰(zhàn)略伙伴，或者這是一樁不掙錢但卻可以打開市場知名度的生意，也未嘗不可。

其次就是要確定用來評估客戶風(fēng)險的幾個因素。

*客戶的規(guī)模和預(yù)算：企業(yè)的規(guī)模和用于指定產(chǎn)品和服務(wù)的預(yù)算，簡單地說是客戶準(zhǔn)備花多少錢。糟糕的情況其實是客戶買不起你的產(chǎn)品，所以根本不是你的機會。

*客戶的資金狀況和信譽：在中國這是尤其要考慮的因素，有些客戶在一開始就會明確地告訴你，可能要一年后才付貨款，即使你非常相信客戶的信譽，你還是不得不考慮你的現(xiàn)金流能否支撐這單生意。如果客戶的信譽有問題，那100%不是你的潛在客戶。

*產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)能否滿足客戶的需求：如果公司的產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)的水平與客戶需求差距不大，你還可以以專家的身份和顧問項目型銷售的方式來影響客戶的采購標(biāo)準(zhǔn)，縮小之間的差距。但如果差距太大，放棄恐怕是明智的選擇。

*與客戶關(guān)系緊密程度：這點大家容易理解，老客戶就比新客戶的風(fēng)險要小的多。

*競爭對手的優(yōu)勢和劣勢（產(chǎn)品、價格、服務(wù)）：競爭恐怕是商業(yè)活動中無法回避的現(xiàn)象，分析與競爭對手之間在產(chǎn)品、價格、服務(wù)方面的優(yōu)勢和劣勢，有助于了解本企業(yè)在這個項目中的成功把握有多大。不同的項目，雙方的優(yōu)勢和劣勢都是在不斷的變化之中。

*進入的時機：一般來說大客戶營銷，進入得愈早，可以與其建立關(guān)系，影響客戶的采購標(biāo)準(zhǔn)，成功的概率就愈大。

*能否帶來其他商機：這是個打市場贏得知名度的訂單，就是競爭再激烈、風(fēng)險再大也要上，如：這是個奧運會的項目。

以上指標(biāo)企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況進行選擇，也可以選擇適合本企業(yè)的其他風(fēng)險的因素。但最終要將以上的風(fēng)險因素完成從定性到定量的轉(zhuǎn)化，以客戶風(fēng)險評估表來具體體現(xiàn)，用評估表對客戶進行篩選。

*評估表的使用：評估表滿分20分，你可以確定一個潛在客戶及格線如：12分（分數(shù)愈高風(fēng)險愈低）；為使你的分析更準(zhǔn)確，也可以對某項你認為很重要的指標(biāo)加大權(quán)重，如：客戶的資金狀況和信譽對你篩選客戶是特別重要的因素，就加大這項的分數(shù)；或者確定1～2個關(guān)鍵影響指標(biāo)，如果該項分數(shù)是0分的話，就將該客戶放棄（一票否決制）。

*客戶沒有通過：放棄（雖然很痛苦但因為有了客戶風(fēng)險評估表，也許會使你變得理智些）或減低接觸級別（有時侯你不能確定是否要真正放棄時，減少你的項目型銷售投入也許是最好的方法）。

*客戶通過評估：以成交時間和項目型銷售風(fēng)險再對客戶分類。

最后按成交時間和項目型銷售風(fēng)險（項目型銷售機會）對客戶進行分類。

如：A類客戶的項目型銷售風(fēng)險低、成交機會大且預(yù)計會在短時間內(nèi)成交，應(yīng)當(dāng)是大客戶營銷人員重點跟蹤的對象，其次才是B類、C類、D類客戶。對客戶進行ABCD類優(yōu)先排序，可分清主次，合理調(diào)配資源，將資源和時間投入到A級客戶上，從而有效地提高大客戶營銷的成功率。

最后還要強調(diào)的是，世事難料，情況都是在不停地變化，即使是堅決放棄的客戶也可以保持最低限度的接觸，打個電話，再說買賣不成情誼在，沒準(zhǔn)還有下次機會呢?？蛻舻念A(yù)計成交時間也可能在不斷的變化之中，但大部分的情況是項目被推遲了，所以你的A類客戶會變成C類客戶，大客戶營銷人員必須及時地調(diào)整重點。

隨后的四個月內(nèi)，小崔放棄了其他客戶，集中精力在另外一個400萬的訂單上。為節(jié)省北京和天津來回路途上的時間，小崔干脆在客戶公司附近找了家旅館住了下來，隔三差五地往李經(jīng)理處跑，當(dāng)然請客吃飯是經(jīng)常的，其間小崔還設(shè)法請李經(jīng)理和建筑公司領(lǐng)導(dǎo)專門去天津的工廠參觀。這一來一去小崔和李經(jīng)理就成了無話不談的朋友，但就是在訂單問題上李經(jīng)理沒有明確的表態(tài)，但承諾一定會給他參加招標(biāo)投標(biāo)的機會。

但是一個400萬的訂單對小崔和所在的公司真是太重要了，豈能輕易放棄，再說自己企業(yè)的技術(shù)水平和專業(yè)程度雖然不如那家瑞士公司，但在國內(nèi)也是名列前茅的。小崔決定繼續(xù)跟進決不放棄，也許可以通過某種手段改變客戶的采購標(biāo)準(zhǔn)，以前也不是沒有成功的大客戶營銷案例，李經(jīng)理的話也沒說死，再說情況還在不斷地變化著，誰會知道四個月后客戶的想法會不會改變呢？