基于雙因素理論的境外薪酬福利模型化設(shè)計思路

上海電力股份有限公司 顧新榮

1 雙因素理論

雙因素理論也稱激勵—保健理論，于1959年由美國心理學家赫茨伯格提出，他將企業(yè)中的相關(guān)因素分為激勵因素和保健因素。激勵因素是能讓員工感到滿意的因素，這些因素改善后能激發(fā)員工的積極性。保健因素是讓員工感到不滿的因素，這些因素改善后雖然不能直接激發(fā)員工的積極性，但是保健因素缺失必定會引起員工的強烈不滿。

2 S公司境外薪酬福利調(diào)研及存在問題

S公司成立于1998年6月，是上海最主要的電力能源企業(yè)之一，該公司積極響應國家“一帶一路”倡議，先后在日本、馬耳他、土耳其、黑山、坦桑尼亞等國家成立了境外公司，實施火電、氣電、清潔能源等能源項目的投資建設(shè)和運營。2017年，S公司為進一步了解外派員工在工作、生活等方面需求，完善境外薪酬福利體系，提升員工滿意度，開展了外派意愿及薪酬福利調(diào)研。

2.1 調(diào)研情況

為了調(diào)研結(jié)果更具針對性，分別調(diào)研已外派至境外的外派員工72人，尚未外派的境內(nèi)員工107人。

(1)已外派至境外工作的員工。在外派過程中最大的吸引方面，71%的員工選擇境外工作經(jīng)驗；65%的員工選擇職業(yè)發(fā)展；53%的員工選擇薪酬福利；38%的員工選擇公司品牌；29%的員工選擇境外文化。在現(xiàn)行境外薪酬福利操作主要問題方面，65%的員工選擇薪酬差距小，較難吸引和保留核心人才；51%的員工選擇境外津補貼缺乏競爭力，激勵效果有限。

(2)尚未外派的境內(nèi)員工。在外派意愿方面，5%的員工有主動外派意愿；48%的員工有外派意愿但有一定考量；30%的員工暫時不考慮外派但未來可能愿意；17%的員工明確表示不愿意外派。在主動外派及有條件外派的員工選擇外派目的地時首要考慮因素方面，67%的員工選擇職業(yè)發(fā)展；53%的員工選擇薪酬福利。

2.2 調(diào)研結(jié)果分析

(1)從員工角度來看，員工非常重視外派工作經(jīng)驗、職業(yè)發(fā)展和晉升，即赫茨伯格所強調(diào)的激勵因素，這些因素的改善對提升員工的外派意愿有著極大的促進作用。通過調(diào)研也反映出S公司在境外薪酬福利方面存在體系不完善、薪酬差距小、境外津補貼設(shè)置不全面等問題，這些保健因素的改善雖然不能直接提升員工的積極性，但是這些保健因素的缺失將會很大程度影響員工的外派意愿。

(2)從公司角度來看，境外業(yè)務的開展需要大量的復合型跨國經(jīng)營人才，且外派員工通常作為儲備人才派往境外進行鍛煉，已充分考慮外派員工的職業(yè)發(fā)展及晉升問題。從某種意義上來講，外派機會和經(jīng)歷本身就是激勵因素。為了使員工更樂意接受外派，就要進一步完善薪酬福利體系，提升員工積極性。

3 境外機構(gòu)薪酬福利設(shè)計思路

3.1 薪酬福利設(shè)計目標

隨著S公司境外項目涉及的國家和地區(qū)數(shù)量日益增加，原本針對某一特定國家制定單一的薪酬福利方案已經(jīng)無法滿足管理需求。為了吸引和保留跨國經(jīng)營所需的人才，要構(gòu)建一套境外薪酬福利體系，既能解決S公司走出當下所面臨的管理難題，滿足員工不同的訴求，又能在可預見的一段時期內(nèi)持續(xù)發(fā)揮作用。

3.2 境外薪酬福利模型化設(shè)計方法

S公司基于雙因素理論，以提升員工接受外派意愿和境外薪酬福利滿意度為出發(fā)點，采取模塊化思路構(gòu)建基于集團管控要求的“平臺+插件”的薪酬福利設(shè)計模型。該模型的輸入由治理、平臺、插件、場景、流程等五個核心要素組成。

(1)治理。作為央企境外子企業(yè)，薪酬福利管控及治理須滿足國資委、集團公司及S公司要求。如境外公司的年度人工成本和工資總額預算須報集團公司備案后才能實施。

(2)平臺。平臺是插件應用的基礎(chǔ)，將薪酬福利的各種構(gòu)件，在不同場景下應用以實現(xiàn)最優(yōu)的組合方式。平臺由法律法規(guī)和全面薪酬構(gòu)件、薪酬定位和薪酬固浮比組成。

第一，法律法規(guī)。遵循合法合規(guī)原則，依據(jù)中國及東道國法律法規(guī)要求，遵循當?shù)仫L俗習慣和管理要求，特別是涉及勞動、社會保障、稅收管理等方面的法律法規(guī)。

第二，全面薪酬構(gòu)件。它是納入薪酬福利結(jié)構(gòu)中以現(xiàn)金形式發(fā)放的薪酬，以及以非現(xiàn)金形式提供的福利和保險組成。通過全面薪酬構(gòu)件體現(xiàn)公司希望實現(xiàn)的薪酬激勵政策。

表1 企業(yè)發(fā)展階段、人才供給與薪酬定位關(guān)系表

第三，薪酬福利定位。在東道國采取的薪酬策略，一般定位于25～75分位值之間。在不同國家市場環(huán)境下，根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段和人才供給情況不同，采取不同的薪酬定位來吸引和保留人才，如表1所示。

第四，薪酬固浮比。在歐美等成熟的發(fā)達國家傾向于強調(diào)固定薪酬，提供員工更多的安全感和薪酬的可預見性。在相對落后的國家，更傾向于強調(diào)用浮動薪酬激勵員工工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。高級管理人員績效薪酬比例要高于一般員工，這部分薪酬屬于雙因素理論中的激勵因素。

(3)插件。插件是在場景的篩選下被選定、賦值和實施應用的構(gòu)件集合，是境外薪酬福利模型中的重點。薪酬插件包含基礎(chǔ)薪酬、績效薪酬、外派津貼、地區(qū)津貼、海齡補貼等9項構(gòu)件；福利插件包含境外法定休假、住宿、餐飲、交通、通訊、家屬探訪等10項構(gòu)件；保險插件包含境外法定保險、境外商業(yè)保險、境外意外保險等6項構(gòu)件。

(4)場景。場景是把插件應用到平臺上的“篩選器”，在指定場景共同作用下，插件才能真正應用到平臺之上。場景的選擇由四個維度確定，分別是東道國發(fā)達程度、市場環(huán)境、境外項目類型和境外機構(gòu)員工類型。

第一，東道國發(fā)達程度。按照中國海外投資國家風險評級，將境外國家按艱苦程度劃分為一至七類，一類為相對發(fā)達地區(qū)，七類為極不發(fā)達、條件艱苦或戰(zhàn)亂地區(qū)。越是艱苦的地方，越是要在境外津補貼上體現(xiàn)與國內(nèi)同崗位員工在艱苦程度等方面的差異性。

第二，市場環(huán)境。根據(jù)產(chǎn)業(yè)成熟度對市場環(huán)境進行綜合判斷。產(chǎn)業(yè)成熟度可將產(chǎn)業(yè)生命周期所處階段作為參考依據(jù)，可分為產(chǎn)業(yè)成熟期、產(chǎn)業(yè)成長期、產(chǎn)業(yè)衰退期三類。產(chǎn)業(yè)成熟度決定了境外企業(yè)的盈利能力，也很大程度上決定了企業(yè)采用何種薪酬策略。

第三，境外項目類型。境外項目分為綠地項目、并購項目和運維項目，境外項目類型決定了境外企業(yè)的用工方式。

第四，境外員工類型。境外員工按勞動合同主體的不同，分為境外當?shù)毓蛦T、派遣員工、外派員工三類。境外員工類型決定了企業(yè)采用哪種薪酬方式，如東道國薪酬、母國薪酬或者同時實施東道國薪酬和母國薪酬。

(5)流程。圍繞外派員工在境外工作的全周期，涵蓋用工方式、勞動合同、薪酬福利標準、起薪、調(diào)薪、緊急救援和回任管理等，通過境外薪酬福利制度、操作手冊、實施細則等以流程的方式予以呈現(xiàn)，體現(xiàn)境外薪酬福利管理的便捷性和透明度。

3.3 薪酬福利模型應用舉例

以S公司境外子企業(yè)馬耳他公司派遣員工為例。馬耳他為發(fā)達的歐盟國家，其經(jīng)濟以服務業(yè)（旅游業(yè)）和金融業(yè)為主，社會保障體系完備。馬耳他當?shù)仉娏π袠I(yè)人才供給不足，需要從鄰近的意大利等歐洲國家吸引人才。馬耳他公司為并購項目。

上述核心要素輸入境外薪酬福利模型后，輸出為以下幾點。

(1)全面薪酬構(gòu)成。馬耳他的派遣員工的全面薪酬構(gòu)件為境外公司雇員薪酬和國內(nèi)補充薪酬。福利構(gòu)件為食、宿、行、通訊、體檢，法定休假、探親假，國內(nèi)工會以及一定的家屬福利等。保險構(gòu)件則為國內(nèi)社保、境外法定社保、境外意外保險等。

(2)薪酬福利定位。馬耳他的薪酬定位為當?shù)厥袌?0～65分位，便于從鄰近的意大利等歐洲國家吸引人才。福利定位按當?shù)厥袌銎骄皆O(shè)定，主要考慮馬耳他為發(fā)達國家，醫(yī)療水平良好，配置常規(guī)福利及保險即可滿足員工需求。

(3)薪酬固浮比。馬耳他員工績效浮動薪酬定為15%，高級管理人員出于激勵的需要定為30%。主要考慮馬耳他地理位置接近意大利，根據(jù)薪酬調(diào)研結(jié)果，意大利以固定薪酬為主，且浮動績效薪酬占員工全面薪酬的10%～20%左右。

4 境外薪酬福利設(shè)計對策建議

(1)境外薪酬福利設(shè)計要與職業(yè)發(fā)展等激勵因素相結(jié)合。鑒于境外環(huán)境復雜多變，艱苦程度、工作難度、工作壓力等遠高于國內(nèi)同類型崗位。因此，在境外企業(yè)獲得高質(zhì)量發(fā)展的同時，要更多考慮外派員工的職業(yè)發(fā)展、晉升、培訓等，提升員工對企業(yè)的忠誠度和滿意度。

(2)境外薪酬福利設(shè)計要堅持前瞻性謀劃。一是立足當前，著眼未來。薪酬福利設(shè)計應立聚焦企業(yè)當前戰(zhàn)略重點吸引和留用人才，同時也要著眼未來，以前瞻性、發(fā)展性謀劃薪酬福利體系建設(shè)，更好地積聚人才。二是薪酬福利要設(shè)計突出崗位價值，將員工崗位價值、崗位責任、崗位壓力與薪酬福利關(guān)聯(lián)，保障公司戰(zhàn)略有效執(zhí)行。

(3)境外薪酬福利設(shè)計要堅持人性化管理。一是持續(xù)優(yōu)化。根據(jù)境外公司實際情況及員工需求，持續(xù)優(yōu)化薪酬福利設(shè)置，不斷完善薪酬福利插件庫。二是動態(tài)調(diào)整。境外津補貼作為境外薪酬重要組成部分，可依據(jù)中國海外投資國家風險評級指數(shù)進行動態(tài)調(diào)整。2017年，S公司根據(jù)土耳其安全評級，將其由三類地區(qū)調(diào)整為五類地區(qū)。三是自主選擇。部分福利由員工根據(jù)個人需求選擇現(xiàn)金還是實物，如S公司某境外公司住宿福利，可由員工自主選擇安排住宿還是拿住宿補貼，突出體系的靈活性和適應性。

(4)境外薪酬福利設(shè)計要堅持規(guī)范化管理。一是堅持依法依規(guī)。境外薪酬福利管理體系的搭建要堅持將制度的合規(guī)性、有效性和可執(zhí)行性作為基本出發(fā)點，通過完善的治理結(jié)構(gòu)、明確的審批權(quán)限和細化的管理流程來確保有效執(zhí)行。二是強化流程管理。S公司制定境外薪酬福利制度、操作手冊和實施細則，固化管理流程，有利于日常操作和員工理解。

5 結(jié)語

本文重點對境外薪酬福利設(shè)計的思路、模型和方法進行了介紹，在實施中雙管齊下改善激勵因素和保健因素，對提升外派員工的積極性和滿意度有著舉足輕重的作用。通過模型化設(shè)計，更加注重對境外不同國家、不同項目類型、不同員工的普適性，便于走出去企業(yè)統(tǒng)一管理，便于境外公司自主實施。