學(xué)校治理新背景下的校長與副校長

【摘 要】學(xué)?，F(xiàn)代治理新背景下，學(xué)校必然走向權(quán)力分享、民主參與、合理賦權(quán)分責(zé)。這也必然考驗(yàn)著學(xué)校治理的核心人物校長與副校長的領(lǐng)導(dǎo)力與相互的關(guān)系。在副校長的選拔上，應(yīng)當(dāng)降低重心，在多元參與中選賢任能;在副校長的使用上，應(yīng)當(dāng)相互理解信任，在共同愿景激勵(lì)下信任、合作與分享;在對副校長的評價(jià)上，應(yīng)當(dāng)賦予校長必要權(quán)利，在養(yǎng)用評結(jié)合中形成發(fā)展合力。

【關(guān)鍵詞】學(xué)校治理;領(lǐng)導(dǎo)力;副校長

【中圖分類號】G471.2 ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】B ?【文章編號】1005-6009（2019）50-0015-05

【作者簡介】許昌良，廣州市華僑外國語學(xué)校（廣州，510095）校長，正高級教師。

當(dāng)前，為滿足人民群眾享受高質(zhì)量教育的迫切需求，必須推進(jìn)學(xué)校治理能力的現(xiàn)代化，建設(shè)現(xiàn)代學(xué)校制度，促進(jìn)以提高質(zhì)量和優(yōu)化結(jié)構(gòu)為核心的內(nèi)涵式發(fā)展。學(xué)校要改變傳統(tǒng)的自上而下的控制式管理模式，走向權(quán)力分享、民主參與、共治共享，合理賦權(quán)分責(zé)。這其中，作為學(xué)校現(xiàn)代治理的核心人物的校長與副校長，如何履行角色、協(xié)調(diào)關(guān)系，是一個(gè)必須研討的話題。

盡管《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要》（以下稱為《規(guī)劃綱要》）提出逐步實(shí)現(xiàn)“教育去行政化”的要求，但長路漫漫?，F(xiàn)在的校長隊(duì)伍管理還是行政化管理模式，即校長與副校長由上級任命，哪些人搭配成領(lǐng)導(dǎo)班子，完全是教育行政部門的“拉郎配”，校長基本沒有話語權(quán)。以至于出現(xiàn)了部分學(xué)校校級領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)過多，校長忙于“踩平衡木”，忙碌而苦惱。部分學(xué)校校級領(lǐng)導(dǎo)多，加之個(gè)人性格差異、行為方式迥異或者專業(yè)學(xué)科不同及思維方式差異形成合作的不愉快，甚至相互提防、充滿敵意，以至學(xué)校內(nèi)部政出多門，中層和教師無所適從，學(xué)校內(nèi)耗不停。在部分學(xué)校，校長很想做事，可是副校長卻將自己的職位當(dāng)成“官”來做，難怪有校長感嘆，不要指望副校長能做多少事情，能不搗蛋、不添堵就算萬幸了。不少校長都嘆苦經(jīng)，要花太多的精力去踩好與副校長之間的“平衡木”。在學(xué)校治理新背景下，如何配備副校長？如何處理校長與副校長的關(guān)系？本文試對此進(jìn)行探討。

一、副校長怎么選：降低管理重心，在多元參與中選賢任能

當(dāng)前，在許多地區(qū)依然實(shí)行的是校級領(lǐng)導(dǎo)由教育局任命的方式。一紙文件把副校長派到單位，由校長具體分工。如果副校長的個(gè)人素質(zhì)尚好，那還算萬幸。如果副校長個(gè)性獨(dú)特，和校長配合不默契，那校長也無可奈何。這真的要看校長的“運(yùn)氣”了。在教育治理的新背景下，不妨降低管理重心、刪繁就簡，改變“少數(shù)人任用少數(shù)人”的現(xiàn)狀，代之以“多數(shù)人選拔少數(shù)人”，要把真正優(yōu)秀而又能實(shí)現(xiàn)校長辦學(xué)思想的副校長選出來。為此有以下幾點(diǎn)建議。

1.校長對副校長人選可以說“不”。

為了增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子的信任與凝聚力，教育行政部門選拔干部可以增加一個(gè)環(huán)節(jié)，即任命副校長增加一個(gè)征求校長意見的環(huán)節(jié)。校長可以向教育局推薦自己認(rèn)可的副校長人選，也可以對上級即將配備的副校長性格、性別、人品、學(xué)科背景有充分的了解，擁有否決的權(quán)力。教育局要充分尊重校長意見，不宜作硬性安排。而校長一旦同意該人選成為副校長，就應(yīng)當(dāng)對自己的選擇負(fù)責(zé)，不能動輒向教育局提出換人的請求。使用副校長的重心下移，實(shí)際上是把用人的責(zé)任也下移了。

2.擴(kuò)大副校長人選的話語權(quán)范圍。

副校長人選不應(yīng)該是教育局“一錘定音”，更不是校長說了算，而是應(yīng)把話語權(quán)擴(kuò)展到更大范圍。為此，可以形成覆蓋面更廣的選拔機(jī)制，即由教育局或者校長提出人選，由校內(nèi)學(xué)科專家、教育局相關(guān)人員以及家長委員會、業(yè)外的人力資源專家、社區(qū)代表組成一個(gè)評議委員會，通過人選的晉職演講、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等考察對象的各方面素質(zhì)，在各方優(yōu)化中確立人選。又因?yàn)楦毙ｉL是校長的得力助手，人選最后必須經(jīng)由校長認(rèn)可。

3.加快學(xué)校去行政化步伐。

盡管《規(guī)劃綱要》已提出逐步去行政化的要求，但在一些地方，由于行政級別的限制，選人用人范圍狹窄，任命副校長程序煩瑣，不僅效率低下，還會因?yàn)橹行W(xué)級別的不同造成不少矛盾。由于級別的限制，干不好的人最多在有限的范圍內(nèi)挪個(gè)位置，然后照樣做，或者教育局“無奈”地“為用人而用人”。這些年隨著校長專業(yè)化教育進(jìn)程力度的加大，校長對行政級別的認(rèn)識也逐步淡化。去行政化其實(shí)也是廣大中小學(xué)校長的內(nèi)在呼聲，取消校長與學(xué)校的行政級別時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。政府及其教育行政部門應(yīng)有效探索中小學(xué)校長“職級制”，強(qiáng)化校長崗位的專業(yè)性，切實(shí)以提高學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)力為中心，以校長辦學(xué)思想為內(nèi)核，以課程變革為紐帶，形成學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)力的“同心圓”，形成校長具有使用副校長話語權(quán)的用人新機(jī)制，讓校長和副校長成為學(xué)習(xí)共同體以及學(xué)校發(fā)展的命運(yùn)共同體。

二、副校長怎么用：相互理解信任，在共同愿景激勵(lì)下和合共生

當(dāng)前社會變革日益加快、管理情境日益復(fù)雜，學(xué)校中的各種利益群體的沖突矛盾愈加突出，依靠任何的單一主體或力量都無法有效化解。在學(xué)校治理的新背景下，校長應(yīng)充分調(diào)動校內(nèi)各方力量，建構(gòu)起信任、合作、分享的新型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。

1.以擁有共同價(jià)值觀為核心的同欲、同志、同謀。

校長與副校長是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的核心人物，決定了整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層的方向與動力，校長與副校長不能形成合力，從根本上說，就談不上學(xué)校的高效領(lǐng)導(dǎo)。一般情況下，除卻個(gè)人人格修養(yǎng)以及性格因素外，引發(fā)校長與副校長矛盾的更多的是每個(gè)成員的價(jià)值觀。因?yàn)槊總€(gè)人都想體現(xiàn)自己的價(jià)值而容易忽視他人的作用，進(jìn)而導(dǎo)致各行其是，于是團(tuán)隊(duì)就成了“唯我獨(dú)尊”的團(tuán)體。孫子是中國歷史上第一個(gè)將團(tuán)隊(duì)放在戰(zhàn)略目標(biāo)來考慮的軍事家。孫子認(rèn)為，只有“上下同欲”“與眾相得”才能“齊勇若一”，我們所說的“步調(diào)一致才能得勝利”就是“上下同欲者勝”。這里的“同欲”就是指共同目標(biāo)。學(xué)校發(fā)展的“同欲”可以理解為依次遞增的三部曲：其一，校長與其領(lǐng)導(dǎo)集體有共同的利益，同時(shí)對學(xué)校的長遠(yuǎn)利益與眼前利益有著共同的認(rèn)識，進(jìn)而形成共同的價(jià)值觀，結(jié)成利益共同體;其二，在共同的價(jià)值觀基礎(chǔ)上形成學(xué)校發(fā)展的愿景與系列目標(biāo)、指標(biāo);其三，在價(jià)值觀與發(fā)展愿景的基礎(chǔ)上凝練成辦學(xué)理念體系。學(xué)校的每一個(gè)行政人員都懂得如何去爭取學(xué)校的利益，把學(xué)校的目標(biāo)、校長的意圖真正化為每個(gè)教職工的行動。在多年的辦學(xué)過程中，筆者一直主張包括學(xué)校門衛(wèi)、清潔工、家長都要踐行校長的辦學(xué)思想，就是基于這樣的考慮。因此，校長與副校長之間要基于共同的目標(biāo)價(jià)值，秉承“和則生力”的價(jià)值觀，減少“陰謀”，增加“陽謀”，填補(bǔ)“間隙”?？傊?，唯有“同欲”，才會是“同志”，也才會有“同謀”。

2.以提升領(lǐng)導(dǎo)力為中心的合理分工負(fù)責(zé)。

領(lǐng)導(dǎo)力是指學(xué)校根據(jù)辦學(xué)定位和培養(yǎng)目標(biāo)，調(diào)動教育資源進(jìn)行學(xué)校改革與創(chuàng)新，提升學(xué)校品質(zhì)的能力。提升領(lǐng)導(dǎo)力的目的旨在集聚優(yōu)質(zhì)教育資源，推進(jìn)學(xué)校育人模式系統(tǒng)改革，形成品牌文化和學(xué)校辦學(xué)競爭力，實(shí)現(xiàn)學(xué)校的高品質(zhì)發(fā)展。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)為兩個(gè)層次，即學(xué)校層面的領(lǐng)導(dǎo)力和校長層面的領(lǐng)導(dǎo)力。學(xué)校層面的領(lǐng)導(dǎo)力由目標(biāo)與價(jià)值系統(tǒng)、育人模式系統(tǒng)、制度與管理系統(tǒng)、辦學(xué)資源系統(tǒng)等四個(gè)要素構(gòu)成。四個(gè)系統(tǒng)是一個(gè)有機(jī)體，系統(tǒng)之間優(yōu)化組合，不斷調(diào)整機(jī)體內(nèi)部結(jié)構(gòu)，學(xué)校才能成為一個(gè)自我革新、自我生長的有機(jī)體，成為一個(gè)具有強(qiáng)大適應(yīng)能力的教育生態(tài)有機(jī)系統(tǒng)。校長作為學(xué)校最高負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)力是指帶領(lǐng)師生謀劃學(xué)校發(fā)展的能力，包括戰(zhàn)略性謀劃能力、資源整合能力以及領(lǐng)導(dǎo)者自身的品格等。其實(shí)無論是學(xué)校層面領(lǐng)導(dǎo)力還是校長個(gè)體層面的領(lǐng)導(dǎo)力，其主體都是校長和副校長共同作用的結(jié)果。很難想象，副校長缺位或冷眼旁觀，學(xué)校還會有強(qiáng)而有力的領(lǐng)導(dǎo)并出現(xiàn)生動活潑的局面。因此，校長要站在新時(shí)代的高度，擁有國際化視野，淬煉戰(zhàn)略思維品質(zhì)，同時(shí)引領(lǐng)副校長提升領(lǐng)導(dǎo)力，積極參與學(xué)校頂層設(shè)計(jì)與主動執(zhí)行。只有做到正副校長合理分工、有力有效執(zhí)行，形成各自分管工作領(lǐng)域適切的發(fā)展系統(tǒng)，才能產(chǎn)生“部分之和大于整體”的效應(yīng)。

3.以校長自身修煉為重心促副校長提升。

校長是一校之“魂”，校長眼界、學(xué)識、修為、領(lǐng)導(dǎo)力、奉獻(xiàn)精神等深刻地影響著學(xué)校的發(fā)展。校長要加強(qiáng)自身修養(yǎng)，要具備儒家所倡導(dǎo)的“仁者愛人”之心，“己所不欲，勿施于人”“己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人”。孟子曾經(jīng)對于那種“以攻伐為賢”的價(jià)值觀做了全面否定和尖銳批評，提出了“仁者無敵”的思想，體現(xiàn)了中國人歷來強(qiáng)調(diào)的克制與內(nèi)斂的文化美德。校長面對工作生活中的人和事，要學(xué)會推己及人，將心比心，就會愛己及人。校園里的仁者愛人，不僅是人際關(guān)系和諧的基礎(chǔ)，也是教育本有表征。校長的專業(yè)素養(yǎng)、敬業(yè)精神、人格魅力對副校長的影響是不容小覷的。校長應(yīng)該成為校園的舉旗人、點(diǎn)火者、吶喊助威者，當(dāng)以實(shí)際行動影響所有行政人員，同時(shí)合理分工、有效監(jiān)督、科學(xué)評價(jià)，巧妙化解矛盾，“引而置之于莊岳之間”。倘若校長治校有方，副校長也必然會因?yàn)橛绊?、感召與呼喚而成為一名好助手。實(shí)踐證明，許多卓越的學(xué)校是因?yàn)橛幸粋€(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，不僅有一個(gè)出類拔萃的校長，也往往會有一個(gè)或者幾個(gè)默默無聞的實(shí)干型副校長，他們之間相互補(bǔ)臺、配合默契。

三、副校長誰來評：賦予校長必要權(quán)利，在養(yǎng)用評結(jié)合中促其成長

作為學(xué)校治理主體的核心人物，副校長必須成為校長的得力助手，形成以校長為核心的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)集體。其間，既要賦予校長對副校長評價(jià)考核并決定去留的話語權(quán)，同時(shí)也要求校長是一個(gè)人際關(guān)系的高手，善于拿捏分寸，對副校長信任、關(guān)懷與培養(yǎng)，建立激勵(lì)督促機(jī)制，督促其盡責(zé)履職，成就學(xué)校。

1.政府與教育行政部門要賜給校長一把“尚方寶劍”。

副校長是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)集體的重要成員，是學(xué)校治理的核心力量，但副校長的“學(xué)校意識”，即所承擔(dān)的責(zé)任、對待全局的把控力遠(yuǎn)非一些副校長所想那樣。正如一位知名的副校長升任校長以后深有感觸地對筆者說，“十個(gè)副校長也不及一個(gè)校長的精神壓力大”。面對現(xiàn)實(shí)的諸多問題，需要上級對校長賦權(quán)，讓校長在一些大是大非問題上具有絕對的決斷力，而不能因?yàn)檫^分強(qiáng)調(diào)民主管理，過分分權(quán)，削弱了校長的決斷權(quán)。因此，需要地方政府及教育行政部門給校長一把“尚方寶劍”，即在重視民主的前提下，賦予校長重大問題的決斷權(quán)力。同時(shí)也賦予校長對副校長的取舍權(quán)，其實(shí)就是賦予校長必要的權(quán)威。有了這把“尚方寶劍”，才能實(shí)現(xiàn)校長在校內(nèi)的絕對領(lǐng)導(dǎo)，也有利于處理校長與副校長之間矛盾，平衡好各個(gè)副校長之間關(guān)系等。

2.校長在“做人”與“做事”中把握好“兩儀”。

常常會聽到校長抱怨一些副職工作缺少主動性，不能獨(dú)當(dāng)一面，甚至是推一步走一步。但是，也會聽到許多副校長抱怨校長：獨(dú)斷專行，缺少溝通交流與尊重。校長對副職分工不明，或做事虎頭蛇尾，或朝令夕改，或常常越位，會讓副校長上前退后無所適從。這些比較典型的抱怨反映了校長與副校長之間缺乏溝通，信息不對稱，進(jìn)而產(chǎn)生誤解，時(shí)間久了，關(guān)系緊張?jiān)谒y免。校級領(lǐng)導(dǎo)之間總是矛盾不斷，校長動輒就找教育局長要求換人，那的確是下下之策。

筆者認(rèn)為，一個(gè)校長動輒要求換副校長，至少自己不是一個(gè)優(yōu)秀的校長。學(xué)校管理無非就是“人”和“事”，即管人理事，在人和事之間做好“做人與管人”“做事與管事”，這是管理的“兩儀”。校長的工作就是要把握好“兩儀”。首先是做人方面的自我修煉，在仁德上下功夫，糾正自己的不足之處，有自知之明，正所謂“德者，才之帥也”。對此，孟子有過一段名言：“君之視臣如手足，則臣視君如腹心;君之視臣如犬馬，則臣視君如國人;君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇?！边@段話深刻地揭示了上下級之間必須相互尊重。

校長在處理與副校長關(guān)系上，應(yīng)坦誠相待，以心換心，面對問題主動擔(dān)責(zé)或糾錯(cuò)，也對副職存在的問題一針見血、直言不諱。在“做事”上，領(lǐng)導(dǎo)集體研究商量確定學(xué)校各項(xiàng)工作的職責(zé)與流程，并形成管理文本。副校長既是決策者，又是某一條塊工作的執(zhí)行者，要堅(jiān)持“在其位，謀其政”，必須清楚其“政”為何？在“管事”上，強(qiáng)調(diào)“流程”與“考核”這兩個(gè)基本環(huán)節(jié)，就是執(zhí)行過程中的考核、監(jiān)督、處理等形成一個(gè)管理的閉環(huán)。副校長針對分管塊面工作進(jìn)一步合理分權(quán)賦責(zé)于相關(guān)中層部門，抓好這個(gè)閉環(huán)內(nèi)工作的實(shí)施。

校長管理的“兩儀”是一個(gè)有機(jī)統(tǒng)一的整體系統(tǒng)，古往今來無數(shù)的事實(shí)證明，做人與管人對立統(tǒng)一，做好了人才能管好人。同理，做事與管事也是對立統(tǒng)一，做好了事也才能管好事。而“人”和“事”這兩個(gè)范疇之間也是對立統(tǒng)一，做人是為了做好事，做好了人才能做好事，在做事中成就做人，二者相互關(guān)聯(lián)，相得益彰。校長只有深諳其理，管理才能游刃有余。

3.校長要對副校長欣賞、善用、善育。

雅斯貝爾斯說過，“人是一個(gè)沒有完成且不可能完成的東西，他永遠(yuǎn)向未來敞開著大門，現(xiàn)在沒有，將來也永遠(yuǎn)不會有完整的人”。副校長的產(chǎn)生固然需要良好的選拔機(jī)制，使用中需要校長領(lǐng)導(dǎo)與監(jiān)督，但更為重要的是發(fā)展提升。培養(yǎng)副校長是校長的分內(nèi)之責(zé)。

首先，校長對副校長保持欣賞的態(tài)度。南京師范大學(xué)張新平教授認(rèn)為，校長應(yīng)該有一種“欣賞型智力”，即具有對正面思想和正確知識進(jìn)行回應(yīng)的積極趨向性;未來的形象和創(chuàng)造那種形象的過程給予的能量;學(xué)校發(fā)展基于一種積極動力的信仰。校長用完整的視角看世界，努力向成員展現(xiàn)未來美好的圖景，促進(jìn)個(gè)人、組織與環(huán)境協(xié)同并進(jìn)。

其次，需要大膽使用，合理分工負(fù)責(zé)。校長既不要對其分管工作缺位，即“大撒把”，也不要事必躬親，工作越位，讓副校長無所適從，要合理分工，讓其獨(dú)當(dāng)一面。對副校長工作的不足，校長不要求全責(zé)備，要給足面子，遇到問題要主動擔(dān)責(zé)，而不是推諉或者一味地批評責(zé)備。校長可以以工作研討的方式，在平等對話談心中幫助副校長糾正不足，鼓勵(lì)其大膽探索，發(fā)揮其專長，成為某一領(lǐng)域的行家里手。副校長固然應(yīng)不搶鏡頭、甘當(dāng)綠葉，但開明的校長還要通過恰當(dāng)?shù)姆绞秸宫F(xiàn)副校長的工作成就。

最后，圍繞副校長領(lǐng)導(dǎo)力提升與自身的專業(yè)發(fā)展，校長應(yīng)與其經(jīng)常交流思想，分享體會與經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)糾正其不足，當(dāng)然更需要鼓勵(lì)其學(xué)習(xí)探索，如參加各類適切的培訓(xùn)活動，包括拜師學(xué)習(xí)、名校跟崗等。校長要成為副校長最好的導(dǎo)師，經(jīng)常結(jié)合學(xué)校工作與其談話談心，幫助其在實(shí)踐中增長才干，對其辦學(xué)成功之處不斷總結(jié)提升，并上升到理性高度，這個(gè)過程也是校長自身提高的過程。副校長也應(yīng)意識到自身的修煉是關(guān)鍵，要培養(yǎng)靜心，去浮躁、守篤靜，逐步養(yǎng)成寧靜致遠(yuǎn)的氣象與格局。