淺析企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的內(nèi)涵與方法

蘇占偉 任歡

【摘 要】 對(duì)企業(yè)來說，為了讓自身能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)，必須設(shè)置各種各樣的管理及運(yùn)營(yíng)流程。傳統(tǒng)企業(yè)以職能為劃分依據(jù)，采購(gòu)、市場(chǎng)、售后、財(cái)務(wù)等各部門往往按照自己職能范圍的要求開展相關(guān)工作。這就造成了企業(yè)的所有業(yè)務(wù)流程都會(huì)因?yàn)楦鞣N職能部門的分工而變得離散、混亂，部門之間的溝通協(xié)作遇到各種阻力，而且還會(huì)出現(xiàn)各種無效率或者低效的勞動(dòng)。因此，企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活下來，必須建立起合適的企業(yè)流程，通過對(duì)流程的重塑及不斷優(yōu)化來提升企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)效率，最終有效提升企業(yè)的內(nèi)部凝聚力與外部競(jìng)爭(zhēng)力。

【關(guān)鍵詞】 管理流程 流程優(yōu)化 業(yè)務(wù)流程

流程是一系列活動(dòng)的組合，涉及以信息、技術(shù)、文檔、人員、資金為代表的諸多投入要素，并最終輸出為包含產(chǎn)品、服務(wù)及決策結(jié)果在內(nèi)的各種客戶所期望的結(jié)果。具體到企業(yè)內(nèi)部的流程上，它被看作企業(yè)組織為了達(dá)成某一目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動(dòng)、決策、信息流及物流的集合。基于傳統(tǒng)分工理論，企業(yè)將原有的各種獨(dú)立活動(dòng)按照一定的邏輯關(guān)系組合成為企業(yè)流程，優(yōu)秀的企業(yè)流程能讓各部門的各個(gè)崗位上的員工更加高效率低成本地完成工作，幫助企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。需要注意的是，由于企業(yè)流程通常存在一定的局限性（由于當(dāng)時(shí)的技術(shù)及管理水平所致），因此需要企業(yè)管理者能夠不斷對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。

企業(yè)實(shí)施流程管理的意義在于它能讓企業(yè)更好地適應(yīng)外部環(huán)境，可以采用更為先進(jìn)的管理思想處理并解決相關(guān)問題，降低各部門之間的溝通成本，提升溝通效率，促使員工更加高效地執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過為用戶或者合作伙伴創(chuàng)造更高的價(jià)值建立強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。流程的標(biāo)準(zhǔn)化及制度化強(qiáng)調(diào)企業(yè)員工開展的所有相關(guān)工作都具備一定的制度依據(jù)，所有事情能否達(dá)到規(guī)定要求，是否能夠得以順利執(zhí)行，都要有一套完善的評(píng)價(jià)體系。我們?nèi)粘Ｉ罨蛘吖ぷ鬟^程中遇到的每件事，都存在著一定的實(shí)現(xiàn)步驟，人們完成每件事都有一個(gè)過程。而企業(yè)的運(yùn)營(yíng)及管理同樣如此，各種標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序使得企業(yè)能夠持續(xù)向前發(fā)展。毋庸置疑的是，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的精益流程管理需要對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行一系列的優(yōu)化及調(diào)整。在這個(gè)過程中企業(yè)會(huì)遇到各種各樣的問題與阻力，對(duì)于管理過程中的不規(guī)范及不合理的地方要制定優(yōu)化策略，并且定期進(jìn)行制度審查或者執(zhí)行狀態(tài)評(píng)審，來督促員工及各部門將其真正落地。企業(yè)精益流程管理的實(shí)現(xiàn)，將會(huì)有效提升企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)效率及投入產(chǎn)出比，是企業(yè)能夠在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中成功突圍的關(guān)鍵所在。

一、流程優(yōu)化的內(nèi)涵

業(yè)務(wù)流程再造指的是從根本上對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行考慮，徹底顛覆原有的企業(yè)流程對(duì)其進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以使企業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)，如質(zhì)量、成本、速度等都能得到顯著改善。業(yè)務(wù)流程再造概念自誕生以來，就受到了企業(yè)管理者的高度重視。但是這種徹底設(shè)計(jì)企業(yè)流程的做法過于激進(jìn)，因?yàn)樗淖兊牟粌H是流程，還有企業(yè)常年累積形成的工作習(xí)慣，出現(xiàn)了很多失敗案例。通過對(duì)這些失敗案例進(jìn)行總結(jié)，對(duì)再造理念進(jìn)行重新思考，人們選擇了一種折中的方法對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行改造，即在企業(yè)變革業(yè)務(wù)流程的過程中，以緩和的、循序漸進(jìn)的流程改進(jìn)替代流程的全新設(shè)計(jì)，以達(dá)到流程變革目標(biāo)。為此，人們提出了流程優(yōu)化的概念。

（一）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的內(nèi)涵

流程就是一系列將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)的總和，這些活動(dòng)相互關(guān)聯(lián)、相互作用。企業(yè)流程指的就是以企業(yè)目標(biāo)或任務(wù)的完成為目的而開展的一系列相關(guān)活動(dòng)的總和，這些活動(dòng)跨越時(shí)間與空間，具有極強(qiáng)的邏輯關(guān)聯(lián)。

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化指的是以提升企業(yè)績(jī)效為目標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析、梳理，對(duì)其中存在的問題進(jìn)行完善、改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)部門間的無障礙溝通，增強(qiáng)部門間的橫向協(xié)作，提升企業(yè)運(yùn)作效率，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。具體來說，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的內(nèi)是：針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)存的各種問題，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)研、分析、梳理、完善、改進(jìn)，在IT技術(shù)及相關(guān)配套技術(shù)的支持下，以滿足業(yè)務(wù)及管理需求為前提，打破部門壁壘，構(gòu)建一種簡(jiǎn)單、直接的業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化的反應(yīng)能力，將企業(yè)無效的業(yè)務(wù)活動(dòng)、不增值的業(yè)務(wù)活動(dòng)、等待時(shí)間、重復(fù)工作、協(xié)調(diào)工作量減到最少。以審批流程為例，對(duì)該業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，首先要對(duì)審批進(jìn)行分級(jí)分類，著重優(yōu)化審批規(guī)則、預(yù)算控制、審批要素、授權(quán)體系等內(nèi)容，減少審批時(shí)間及審批層級(jí)，以提升審批工作的開展效率。

（二）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的原則

現(xiàn)如今，外部市場(chǎng)環(huán)境變化越來越快，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行效率遲遲得不到提升，現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)行模式與現(xiàn)有的、多變的市場(chǎng)環(huán)境及經(jīng)營(yíng)環(huán)境相脫離。企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化面臨著諸多問題，這問題的解決、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化都需要一定的原則。下面、対業(yè)務(wù)流程優(yōu)化需要的十大原則進(jìn)行具體分析。

以流程為導(dǎo)向。過去，企業(yè)職能崗位設(shè)置與流程設(shè)計(jì)之間的關(guān)系是后者依附于前者，根據(jù)職能崗位進(jìn)行流程設(shè)計(jì)、這種模式稱為職能導(dǎo)向模式。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化之后、企業(yè)崗位設(shè)置要滿足業(yè)務(wù)流程的要求、以流程為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)崗位職責(zé)、部門職責(zé)、績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整、將企業(yè)的管理模式從職能管理轉(zhuǎn)向流程管理，提升業(yè)務(wù)流程的開展效率。

基于現(xiàn)實(shí)。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化不能閉門造車，要針對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀，如管理基礎(chǔ)、資源能力等進(jìn)行科學(xué)分析、對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行親身體驗(yàn)、以此為基礎(chǔ)對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化。

循序漸進(jìn)。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化必須循序漸進(jìn)，按照對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行描述、對(duì)現(xiàn)有流程的合理性進(jìn)行分析、對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行改善、對(duì)改善之后的流程實(shí)行運(yùn)行、對(duì)其中存在的問題進(jìn)行再次討論、對(duì)其進(jìn)行再次改善這樣的順序來進(jìn)行。在不斷分析、改善的過程中，流程優(yōu)化才能達(dá)到最佳效果。

面向客戶。流程客戶是流程產(chǎn)出的使用者，包括外部組織、內(nèi)部機(jī)構(gòu)和個(gè)人。流程最重要的目標(biāo)就是滿足客戶需求，為此，流程優(yōu)化也必須面向客戶，以極大地滿足客戶需求、提升客戶的滿意度為目的。

結(jié)果導(dǎo)向。對(duì)于一個(gè)完整的流程來說，其終點(diǎn)是客戶，流程績(jī)效要體現(xiàn)客戶意志，流程產(chǎn)出要滿足客戶要求，流程各要素、各種相互關(guān)系要為流程產(chǎn)出服務(wù)。也就是說，流程的最終結(jié)果就是以最高的效率及質(zhì)量、最低的成本及風(fēng)險(xiǎn)保障流程產(chǎn)出。

職責(zé)完整性原則。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目標(biāo)就是使部門或者個(gè)人能夠承擔(dān)相對(duì)獨(dú)立的功能，使流程節(jié)點(diǎn)之間的相互協(xié)作關(guān)系得以明確，打破部門壁壘，減少協(xié)調(diào)工作量。為此，流程優(yōu)化要以業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度的高低為依據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)處理功能進(jìn)行整合或細(xì)分，將業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高的功能整合到一起，將其賦予某個(gè)崗位或者部門。

并行原則。為了縮短流程執(zhí)行過程中的等待時(shí)間和業(yè)務(wù)處理時(shí)間，可以將平行開展的流程進(jìn)行并行處理。引導(dǎo)與下一個(gè)流程相關(guān)的人員參與到上一個(gè)流程的開展過程之中，或者將上一個(gè)流程的執(zhí)行信息傳達(dá)給下一個(gè)流程的相關(guān)人員知曉，以消除信息孤島，使流程節(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)有效銜接。

價(jià)值增值。流程優(yōu)化設(shè)計(jì)要提升價(jià)值創(chuàng)造節(jié)點(diǎn)的運(yùn)行質(zhì)量，消除或減少不生產(chǎn)價(jià)值的流程或節(jié)點(diǎn)，對(duì)剩余的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行規(guī)范，讓一切流程或節(jié)點(diǎn)為主價(jià)值鏈服務(wù)。

定義精確。要清晰、明確地定義流程產(chǎn)出、流程投入、流程活動(dòng)等要素的特征，盡最大的努力使其實(shí)現(xiàn)量化。

IT支持。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化要與信息技術(shù)的應(yīng)用結(jié)合在一起，對(duì)于業(yè)務(wù)流程優(yōu)化來說，信息技術(shù)是基礎(chǔ)，也就是說要借助信息技術(shù)對(duì)管理體系進(jìn)行規(guī)范，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行固化，促使其信息交互速度與質(zhì)量得以有效提升。IT技術(shù)為信息流程與共享、業(yè)務(wù)流程的落實(shí)提供了一系列工具，能有效地提升業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行效率及其響應(yīng)外部環(huán)境變化的速率。

二、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的步驟

組建流程優(yōu)化組織。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化具有復(fù)雜性、系統(tǒng)性的特點(diǎn)，為了保證該項(xiàng)工作的開展效果，企業(yè)要在流程優(yōu)化之前成立流程優(yōu)化小組，小組成員應(yīng)包括企業(yè)中高層管理人員、業(yè)務(wù)骨干、咨詢顧問。在此基礎(chǔ)上明確分工，制訂計(jì)劃。其中咨詢顧問要負(fù)責(zé)流程優(yōu)化小組成員的培訓(xùn)教育工作，培訓(xùn)的主要內(nèi)容為流程梳理、分析、設(shè)計(jì)，流程圖繪制，流程文件編制，流程實(shí)施等內(nèi)容，以增加其專業(yè)知識(shí)，提升其專業(yè)技能。

流程調(diào)研。流程調(diào)研工作的實(shí)施主體為流程優(yōu)化小組，其主要內(nèi)容是全面、系統(tǒng)地對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)研、分析，解析其中存在的問題，明確其要達(dá)到的目標(biāo)。一般來說，大型企業(yè)的業(yè)務(wù)流程多達(dá)數(shù)百個(gè)，且流程散布。再加之企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程不清晰，同一個(gè)業(yè)務(wù)流程，執(zhí)行者不同，對(duì)業(yè)務(wù)流程的描述也不同。在這種種情況的作用下，流程梳理工作變得非常復(fù)雜。

流程梳理。業(yè)務(wù)流程調(diào)研工作完成之后要對(duì)流程進(jìn)行梳理。一般來說，流程梳理工作的任務(wù)量非常繁重，其內(nèi)容包括繪制業(yè)務(wù)流程圖、制定流程說明文件等。流程梳理是流程優(yōu)化的關(guān)鍵一環(huán)，能幫助相關(guān)人員全面理解企業(yè)現(xiàn)有的流程，使業(yè)務(wù)操作變得標(biāo)準(zhǔn)化、可視化。同時(shí)，流程梳理還要對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程的開展效率與效果進(jìn)行明確，將其中存在的問題呈現(xiàn)出來，為后續(xù)流程優(yōu)化工作的開展打好基礎(chǔ)。

流程分析。流程梳理工作完成之后要進(jìn)行流程分析，對(duì)現(xiàn)有的流程節(jié)點(diǎn)及執(zhí)行過程進(jìn)行梳理，使其中隱藏的問題顯露岀來，明確該問題優(yōu)化可能涉及的部門，搜集、整理該部門員工的意見與建議，對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化，提升其可行性。

設(shè)計(jì)新流程。流程分析結(jié)束之后，以流程優(yōu)化目標(biāo)及原則為依據(jù)，對(duì)原有流程進(jìn)行改造，或者對(duì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，對(duì)其中非增值的流程進(jìn)行整合處理，將重復(fù)的流程或者不必要的流程進(jìn)行削減，構(gòu)建一種新的流程模型。新流程模型構(gòu)建之后要將其與IT技術(shù)結(jié)合在一起，將軟硬件與企業(yè)的管理運(yùn)營(yíng)活動(dòng)結(jié)合在一起，讓新流程融入IT系統(tǒng)，使流程信息能借助IT技術(shù)實(shí)現(xiàn)匯總、傳遞和處理。在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的過程中，該流程是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。

評(píng)價(jià)新流程。新流程評(píng)估要以企業(yè)設(shè)定目標(biāo)及現(xiàn)實(shí)條件為依據(jù)，評(píng)估內(nèi)容包括兩個(gè)方面：一是對(duì)新流程的使用效率進(jìn)行評(píng)估，二是對(duì)新流程的最終效果進(jìn)行評(píng)估。這就是所謂的“雙效”評(píng)估。

流程實(shí)施與持續(xù)改進(jìn)。完成“雙效”評(píng)估之后，要將新流程落實(shí)應(yīng)用。在新流程運(yùn)行實(shí)施的過程中，要對(duì)其中的優(yōu)點(diǎn)和缺陷進(jìn)行總結(jié)，對(duì)缺陷進(jìn)行彌補(bǔ)改進(jìn)。流程優(yōu)化是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的動(dòng)態(tài)過程，一個(gè)流程分析、設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)、實(shí)施、改進(jìn)流程結(jié)束之后就又會(huì)進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，在動(dòng)態(tài)循環(huán)中完成自我完善。

業(yè)務(wù)流程管理體現(xiàn)了企業(yè)的管理水平，對(duì)企業(yè)運(yùn)作質(zhì)量與運(yùn)作效率起著重要的決定作用。對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，增強(qiáng)流程管理，能有效降低企業(yè)運(yùn)作成本，提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。

三、基于IT的流程優(yōu)化設(shè)計(jì)與方法

國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)信息化建設(shè)這一概念非常熟悉，但大多企業(yè)的信息化建設(shè)效果卻著實(shí)不佳，使其有了“IT黑洞”之稱。誘發(fā)這種結(jié)果的原因有很多，如管理系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)實(shí)施隊(duì)伍不專業(yè)、缺乏經(jīng)驗(yàn)等，但這些原因都沒有觸及問題的核心，其核心間是企業(yè)的信息化建設(shè)脫離了企業(yè)的管理體系，二者難以契合。企業(yè)信息化建設(shè)是管理體系改造的過程，其基礎(chǔ)是信息技術(shù)的應(yīng)用。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及的問題非常復(fù)雜，不僅是單純的管理技術(shù)問題，還涉及信息技術(shù)問題，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化必須借助信息技術(shù)對(duì)管理體系進(jìn)行固化，增強(qiáng)信息傳輸質(zhì)量，提升信息速度。

（一）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的過程

現(xiàn)狀調(diào)研。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化小組要對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行調(diào)研，對(duì)企業(yè)的盈利模式、管理模式、戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)流程現(xiàn)存問題、信息技術(shù)的應(yīng)用、國(guó)內(nèi)外的成功經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行深入了解，分析現(xiàn)有流程與目標(biāo)流程之間的差距，找到業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化對(duì)象，形成調(diào)研報(bào)告。

管理診斷。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化小組與企業(yè)員工對(duì)調(diào)研報(bào)告進(jìn)行分析、討論、修正，對(duì)管理再造需求進(jìn)行深入解析，針對(duì)其中存在的問題提出各種解決方案，形成診斷報(bào)告。

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的主要內(nèi)容是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化小組對(duì)診斷報(bào)告的內(nèi)容進(jìn)行深入分析、協(xié)商修正，對(duì)各種問題解決方案進(jìn)行細(xì)化。具體來說，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化要按照以下思路進(jìn)行：對(duì)企業(yè)的功能體系進(jìn)行總結(jié)——對(duì)企業(yè)的各個(gè)功能進(jìn)行細(xì)致描述，繪制業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀圖——找到現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程中存在的問題——結(jié)合信息技術(shù)構(gòu)建業(yè)務(wù)流程優(yōu)化思路——將業(yè)務(wù)流程優(yōu)化思路以具體的形式體現(xiàn)出來，繪制優(yōu)化之后的業(yè)務(wù)流程圖。

（二）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的方法

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化可以采取兩種方法完成：一是系統(tǒng)化改造法。系統(tǒng)化改造法的應(yīng)用基礎(chǔ)是現(xiàn)有的流程，通過對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行整合、簡(jiǎn)化、自動(dòng)化改造等方法對(duì)其進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。二是全新設(shè)計(jì)法。全新設(shè)計(jì)法就是根據(jù)流程優(yōu)化目標(biāo)，徹底顛覆原有流程，從零開始對(duì)新流程進(jìn)行設(shè)計(jì)。企業(yè)要在綜合考慮外部環(huán)境及內(nèi)部實(shí)際情況的條件下對(duì)每這兩種流程優(yōu)化方法進(jìn)行合理選擇。通常情況下，如果企業(yè)所面臨的外部環(huán)境比較穩(wěn)定，企業(yè)就可以采取系統(tǒng)化改造法對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化，此時(shí)的流程優(yōu)化以短期改進(jìn)為主;如果企業(yè)所面臨的外部情況較為動(dòng)蕩，企業(yè)就要選擇全新設(shè)計(jì)法對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化，此時(shí)的流程設(shè)計(jì)要高瞻遠(yuǎn)矚，進(jìn)行大幅度改動(dòng)。從我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的實(shí)際情況來看，系統(tǒng)化改造法比較適用，最好將其以流程圖的形式表現(xiàn)出來。

（三）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化順序

首先，成立業(yè)務(wù)流程優(yōu)化項(xiàng)目小組。對(duì)于業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工作來說，成立流程優(yōu)化項(xiàng)目小組是前提，小組成員應(yīng)由專業(yè)人員構(gòu)成，小組負(fù)責(zé)人應(yīng)由某位具有高層決策權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，使業(yè)務(wù)流程優(yōu)化小組更好地開展工作。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化小組的主要職責(zé)是對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行描述、分析、診斷，制訂流程改定計(jì)劃，對(duì)新流程的設(shè)計(jì)方案和改造方案進(jìn)行細(xì)化，推動(dòng)新的流程方案落實(shí)并執(zhí)行。其次，找到阻礙流程優(yōu)化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素。再次，流程優(yōu)化小組將情況反饋給領(lǐng)導(dǎo)，得到領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)之后開始對(duì)流程化方案設(shè)計(jì)，制定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化目標(biāo)，明晰業(yè)務(wù)流程優(yōu)化范圍，推動(dòng)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工作落到實(shí)處。最后，初步流程優(yōu)化方案制定出來之后，要對(duì)新流程的運(yùn)行效率，效益及可行性等問題進(jìn)行分析，對(duì)方案進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化。

（四）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的思路

從本質(zhì)上來講，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化就是管理體系的再造或者優(yōu)化，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的過程中勢(shì)必存在企業(yè)戰(zhàn)略定位及戰(zhàn)略思想的變化，因此，企業(yè)可以借助業(yè)務(wù)流程優(yōu)化來改進(jìn)企業(yè)的管理體系。企業(yè)要想優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，首先要規(guī)范企業(yè)現(xiàn)有的管理體系。其基本做法：借鑒國(guó)內(nèi)外成功的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)及發(fā)展戰(zhàn)略，深入研究企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式及管理模式，挖掘其中存在的問題，找到二者之間的差距，重新定義企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式及管理模式，構(gòu)建新的管理理念。新的管理理念指的是與企業(yè)發(fā)展實(shí)際相適應(yīng)，經(jīng)其他企業(yè)檢驗(yàn)成功的管理理念，其內(nèi)容具有豐富性、獨(dú)特性的特點(diǎn)。目前，常見的新的管理理念有從靜態(tài)管理轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)管理、從職能管理轉(zhuǎn)向流程管理、從主觀管理轉(zhuǎn)向客觀管理、從分散管理轉(zhuǎn)向集中管理等。

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