M公司崗位價值評估困境與出路研究

仇磊

[摘 要]本文在闡述崗位價值管理及評估意義的基礎上，以M公司作為研究對象，分析該公司人力資源的基本情況，指出M公司崗位價值評估不夠科學和評估結果運用不到位以及員工未來成長體系不夠完善等問題，并提出相應對策，旨在為相關研究提供借鑒。

[關鍵詞]崗位價值;評估分析;M公司

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.16.046

[中圖分類號]F272.92[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2019）16-00-02

0 ? ? 引 言

隨著國有企業(yè)不斷深入改革，人力資源在企業(yè)管理中的地位越來越重要，特別是在國有企業(yè)盤子大、人員多、結構不合理、社會負擔重的條件下，企業(yè)如何有效地激發(fā)員工的工作積極、如何重組或盤活企業(yè)內部人力資源、如何加速企業(yè)發(fā)展等問題，已經(jīng)成為當前企業(yè)管理所面臨的難題。崗位管理是人力資源的管理基礎，也是人力資源管理的重要內容之一，對企業(yè)開展培訓、績效管理具有重要意義，是薪酬考核與管理工作的前提。因此，充分對企業(yè)內部崗位進行搭建與評估，包括清晰崗位體系、合理崗位框架等成為人力資源管理的重心之一。因此，筆者認為，充分合理做好崗位評估，將有助于提高企業(yè)的人力資源管理工作效率，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

1 ? ? 崗位價值管理及評估的意義

從企業(yè)人力資源管理的實踐來看，測量某一個崗位的價值比較困難，但是可通過評估崗位職責、工作難度、工作強度和任職資格等方面進行評測，并獲得相對價值，以滿足企業(yè)管理的實際需要。

1.1 ? 明確各崗位的相對價值

在企業(yè)中，每個崗位都具有獨特的價值，只是價值大小相對不同，企業(yè)通過崗位價值管理，能夠對價值進行評估與測量，確定崗位對企業(yè)貢獻大小，并將評定結果運用到薪酬待遇方面，將崗位價值與薪酬待遇平行。

1.2 ? 為員工開拓了上升途徑

企業(yè)確立科學合理的員工工資結構，崗位價值評價必不可少，各崗位應該根據(jù)崗位價值作為定薪的主要依據(jù)。此外，企業(yè)通過崗位價值管理能夠明確價值取向，設置員工發(fā)展通道，為員工提供更高更廣的晉職空間，并引導員工不斷向高層次發(fā)展。

1.3 ? 優(yōu)化企業(yè)勞資關系

科學的崗位價值評價可減少薪酬結構，促使薪酬結構合理化，促進管理層與員工價值觀一致，有效提高員工作滿意度。人力資源是企業(yè)生產的第一要素，企業(yè)的一切發(fā)展都從人開始，崗位將人與企業(yè)緊密相連。崗位評估有利于企業(yè)將員工個人能力與崗位形成保持高度一致，從而發(fā)揮組織效能;將企業(yè)戰(zhàn)略、崗位要求、個人能力有機結合，實現(xiàn)對崗位人員崗位考核的有效激勵效果;將崗位價值評估結果充分運用在薪資方面，優(yōu)化勞資關系。

2 ? ? M公司人力資源的基本情況

一直以來，M公司都是根據(jù)職位高低和工齡來確定薪酬范圍，未考慮崗位職責大小、崗位對企業(yè)的影響，未對崗位進行評價，特別是對一線生產工人的薪資設定隨意性較大，只簡單采用“基本工資+獎金”的定薪模式。這樣的定薪模式，未能體現(xiàn)出員工的工作價值，與崗位價值不匹配，嚴重打擊了員工的工作積極性，影響了企業(yè)的整體運營。在M公司生產線員工現(xiàn)有薪酬結構中，主要收入分為兩大部分，一是基本工資，基本工資里包括工齡工資、崗技工資、住房補貼及加班工資等;二是獎金，主要包括全勤獎金、業(yè)績獎、月度獎金、季度和年度獎金等。此外，在崗位評估方面實行兩年晉升一次的考核期，晉升一檔，工資得到相應提升。

3 ? ? M公司崗位價值評估中的困境

3.1 ? 崗位價值評估不夠科學

崗位價值評估是為了提升企業(yè)的關鍵績效指標，同時也為相關部門提供員工考核的基本參考數(shù)據(jù)，相關部門應科學、完整地考核評價，并得出評價結果。但筆者對M公司進行調查發(fā)現(xiàn)，M公司在崗位價值評估方面缺乏科學性，該公司只從各部門抽取一些部門領導或技術員進行評估，評估結果只限他們所掌握的數(shù)據(jù)和看法，并未集中全員對崗位進行完整性評估，準確度難以保障，耗費了大量人力、財力。

3.2 ? 崗位價值評估結果運用不到位

崗位價值評估是為了得到相應評估結果，但結果運用是評估的終極目標，M公司沒有重視崗位價值評估結果，雖然公司認真評估了崗位價值過程，但最終仍未把這些評估結果運用到人力資管理中，導致崗位評估價值沒有體現(xiàn)在員工薪資中，使之前的評估工作付之東流。崗位價值評估應該結合公司的實際情況，并將評估結果運用到公司日常管理中，從而實現(xiàn)評估價值。評估過程中應該根據(jù)崗位人員的工作貢獻情況以及崗位等級等來評定合理公平的薪酬體系，真正讓崗位評估為公司人才招聘、選拔、任用提供標準。但M公司運用評估結果只限于確定工資標準，沒有運用在其他相關綜合考評，沒有為員工提供衡量自身貢獻度的標尺。

3.3 ? 基于崗位價值評估的員工未來成長體系不完善

崗位價值評價為員工個人發(fā)展提供參考，指明員工個人發(fā)展方向及發(fā)展空間，將成為企業(yè)提拔、使用、調整員工或者干部的客觀依據(jù)。從M公司現(xiàn)狀來看，該公司僅初步使用崗位價值，并沒有真正把評估結果滲透運用到公司的方方面面，對員工未來成長體系并沒有發(fā)揮作用。

4 ? ? 解決M公司崗位價值評估困境的對策

4.1 ? 構建科學、長效的崗位價值評估體系

M公司應在制編好崗位職責說明書的基礎上構建崗位價值評估體系，崗位價值評估體系需要從梳理崗位、選擇評估方法、人員培訓等方面進行評估和修正。同時，必須嚴格按照高標準來完成，杜絕職責不清、評估方法不科學、專家個人主義、原則把握不到位等問題。因此，筆者認為M公司可以從以下4個方面進行努力。

首先，M公司要結合公司的實際崗位情況，明確好各崗位職責和工作規(guī)范，并編崗位說明手冊對公司員工進行宣講和說明。其次，在崗位評價中，M公司應該根據(jù)不同崗位采用不同評價方法，比如：管理崗可選擇“海氏評價法”;對一些技術崗位可選用“美世評價法”;對一線生產崗位采用“日內瓦范本崗位評價法”，適合的評價方法可使崗位評估事倍功半。再次，遵循對事不對人的評價原則，客觀評估崗位的工作價值，以保證評價沿著正確軌道運行。此外，還應保證方法、標準的一致性和過程的參與性。最后，為了體現(xiàn)評價結果的權威性，可邀請業(yè)內權威專家組參與其中，提高評估結果的信服度，同時還需要發(fā)動員工廣泛參與進來，組織各部門主要負責人或員工代表完成，以提高評價結果的認同感。M公司需要著眼未來，兼顧當下，處理現(xiàn)在與未來的關系，著力構建科學、長效的崗位價值評估體系。

4.2 ? 建立基于崗位價值精細化管理的人力資源管理體系

精細化管理運用到崗位價值評估中可促進崗位價值最大化，從而使企業(yè)效益最大化。做好每一個崗位成本核算，能夠為成本控制創(chuàng)造條件，同時幫助企業(yè)實現(xiàn)人力成本優(yōu)化配置，擴大員工價值空間，使其依托崗位不斷發(fā)揮自我價值。企業(yè)依靠員工發(fā)揮崗位價值效能，促進企業(yè)與員工共同發(fā)展。筆者認為M公司可借鑒以上管理方法，將精細管理理念運用崗位價值評估中，在評價過程中，堅持以人為本，增強員工的主人翁意識，讓他們意識到崗位就是他們的利潤來源，只有做好崗位上的事情，才能實現(xiàn)增收，從而提升企業(yè)經(jīng)濟效益，實現(xiàn)雙贏。

目前，資源共享已形成了一種趨勢，共享單車、共享汽車、共享充電寶等不斷出現(xiàn)。基于這樣的發(fā)展趨勢，崗位價值精細化管理應在資源整合、合理配置的基礎上發(fā)揮其價值，助推企業(yè)發(fā)展。崗位價值精細化管理強調成本意識，因此，M公司要不斷細化成本以實現(xiàn)精細化管理的目標。此外，M公司應將薪酬激勵和績效考核相掛鉤，以不同的激勵方式實現(xiàn)崗位價值和企業(yè)利潤最大化。崗位價值精細化管理是一個動態(tài)的過程，評估得到的結果與預算數(shù)可能存在差距，這些需要企業(yè)進行不斷分析與對比，找出差距，及時修正。

4.3 ? 建立基于崗位價值的公平透明的員工未來成長體系

崗位價值是一種客觀存在的價值，不會因為在此崗位的員工不同而有所區(qū)別，每一個員工在這個崗位上表現(xiàn)優(yōu)異都應該被予以肯定。崗位價值是面向全員的、公開透明的的執(zhí)行標準，不是紙上談兵的一紙空文。一個負責任的企業(yè)，應該承擔起促進員工成長的責任，主動為員工的未來發(fā)展搭建公開透明的平臺，促進人力資源優(yōu)化配置。

每個崗位都存在獨特的價值，這些價值不會因為員工不同而發(fā)生改變，每位崗位員工經(jīng)過努力表現(xiàn)優(yōu)異的都應該得到公司肯定。同時，崗位價值應該透明化，并嚴格按標準執(zhí)行。企業(yè)除了搭建公開透明的平臺外，也應承擔起員個人成長的責任。M公司在推進企業(yè)發(fā)展的同時，還要為員工提供發(fā)展通道，為員工提供公平競爭的個人發(fā)展平臺;采用崗位輪換機制，通過輪崗積累個人工作經(jīng)驗或確定個人成長方向。此外，還可以采用理論、技能等測試來最終確定員工是否勝任，讓員工清晰崗位，了解自身專業(yè)水平?？傊?，建立公平透明的員工未來成長體系，可讓企業(yè)與員工共同發(fā)展。

5 ? ? 結 語

做好崗位價值評價，不僅能夠確定企業(yè)崗位的相對價值，同時也為企業(yè)在人員合理配置、人崗高度匹配、企業(yè)效益提升方面創(chuàng)造前提條件。針對M公司崗位價值評估中存在的崗位價值評估不科學、崗位價值評估結果運用不到位、員工未來成長體系不完善等問題，本文提出了M公司要構建科學、長效的崗位價值評估體系、建立基于崗位價值精細化管理的人力資源管理體系和公平透明的員工未來成長體系等措施，從而促進M公司可持續(xù)發(fā)展。

主要參考文獻

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