淺談如何加強(qiáng)油氣田地面建設(shè)工程項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理

辛云星

摘 要：加強(qiáng)油氣田地面建設(shè)工程項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理主要是在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中采用各種辦法為項(xiàng)目提質(zhì)增效。從投標(biāo)開(kāi)始到工程結(jié)算完成，在投標(biāo)策略、標(biāo)后預(yù)算管理，成本管控，合同管理、工程結(jié)算各個(gè)階段進(jìn)行管理，達(dá)到降低項(xiàng)目成本，增加項(xiàng)目收益的目的。

關(guān)鍵詞：經(jīng)營(yíng)管理;成本控制;結(jié)算管理

1 緒論

目前國(guó)內(nèi)隨著“西氣東輸”、“中緬管線“、“新粵浙“、“陜京線“的建設(shè)，大型油氣田地面工程建設(shè)放緩，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)管理，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)才能不會(huì)被淘汰。加強(qiáng)油建工程項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理就是油建企業(yè)賴以生存和發(fā)展的根本，就要從投標(biāo)開(kāi)始至工程結(jié)算，通過(guò)管理手段，來(lái)為項(xiàng)目提質(zhì)增效。

2 投標(biāo)管理

招標(biāo)信息除了從網(wǎng)上獲取，還應(yīng)取決于日常工程建設(shè)信息的跟蹤，只有及時(shí)獲取了招標(biāo)情況，取得招標(biāo)文件，才能投標(biāo)，這是工程項(xiàng)目開(kāi)展的首要前提。

投標(biāo)階段，相當(dāng)于一次項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)，需從生產(chǎn)、技術(shù)、預(yù)算、經(jīng)營(yíng)、合同、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)各個(gè)方面出發(fā)，對(duì)項(xiàng)目投標(biāo)進(jìn)行評(píng)審，確定投標(biāo)策略。包括招標(biāo)文件的研究、各項(xiàng)調(diào)查、工程量的復(fù)核，施工組織設(shè)計(jì)、成本測(cè)算等。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈，僧多粥少的局面，也不能為了中標(biāo)，盲目的降價(jià)中標(biāo)，需根據(jù)投標(biāo)評(píng)審情況及招標(biāo)項(xiàng)目特點(diǎn)，采用不同的報(bào)價(jià)及策略，確認(rèn)那些工程可以報(bào)高一些，哪些工程可低一些，還是采用不平衡報(bào)價(jià)或其它策略的投標(biāo)方式。投標(biāo)過(guò)程中應(yīng)做到兩不投和兩重點(diǎn)評(píng)審?fù)稑?biāo)。兩不投包括：（1）建設(shè)方信用及資金情況不良不投，（2）墊資過(guò)大不投;兩重點(diǎn)評(píng)審?fù)稑?biāo)包括：（1）經(jīng)測(cè)算，不盈利項(xiàng)目，但沒(méi)有在手工程，中標(biāo)價(jià)低。（2）可能虧損項(xiàng)目，為開(kāi)拓市場(chǎng)，積累經(jīng)驗(yàn)或?yàn)闋?zhēng)取建設(shè)方后續(xù)投標(biāo)效益。

3 標(biāo)后預(yù)算管理

首先是標(biāo)后預(yù)算還原，就是對(duì)中標(biāo)價(jià)格進(jìn)行還原分析，根據(jù)企業(yè)定額結(jié)合當(dāng)?shù)刭Y源條件、材料價(jià)格，對(duì)投標(biāo)價(jià)進(jìn)行分析，確定目標(biāo)責(zé)任成本，確定項(xiàng)目利潤(rùn)率。并以此編制、下達(dá)成本計(jì)劃、進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析、項(xiàng)目執(zhí)行標(biāo)后預(yù)算情況考核的動(dòng)態(tài)管理和監(jiān)控。為項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)打下基礎(chǔ)。

4 成本管控

通過(guò)成本控制，在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，對(duì)消耗的人、材、機(jī)、分包成本及間接費(fèi)用進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查及調(diào)整，及時(shí)糾正已經(jīng)發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生的偏差，把各項(xiàng)成本控制在成本計(jì)劃內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

人工費(fèi)用控制：實(shí)行“量?jī)r(jià)分離”將施工用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數(shù)量與單價(jià)，通過(guò)勞務(wù)合同進(jìn)行控制。提高施工人員的技術(shù)水平和管理人員組織管理水平，合理調(diào)節(jié)作業(yè)工序，既要加快生產(chǎn)進(jìn)度，又要節(jié)約人工成本。加強(qiáng)人員的技能培訓(xùn)，培養(yǎng)一專多能人員，減少人力資源浪費(fèi)。實(shí)行彈性需求的勞務(wù)管理制度，通過(guò)計(jì)劃，進(jìn)行人員的調(diào)劑。

材料費(fèi)的控制：實(shí)行“量?jī)r(jià)分離”，分別對(duì)量和價(jià)進(jìn)行控制。一是合理使用材料，采用限定額領(lǐng)料，超出部分必須項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)批示，并進(jìn)行原因分析，避免同樣問(wèn)題再次出現(xiàn)。二是采購(gòu)價(jià)格控制，對(duì)于大宗型材料利用電子商務(wù)平臺(tái)實(shí)施招標(biāo)采購(gòu);一般材料招標(biāo)框架協(xié)議單位，這樣雖是零星采購(gòu)，但作為長(zhǎng)期合作單位，能在價(jià)格上得到優(yōu)惠。

機(jī)械費(fèi)的控制：合理配置機(jī)械設(shè)備，有組織有計(jì)劃的與生產(chǎn)結(jié)合，避免待工情況發(fā)生。設(shè)備、車輛的單機(jī)核算，加強(qiáng)油料管理。每臺(tái)車輛憑派車單出行，司機(jī)如實(shí)記錄每次加油數(shù)量及里程;項(xiàng)目部負(fù)責(zé)設(shè)備、車輛用油管理，建立設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)記錄與用油臺(tái)帳，同時(shí)根據(jù)路單，按照每臺(tái)車輛百公里耗油標(biāo)準(zhǔn)分析設(shè)備油料耗用并對(duì)其進(jìn)行核銷。

分包成本的控制：項(xiàng)目部在確認(rèn)施工方案初期就要確定需要分包的工程范圍。實(shí)行勞務(wù)分包、專業(yè)分包相對(duì)合，合理確定分包模式。分包招標(biāo)合同價(jià)款最高限價(jià)采用標(biāo)后預(yù)算分析的成本計(jì)劃執(zhí)行。

間接費(fèi)用的控制：實(shí)行定額管理，超額部分，分析原因，加強(qiáng)管理，縮減后期費(fèi)用進(jìn)行彌補(bǔ)。

5 合同管理

中標(biāo)后與建設(shè)方展開(kāi)合同談判，在不改變與投標(biāo)實(shí)質(zhì)性的問(wèn)題的情況下，以招投標(biāo)文件為依據(jù)，做好合同談判。對(duì)招投標(biāo)階段約定不清晰事項(xiàng)本著對(duì)自身有利原則進(jìn)行進(jìn)一步明確，對(duì)招標(biāo)階段部分不合理?xiàng)l款查找相關(guān)依據(jù)后，通過(guò)合同談判力爭(zhēng)修改。談判的主要內(nèi)容包含了項(xiàng)目資金的支付方式、支付時(shí)間;質(zhì)量保證金的方式能否以保函的方式來(lái)代替;關(guān)于甲乙雙方的責(zé)任劃分，明確因材料、協(xié)調(diào)、設(shè)計(jì)等各方影響導(dǎo)致窩工、阻工、停工的責(zé)任界面;進(jìn)一步細(xì)化在招標(biāo)、投標(biāo)文件中沒(méi)有約定的項(xiàng)目的計(jì)價(jià)方式;明確可以辦理變更、簽證的范圍及程序;明確價(jià)格調(diào)整、人工調(diào)整等因素對(duì)工程影響需要調(diào)整的范圍。合同談判要提前鎖定重點(diǎn)，以招標(biāo)文件為基礎(chǔ)提前制定談判思路，做出部分讓步達(dá)到重要目標(biāo)。合同談判應(yīng)該由公司專業(yè)人員，項(xiàng)目經(jīng)理等相關(guān)人員組成，在合同中堅(jiān)決不能出現(xiàn)漏洞，給后期運(yùn)行造成大影響。

項(xiàng)目的開(kāi)工前，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要組織項(xiàng)目相關(guān)人員進(jìn)行合同的交底，將合同中的有利、不利因素分析，對(duì)施工中的重點(diǎn)控制、重點(diǎn)消減、重點(diǎn)突破制定方向。做好各級(jí)合同交低，保證所有管理人員理解合同內(nèi)容.根據(jù)施工合同下的開(kāi)工日期、工期和竣工日期，提前統(tǒng)籌制定確定施工進(jìn)度目標(biāo)。跟蹤進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施并過(guò)行監(jiān)督，進(jìn)行合同進(jìn)度，實(shí)際進(jìn)度對(duì)比，當(dāng)發(fā)現(xiàn)進(jìn)度出現(xiàn)偏差，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行進(jìn)度調(diào)整。

對(duì)分包商的合同管理，同樣在開(kāi)工前制定好合同包，確定好主要的合同范圍。對(duì)合同區(qū)間內(nèi)的甲乙方的責(zé)任、權(quán)力劃分要明確、細(xì)致。對(duì)變更、簽證的范圍同樣要確定明確，同樣也要對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的施工人員做好合同交底，明確現(xiàn)場(chǎng)施工管理中的控制關(guān)鍵點(diǎn)以及責(zé)任界面。另外要加過(guò)程中控制管理，對(duì)隱蔽工程加強(qiáng)驗(yàn)收把控，對(duì)有可能發(fā)生變更、簽證進(jìn)一步的核實(shí)，對(duì)費(fèi)用變化提前預(yù)算、時(shí)候核算，做到費(fèi)用受控?？傮w來(lái)講，從合同中要加強(qiáng)對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)，在施工中要與施工管理要緊密結(jié)合 。

6 結(jié)束語(yǔ)

項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)管理決定項(xiàng)目最終的盈利能力，特別是目前油氣田地面建設(shè)工程建設(shè)放緩，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理，施工企業(yè)才會(huì)持續(xù)高效地發(fā)展。