淺談中小型民營(yíng)企業(yè)的全面預(yù)算管理

摘要：全面預(yù)算是企業(yè)管理真正的集大成者。預(yù)算是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的承接，是鏈接企業(yè)各個(gè)部門運(yùn)行的關(guān)鍵，建立和用好預(yù)算是企業(yè)發(fā)展的根本之路。本文探討了中小型民營(yíng)企業(yè)的全面預(yù)算管理的重要意義，對(duì)其現(xiàn)階段存在的缺乏預(yù)算的應(yīng)用環(huán)境、預(yù)算目標(biāo)不明確、預(yù)算過(guò)程控制缺乏力度和考核指標(biāo)設(shè)置不合理等問(wèn)題進(jìn)行的分析，并提出了相應(yīng)的對(duì)策建議。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算;中小型民營(yíng)企業(yè);績(jī)效考核

一、中小型民營(yíng)企業(yè)全面預(yù)算管理的重要意義

任何企業(yè)都是資源有限、能力有限、時(shí)間有限，怎么將資源有效分配，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的“瓶頸”，是企業(yè)要獲得高效持續(xù)發(fā)展必須解決好的問(wèn)題。預(yù)算就是做好企業(yè)整體管理的最好抓手，全面預(yù)算是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)展開(kāi)，對(duì)未來(lái)一定期間內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行的全面預(yù)測(cè)和籌劃，并對(duì)過(guò)程加以控制與分析，對(duì)結(jié)果加以評(píng)價(jià)和反饋的管理活動(dòng)。預(yù)算是溝通內(nèi)外、牽引上下的好工具。協(xié)調(diào)企業(yè)總目標(biāo)與子目標(biāo)，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)，整合各部門，讓其相互理解，行動(dòng)一致，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。一旦實(shí)施全面預(yù)算，企業(yè)中薄弱問(wèn)題就會(huì)暴露，目標(biāo)與問(wèn)題的因果關(guān)聯(lián)就會(huì)呈現(xiàn)，這有助于我們找到解決問(wèn)題的路徑，并及時(shí)采取措施，促使戰(zhàn)略更好地落地。

二、中小型民營(yíng)企業(yè)全面預(yù)：算管理中存在的主要問(wèn)題

（一）缺乏預(yù)算的應(yīng)用環(huán)境

全面預(yù)算管理是需要基礎(chǔ)環(huán)境的，如戰(zhàn)略目標(biāo)，組織架構(gòu)，內(nèi)部管理制度和信息系統(tǒng)等。在中小型民營(yíng)企業(yè)，戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，如昨天說(shuō)要做什么，今天說(shuō)的又與之不同，不僅讓執(zhí)行部門難以適從，更打破了企業(yè)的資源配置。缺乏全面預(yù)算管理組織體系，尤其是預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，老板往往交給財(cái)務(wù)部門來(lái)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算，就束之高閣了。信息系統(tǒng)的不完善，缺乏數(shù)據(jù)的支撐，是預(yù)算難以展開(kāi)的致命環(huán)節(jié)。

（二）預(yù)算目標(biāo)不明確

脫離實(shí)際，追求高增長(zhǎng)、高利潤(rùn)，是目前中小型民營(yíng)民營(yíng)企業(yè)在做預(yù)算過(guò)程中碰到的重要問(wèn)題。預(yù)算目標(biāo)不具有可行性和適應(yīng)性，預(yù)算被形式化，預(yù)算不僅沒(méi)有成為管理工具，還變成了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

三、預(yù)算過(guò)程控制缺乏力度

預(yù)算過(guò)程包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核。俗話說(shuō)，錢要花在刀刃上，在預(yù)算編制過(guò)程中，缺乏對(duì)預(yù)算草案的審查與平衡，難以較好地調(diào)整和分配有限的資源。在預(yù)算執(zhí)行階段，缺乏預(yù)算與實(shí)際差異之間的深度分析，難以找到關(guān)鍵點(diǎn)。并由此難以分清責(zé)任歸屬，較難做出相應(yīng)的預(yù)算考核。

四、考核指標(biāo)設(shè)置不合理

預(yù)算，是上接戰(zhàn)略，下接績(jī)效?？?jī)效促使預(yù)算落地。績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置，對(duì)員工的行為導(dǎo)向尤為重要。目前中小型民營(yíng)企業(yè)習(xí)慣拿凈利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)額來(lái)考核員工。營(yíng)業(yè)額考核銷售人員合理，可用來(lái)考核工程師就不恰當(dāng)。凈利潤(rùn)考核總經(jīng)理合理，可用來(lái)考核部門經(jīng)理就不恰當(dāng)。因?yàn)檫@不是考核對(duì)象在其崗位上能控制的事。指標(biāo)設(shè)置不合理，嚴(yán)重挫傷了員工積極性，增加了部門之間責(zé)任推諉現(xiàn)象，而問(wèn)題仍沒(méi)解決，事情仍沒(méi)向前推進(jìn)。

五、加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理的對(duì)策建議

（一）建設(shè)預(yù)算的應(yīng)用環(huán)境

1.明確企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

預(yù)算，牽一發(fā)而動(dòng)全身，只有明確了要什么，才能規(guī)范做什么。全面預(yù)算是將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)細(xì)化分解到部門的具體工作目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，并配以資金來(lái)保證實(shí)施。中小型民營(yíng)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中賴以生存和擴(kuò)大，規(guī)模較小，經(jīng)營(yíng)靈活，相對(duì)國(guó)有企業(yè)、外資企業(yè)、大型民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，伺機(jī)而動(dòng)，就是它的一大特點(diǎn)或是競(jìng)爭(zhēng)力。但也正因此造成管理相對(duì)混亂，預(yù)算難以實(shí)施的主要原因。市場(chǎng)的日趨成熟，必然要求每個(gè)企業(yè)由機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為能力導(dǎo)向。能力，才是在市場(chǎng)上立足的根本。企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的明確就成了始于足下的第一步。

2.建立與完善預(yù)算的組織架構(gòu)

全面預(yù)算，業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋。產(chǎn)、供、銷各個(gè)環(huán)節(jié)，人、財(cái)、物各個(gè)方面都納入預(yù)算管理，這勢(shì)必要求全員參與，上到股東、董事、經(jīng)理，下到每位基層員工。要設(shè)立全面預(yù)算的決策機(jī)構(gòu)，讓企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)入擔(dān)任預(yù)算總負(fù)責(zé)人，將預(yù)算自始至終推進(jìn)，讓預(yù)算的推動(dòng)有堅(jiān)實(shí)的權(quán)力保障。開(kāi)啟預(yù)算動(dòng)員會(huì)，讓每一位成員都有強(qiáng)烈的責(zé)任感和意識(shí)。簽訂責(zé)任書(shū)，讓大家都有一種承諾，清楚并記得自己的擔(dān)當(dāng)。同時(shí)，注意簽署保密協(xié)議。

3.建立嚴(yán)謹(jǐn)與合理的預(yù)算調(diào)整制度

全面預(yù)算一旦確定，就不要輕易調(diào)整。不認(rèn)認(rèn)真真跑一趟，又怎么知道哪里行，而哪里確實(shí)不行呢。預(yù)算的作用就是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、找出解決問(wèn)題的路徑，讓企業(yè)持續(xù)提升。做到不輕易調(diào)整，可以設(shè)置調(diào)整的范圍并將其寫(xiě)進(jìn)預(yù)算制度中，如政策法規(guī)發(fā)生了重大變化，致使預(yù)算基礎(chǔ)不成立;企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)重大調(diào)整，導(dǎo)致原預(yù)算不適用;出現(xiàn)不可抗力，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不可能等。還可以用分配機(jī)制加以約束。如達(dá)成基本目標(biāo)，把總獎(jiǎng)金的多少比例發(fā)給全體員工，達(dá)到?jīng)_刺目標(biāo)，把總獎(jiǎng)金的多少比例發(fā)給全體員工。分配機(jī)制與每位員工的利益切身相關(guān)，勢(shì)必引起大家重視和堅(jiān)持。

4.建設(shè)完善的信息系統(tǒng)

信息的收集做到及時(shí)、準(zhǔn)確。依據(jù)決策需要，進(jìn)行信息的分類與分析，并將其及時(shí)傳遞。可運(yùn)用會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、財(cái)務(wù)報(bào)銷系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、ERP等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，聯(lián)成信息網(wǎng)，為預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考核提供數(shù)據(jù)的支撐。

（二）設(shè)立符合企業(yè)發(fā)展的預(yù)算目標(biāo)

1.依據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段來(lái)制訂

預(yù)算目標(biāo)，并不是喊形式上的口號(hào)，也不是要求所有的指標(biāo)面面俱到。不同的階段，可以制訂不同的目標(biāo)。如初創(chuàng)階段，重點(diǎn)可放在市場(chǎng)的開(kāi)拓與產(chǎn)品的開(kāi)發(fā);成長(zhǎng)階段，重點(diǎn)可放在利潤(rùn);成熟階段，重點(diǎn)可放在內(nèi)部的成本費(fèi)用上。

2.依據(jù)企業(yè)的資源來(lái)制訂

設(shè)立預(yù)算目標(biāo)，通常要考慮以前年度和上一年度的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況以及本年度將會(huì)發(fā)生的重要事件。如年度收入、利潤(rùn)、應(yīng)收賬款、資產(chǎn)負(fù)債率，重大融資的引入等。在確定目標(biāo)的過(guò)程中，我們可運(yùn)用幾何平均增長(zhǎng)率法、上加法、本量利分析法等理性的思維方式來(lái)確定，避免出現(xiàn)脫離實(shí)際的主觀良好愿望的目標(biāo)，使預(yù)算目標(biāo)具有可行性、適應(yīng)性。

3.依據(jù)模擬財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)制訂

模擬財(cái)務(wù)報(bào)表，可以幫我們找到事情和數(shù)字之間的關(guān)系，找到收益和支出的關(guān)系。這樣，我們制訂的預(yù)算目標(biāo)就更易落實(shí)。我們可以通過(guò)兩個(gè)維度來(lái)模擬。

第一，想要賺取的利潤(rùn)。此分三步可完成。第一步，編制客戶貢獻(xiàn)表。此表讓我們知道企業(yè)的盈利空間，并且知道哪些客戶在哪些產(chǎn)品上產(chǎn)生多少利潤(rùn)，同時(shí)，通過(guò)此表引導(dǎo)銷售賣公司擅長(zhǎng)的產(chǎn)品，而不是在市場(chǎng)上隨便帶回信息，讓研發(fā)部門忙新品。第二步，編制費(fèi)用比率表。可運(yùn)用比率法或定額法，對(duì)成本費(fèi)用加以控制。第三步，利潤(rùn)表在前兩步基礎(chǔ)上自然得出。

第二，依據(jù)業(yè)務(wù)，編制出對(duì)資金的需求與流動(dòng)。此分四步可完成。第一步，編制銷售預(yù)算及預(yù)計(jì)收款表。結(jié)合市場(chǎng)需求與本公司擅長(zhǎng)的產(chǎn)品來(lái)編制。注意：把定制產(chǎn)品與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品分開(kāi)。第二步，編制生產(chǎn)成本預(yù)算及預(yù)計(jì)付款表。第三步，編制人力成本及變動(dòng)費(fèi)用預(yù)算。第四步考慮投資與融資行為。完成這四步，對(duì)資金與業(yè)務(wù)的匹配是否合適，心中就有數(shù)了。

（三）加強(qiáng)預(yù)算的過(guò)程控制

1.加強(qiáng)對(duì)預(yù)算方案平衡性的審查

無(wú)論我們采取何種預(yù)算編制方法，最終形成一個(gè)預(yù)算草案，審查它的平衡就尤為重要。它關(guān)系到接下來(lái)的執(zhí)行最終是否能落實(shí)。不僅審核它是否符合戰(zhàn)略，是否在可接受范圍內(nèi)，更審核資源是否能與之匹配，以此來(lái)調(diào)整經(jīng)營(yíng)節(jié)奏。

2.通過(guò)數(shù)據(jù)分析，找出預(yù)算與實(shí)際的差異原因，并相對(duì)應(yīng)找出解決方法

通過(guò)差異分析、對(duì)比分析、因素分析等方法找到原因。如因內(nèi)部執(zhí)行導(dǎo)致的預(yù)算差異，分清責(zé)任歸屬，與預(yù)算考評(píng)和獎(jiǎng)懲掛鉤，并將責(zé)任單位或責(zé)任人的改進(jìn)措施的實(shí)際執(zhí)行效果納入業(yè)績(jī)考核。如因外部環(huán)境變化導(dǎo)致的預(yù)算差異，應(yīng)分析變化是否長(zhǎng)期影響企業(yè)的發(fā)展，并作為下期預(yù)算編制的影響因素。

3.召開(kāi)預(yù)算分析會(huì)

動(dòng)態(tài)了解預(yù)算進(jìn)程，分析會(huì)就是一個(gè)很好的呈現(xiàn)。分析會(huì)，是成員聚集在一起集思廣益的時(shí)候。這個(gè)會(huì)議要開(kāi)得有成效，與會(huì)前的充足準(zhǔn)備分不開(kāi)。會(huì)議前，把預(yù)算與實(shí)際差異列出來(lái)，責(zé)任部門找出具體原因和解決問(wèn)題的建議，重點(diǎn)提出不能解決的、需要商討的、需要其他部門配合的、需要資源的事項(xiàng)。相關(guān)部門或領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)議前，對(duì)此情況進(jìn)行了解，并從不同角度找到自己的方法。這樣，在召開(kāi)分析會(huì)時(shí)，只需花少量的時(shí)間把整體進(jìn)程和問(wèn)題過(guò)一次，重點(diǎn)放在對(duì)問(wèn)題的解決上，各抒己見(jiàn)，共同分析，并以此達(dá)成共識(shí)，形成新的出發(fā)點(diǎn)。

4.依企業(yè)特點(diǎn)、崗位特點(diǎn)設(shè)置合理的績(jī)效考核指標(biāo)

績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置，并不是千篇一律的，應(yīng)依企業(yè)特點(diǎn)和崗位特點(diǎn)來(lái)設(shè)置。如對(duì)一家貿(mào)易公司總經(jīng)理的考核進(jìn)行指標(biāo)設(shè)置，重點(diǎn)考核應(yīng)在資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。因貿(mào)易公司制勝的秘訣在“快”。考核的過(guò)程就是逼著管理者變快的過(guò)程，采購(gòu)速度要快，周轉(zhuǎn)要快，賣得要快，這樣才能完成指標(biāo)要求。如對(duì)工程師的考核進(jìn)行指標(biāo)設(shè)置，重點(diǎn)在工程進(jìn)度、成本控制和質(zhì)量上。合理的指標(biāo)設(shè)置，引導(dǎo)了員工在工作中的重點(diǎn)，也激發(fā)了員工的潛能，讓事情朝著實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)發(fā)展。

六、結(jié)束語(yǔ)

如何提高自身盈利水平，利用企業(yè)資源，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，需要我們?cè)诮?jīng)營(yíng)過(guò)程中擁有一種思維體系，擁有一套解決問(wèn)題的工具，而預(yù)算就是這樣的思維和工具，具有系統(tǒng)性。以預(yù)算為始，打通企業(yè)經(jīng)營(yíng)，聯(lián)通客戶策略、產(chǎn)品策略、組織策略，讓整個(gè)邏輯環(huán)環(huán)相扣，最終實(shí)現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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作者簡(jiǎn)介：

韓菡，廣州同利科技服務(wù)有限公司，廣東廣州。