新常態(tài)下勞動(dòng)密集型企業(yè)一線員工歸屬感研究

洪瀘敏 鐘勇

摘 要：189份有效問卷和針對17名企業(yè)工作人員的訪談結(jié)果顯示，新常態(tài)下勞動(dòng)密集型企業(yè)一線員工的歸屬感較低，具體表現(xiàn)為：來自組織的成就感不高;自我認(rèn)知與自我評價(jià)較為模糊;對企業(yè)經(jīng)營決策的認(rèn)同感較低，對企業(yè)管理制度和規(guī)范的認(rèn)同呈現(xiàn)出年齡差異;分配公平感、程序公平感與互動(dòng)公平感均較低;其工作使命感遠(yuǎn)低于中高層管理人員的使命感。影響一線員工歸屬感的主要因素包括薪酬分配制度不合理、職業(yè)晉升機(jī)會(huì)較少、勞資之間與員工內(nèi)部缺乏有效溝通、企業(yè)文化建設(shè)不足等。

關(guān)鍵詞：新常態(tài);勞動(dòng)密集型企業(yè);一線員工;員工歸屬感

中圖分類號(hào)：F 272.92?? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A?? 文章編號(hào)：1672-7312（2019）03-0361-07

Abstract：The results based on 189 valid questionnaires and interviews with 17 people in enterprises show that the sense of belonging of front line staff in labor intensive enterprises under the New Normal background is relatively low：their sense of achievement from organizations is not high;their self-cognition and self-evaluation is relatively vague;their sense of identity with company management decision is relatively low and the commitment to enterprise management system and standard shows age differences;their sense of distribution fairness，procedural justice and interaction fairness are relatively low;their sense of mission is far lower than that of senior managers.The main factors affecting their sense of belonging include unreasonable compensation distributive system，less opportunity for career promotion，lack of effective communication between staff and management and within the staff，and lack of enterprise culture construction.

Key words：the new normal;labor-intensive enterprises;front line staff;employees’ sense of belonging

0 引 言

勞動(dòng)密集型企業(yè)，又稱為勞動(dòng)集約型企業(yè)，指的是生產(chǎn)需要大量的勞動(dòng)力，技術(shù)裝備程度較低，占用資金較少的企業(yè)，即產(chǎn)品成本中活勞動(dòng)量消耗占比重較大的企業(yè)[1]。改革開放40年來，我國勞動(dòng)密集型企業(yè)釋放出蓬勃的生產(chǎn)力，依靠豐富廉價(jià)的勞動(dòng)力積累了大量資本，而勞動(dòng)者難以分享經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的果實(shí)已是不爭的事實(shí)。尤其是該類企業(yè)中直接從事產(chǎn)品生產(chǎn)、加工、組裝工作的一線員工，在物質(zhì)上獲得的回報(bào)長期較低，工資增長與企業(yè)利潤增長不成正比;在精神上較少受到組織的關(guān)心，其心理困擾、職業(yè)規(guī)劃和政策建言極少引起企業(yè)的重視。

目前，勞動(dòng)密集型企業(yè)在持續(xù)了30多年的經(jīng)濟(jì)高速成長之后，進(jìn)入了以“速度變化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動(dòng)力轉(zhuǎn)換”為特征的新常態(tài)，紛紛向技術(shù)密集型、資源密集型企業(yè)轉(zhuǎn)型?？紤]到轉(zhuǎn)型的成本和組織的外部環(huán)境與后續(xù)發(fā)展，企業(yè)在技術(shù)和資源方面的投資不斷加大，對高科技、管理類人才給予高回報(bào)，對從事低技術(shù)工種的廣大一線員工卻投入較少，從而導(dǎo)致一線員工對企業(yè)的忠誠度降低、歸屬感缺失。這類消極的工作情緒與孤獨(dú)的心理感受，不僅降低了一線員工的工作效率和生活品質(zhì)，而且使得企業(yè)的凝聚力也遭遇沖擊，增加了員工跳槽、企業(yè)技術(shù)和機(jī)密擴(kuò)散的風(fēng)險(xiǎn)，提升了企業(yè)的人力重置成本，影響了工作的連續(xù)性和企業(yè)的績效提升，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展與整個(gè)社會(huì)的安定和諧[2]。以廣東省中山市A工業(yè)園區(qū)員工為研究對象，實(shí)證分析新常態(tài)下勞動(dòng)密集型企業(yè)一線員工歸屬感缺失的現(xiàn)狀，了解其影響因素，進(jìn)而提出相關(guān)的對策建議，有助于企業(yè)管理者提升管理水平，營造和諧的勞動(dòng)關(guān)系。

1? 研究現(xiàn)狀與述評

“歸屬感”一詞由心理學(xué)家馬斯洛（1954）[3]最先提出，被視為人的一種基本需要，位列需求層次理論的第三層。Hagerty等（1992）[4]將歸屬感定義為個(gè)人親身投入到系統(tǒng)或者環(huán)境中的一種心理體驗(yàn)，這種體驗(yàn)?zāi)軌蚴箓€(gè)人覺得自己是系統(tǒng)或環(huán)境不可或缺的一部分。Lavigne等（2011）[5]認(rèn)為歸屬感是一種有意義的、親密的和令人滿意的社會(huì)關(guān)系。

員工對企業(yè)的歸屬感的概念則建立在著名社會(huì)學(xué)家Becker（1960）[6]最早提出的“組織歸屬感”概念基礎(chǔ)上，Mowday（1979）[7]對其進(jìn)行了經(jīng)典的定義，認(rèn)為員工歸屬感是指員工對組織目標(biāo)和價(jià)值觀具備強(qiáng)烈信念和認(rèn)同感，自愿為組織做出貢獻(xiàn)，并對維持組織的成員身份有著強(qiáng)烈愿望。20世紀(jì)80年代，美國西北大學(xué)心理學(xué)家認(rèn)為員工歸屬感表示的是員工對工作持有積極態(tài)度，認(rèn)真、負(fù)責(zé)、努力的狀態(tài)[8]。國內(nèi)學(xué)者劉小平（2002）[9]認(rèn)為員工歸屬感指的是員工在精神、個(gè)人情感和內(nèi)心潛意識(shí)等方面對組織予以贊同和認(rèn)可，從而自愿承擔(dān)起組織責(zé)任和義務(wù)，并以主人的心態(tài)和責(zé)任感熱情工作。

早期學(xué)界廣泛引用的員工歸屬感問卷是由Mowday等（1979）[10]開發(fā)的組織歸屬問卷（OCQ），包括組織認(rèn)同、投入?yún)⑴c和留職意愿3個(gè)子維度。Hagerty等（1995）[11]編制的歸屬感也獲得了普遍的認(rèn)可，其內(nèi)容分為心理狀態(tài)分量表和前因分量表。心理狀態(tài)分量表主要包括適應(yīng)環(huán)境、價(jià)值感、尊重以及自我認(rèn)同等維度，前因分量表測量的是個(gè)體對群體的歸屬欲望。近年來較為流行的量表是由Meyer等（1997）[12]編制的，包含情感歸屬、持續(xù)歸屬、規(guī)范歸屬3個(gè)一級指標(biāo)，18個(gè)條目的組織歸屬感量表。凌文輇等（2010）[13]結(jié)合中國企業(yè)的文化背景探討員工歸屬感的測量模型，得出包括感情歸屬、規(guī)范歸屬、理想歸屬、經(jīng)濟(jì)歸屬、機(jī)會(huì)歸屬5個(gè)維度，共25個(gè)項(xiàng)目的問卷，在國內(nèi)學(xué)界具有指導(dǎo)性的地位。陳正（2012）[14]開發(fā)了中國情境下的制造業(yè)一線員工歸屬感量表，以員工對企業(yè)的認(rèn)知、對企業(yè)的情感和企業(yè)本身的行為傾向?yàn)橐患墱y量指標(biāo)，以積極體驗(yàn)、責(zé)任感、工作順利、認(rèn)同單位、行為支持和感激為二級測量指標(biāo)。

學(xué)界關(guān)于歸屬感的前因變量與結(jié)果變量進(jìn)行了一系列探討。前因變量的相關(guān)研究包括：Luthans等（1987）[15]的實(shí)證研究結(jié)果認(rèn)為個(gè)人-人口統(tǒng)計(jì)學(xué)因素和組織關(guān)系可以影響個(gè)人-組織匹配度，并進(jìn)而形成員工歸屬感。陳海玉（2008）[16]認(rèn)為溝通、公平、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)榜樣、規(guī)范的習(xí)俗和禮儀、良好的企業(yè)形象、和諧的人際關(guān)系等因素會(huì)促進(jìn)員工歸屬感的生成。Erol（2013）[17]認(rèn)為在工作場所中可以將社交媒體作為一項(xiàng)人力資源戰(zhàn)略來實(shí)施，以增強(qiáng)員工的歸屬感。Ruchika等（2014）[18]探索了員工對工作場所實(shí)體環(huán)境的知覺與歸屬感之間的關(guān)系，提出改善空間環(huán)境可以有效地提升歸屬感，從而完善相應(yīng)的工作場所計(jì)劃和管理。程靜（2016）[19]分析了非公有制企業(yè)員工歸屬感缺失的內(nèi)外困境，認(rèn)為影響其員工歸屬感的因素主要有物質(zhì)條件、員工人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)管理才能、企業(yè)文化與價(jià)值等。劉巍巍（2017）[20]在浙江省中部進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果顯示，對于中小民營企業(yè)外來務(wù)工人員來說，下列因素由強(qiáng)到弱依次影響著歸屬感：薪酬福利、工作環(huán)境、人際關(guān)系、組織公平、發(fā)展前景和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。員工歸屬感的結(jié)果變量的研究中，Steers（1977）[21]指出員工歸屬感同離職行為、工作滿意度呈較強(qiáng)相關(guān)。Rabinowitz（1993）[22]也指出，員工歸屬感與離職率呈顯著負(fù)相關(guān)，與工作績效呈低度正相關(guān)。Allen等（1990）[23]認(rèn)為員工歸屬感能夠影響組織公民行為，歸屬感3個(gè)子維度對組織公民行為的影響由強(qiáng)及弱依次為情感歸屬、規(guī)范歸屬和持續(xù)歸屬。Celeste等（2012）[24]也就歸屬感影響組織公民行為的問題進(jìn)行了討論，在比較歸屬感和情感承諾之間異同點(diǎn)的基礎(chǔ)上，指出歸屬感對組織公民行為的影響沒有情感承諾對組織公民行為的影響強(qiáng)烈。張箏等（2007）[25]的研究也有異曲同工之處，認(rèn)為歸屬感會(huì)使員工產(chǎn)生自我約束力和強(qiáng)烈的責(zé)任感，調(diào)動(dòng)員工自身的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力而形成自我激勵(lì)，最終對組織產(chǎn)生投桃報(bào)李的效應(yīng)。

綜上所述，以往的員工歸屬感相關(guān)文獻(xiàn)盡管取得了豐富的成果，但針對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)低速發(fā)展的特殊時(shí)期，某類具有代表性和典型性意義的員工群體的歸屬感的研究較少。我們認(rèn)為，關(guān)注新常態(tài)背景下，受損情況較為嚴(yán)重的勞動(dòng)密集型企業(yè)一線員工群體的歸屬感狀況，通過觀察、問卷和訪談等方法，了解該群體歸屬感的現(xiàn)狀、特征與影響因素可以對已有文獻(xiàn)形成有益的補(bǔ)充，并引起學(xué)界對該群體權(quán)益的重視，具有重要的理論意義和實(shí)踐價(jià)值。

2 勞動(dòng)密集型企業(yè)一線員工歸屬感的現(xiàn)狀分析2.1 評價(jià)指標(biāo)的選擇

參考Hagerty（1995）[26]編制的歸屬感經(jīng)典量表，從公平感、價(jià)值感、認(rèn)同感、使命感和成就感5個(gè)維度測量員工對企業(yè)的歸屬感。其中公平感主要指員工對與自身利益相關(guān)的企業(yè)制度、程序和措施的總體公平心理感知，主要表現(xiàn)為分配公平感、程序公平感和互動(dòng)公平感3個(gè)維度。分配公平感主要針對勞動(dòng)報(bào)酬而言，程序公平感主要針對組織程序、制度的制定而言，互動(dòng)公平感關(guān)注的是勞資雙方的交流與溝通。價(jià)值感是一種人格傾向，是作為客體的自我對社會(huì)主體包括群體和他人，以及對作為主體的自我的正向的自我情感體驗(yàn)，其外在表現(xiàn)是自我認(rèn)知和評價(jià)[27]。認(rèn)同感是指員工愿意為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，迎接企業(yè)所面臨的競爭性挑戰(zhàn)而奮斗的精神狀態(tài)，是企業(yè)成員群體意識(shí)與群體態(tài)度的總和，包括員工對企業(yè)的經(jīng)營理念、經(jīng)營決策、管理制度、行為規(guī)范和精神文化等形成認(rèn)同[28]。使命感即員工在工作中體驗(yàn)到意義感、責(zé)任感與激情的一種心理狀態(tài)[29]。成就感是指員工因工作得到自己或組織肯定而獲得的一種愉快、滿足或成功的感覺[30]。

根據(jù)我國勞動(dòng)密集型企業(yè)的實(shí)際情況，邀請勞動(dòng)關(guān)系管理方面的3位專家將Hagerty歸屬感量表的前因量表與不符合我國企業(yè)實(shí)際的項(xiàng)目刪除，將一些翻譯過程中語義模糊的表達(dá)方式進(jìn)行調(diào)整，得到16個(gè)問卷題項(xiàng)（見表1）。問卷評分采取Likert四點(diǎn)量表法，從“不符合”、“有點(diǎn)符合”、“比較符合”到“非常符合”分別記為1分、2分、3分、4分，得分越高，歸屬感越強(qiáng)。

2.2 樣本選取

廣東省中山市A工業(yè)園區(qū)（以下簡稱A園區(qū)）鄰近中山市古鎮(zhèn)鎮(zhèn)中心區(qū)，占地面積約7 000畝，園區(qū)內(nèi)共有855家企業(yè)，其中820家企業(yè)主要從事燈飾生產(chǎn)、塑膠加工、燈飾包裝、金融機(jī)具等工業(yè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局對工業(yè)企業(yè)規(guī)模的劃分標(biāo)準(zhǔn)，820家勞動(dòng)密集型企業(yè)中，大型企業(yè)有25家，中型企業(yè)有313家，小型企業(yè)有457家，中小型企業(yè)占比達(dá)97%.A園區(qū)人員構(gòu)成主要以外來人員為主，有流動(dòng)人口約4.5萬人，從事勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的人員約4.1萬人，其中一線員工約3萬人。通過A園區(qū)中的社工介紹，面向勞動(dòng)密集型企業(yè)一線員工進(jìn)行偶遇抽樣，發(fā)放了200份歸屬感調(diào)查問卷，回收了189份有效問卷，有效回收率是94.5%.

189名一線員工中，從事燈飾制造的員工有102人，占比54%;從事金融機(jī)具制造的員工42人，占比22.2%;從事機(jī)床制造的員工7人，占比3.7%;從事塑料制造的員工6人，占比3.2%;從事模具制造的員工1人，占比0.5%;從事其他行業(yè)的員工31人，占比16.4%.不難發(fā)現(xiàn)，約8成員工集中在燈飾制造業(yè)和金融機(jī)具制造業(yè)。男性有69人，占比365%;女性有120人，占比63.5%，女性員工比例明顯高于男性。18周歲以下的員工有15人，占比7.9%;18-29歲的員工64人，占比33.9%;30-39歲的員工58人，占比30.7%;40-49歲的員工47人，占比24.9%;50-59歲的員工5人，占比2.6%.可以看出72.5%的員工都不到40歲，說明A園區(qū)一線員工具有年輕化的特點(diǎn)。未婚員工77人，占比40.7%;已婚員工98人，占比51.9%;離異員工9人，占比4.8%;喪偶員工5人，占比2.6%.因此，單身與非單身的員工數(shù)量基本相當(dāng)。城市戶籍員工僅16人，占比8.5%;農(nóng)村戶籍員工173人，占比915%，農(nóng)村戶籍員工占比具有絕對的優(yōu)勢。工作年限在1年以下的有47人，占比24.9%;工作年限1-3年的有42人，占比22.2%;4-6年的有40人，占比21.2%;7-10年的有33人，占比17.5%;10年以上的有27人，占比14.3%.可以看出，68.3%的員工工作年限在6年以下，說明大多數(shù)員工的工作年限不是很長。具體情況見表2.

2.3 問卷的信效度分析

問卷圍繞歸屬感的5個(gè)測量指標(biāo)進(jìn)行計(jì)分，運(yùn)用SPSS 20.0軟件得出問卷的Cronbach’s ɑ系數(shù)是0.727，表明問卷具有較好的信度。研究的KMO值是0.725，Bartlett的球形度檢驗(yàn)得出近似卡方值是645.551，顯著性是0.00，小于0.001，說明各因子之間具有一定的關(guān)聯(lián)度，表明問卷具有較好的效度。

2.4? 問卷與訪談結(jié)果分析

一線員工是A園區(qū)企業(yè)生產(chǎn)的重要力量，也是確保A園區(qū)和諧穩(wěn)定的核心主體，其歸屬感的狀況對于整個(gè)園區(qū)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有著重要的預(yù)測性意義。運(yùn)用SPSS20.0軟件將所有樣本的歸屬感二級指標(biāo)測量值（按相等的權(quán)重）進(jìn)行匯總計(jì)算，得到結(jié)果見表3，樣本整體歸屬感現(xiàn)狀評分中，平均值是282分，中值是2.75分，極小值是1.68分，極大值是3.88分。一方面，歸屬感評分均值略高于中值，這說明一線員工中歸屬感總體上接近中等水平。另一方面，歸屬感極小值與極大值相差2.19分，說明員工內(nèi)部的歸屬感具有較大的差異。從構(gòu)成歸屬感的5個(gè)一級指標(biāo)來看，一線員工對企業(yè)的公平感均值是2.76，價(jià)值感均值是2.86，認(rèn)同感均值是2.8，使命感均值是2.71，成就感均值是2.967.均值得分由高到低依次是成就感、價(jià)值感、認(rèn)同感、公平感、使命感，說明一線員工更注重個(gè)人成就帶來的歸屬感，而較少從公司層面獲得歸屬感。從一級指標(biāo)的波動(dòng)性和穩(wěn)定性分析來說，公平感的標(biāo)準(zhǔn)差是0.55，方差是0.3;價(jià)值感的標(biāo)準(zhǔn)差是0.52，方差是0.27;認(rèn)同感的標(biāo)準(zhǔn)差是0.54，方差是0.30;使命感的標(biāo)準(zhǔn)差是0.73，方差是0.54;成就感的標(biāo)準(zhǔn)差是0.65，方差是0.42.可以看出，使命感和成就感的波動(dòng)性較大，認(rèn)同感、公平感、價(jià)值感則較為穩(wěn)定，可能是由于一線員工內(nèi)部的薪資差異較大，且流動(dòng)性較大，短時(shí)間內(nèi)因跳槽、勞動(dòng)報(bào)酬差別等因素帶來的使命感與成就感波動(dòng)會(huì)較大，而員工對企業(yè)的認(rèn)同感、公平感和價(jià)值感一旦形成則較難改變，因此較為穩(wěn)定、波動(dòng)性較小。

按照5個(gè)一級指標(biāo)均值由高到低的順序，結(jié)合面向12位一線員工、3位車間基層管理人員和5位中、高層管理人員的訪談結(jié)果，分別剖析一線員工歸屬感的特征如下：第一，成就感較高，對自我的工作成績產(chǎn)生的愉悅感強(qiáng)烈。被調(diào)查的一線員工中9成以上來自農(nóng)村，訪談中進(jìn)一步了解到多數(shù)員工來自廣西西北部、四川南部等一些較為偏遠(yuǎn)的山村，在故鄉(xiāng)以種地為生，經(jīng)濟(jì)來源較為單一，生活環(huán)境較為惡劣?；诒容^收益，外出務(wù)工是當(dāng)?shù)仄毡榈睦硇赃x擇。相比在農(nóng)村種地，大多數(shù)員工對于自己進(jìn)廠后的工作成績非常認(rèn)可。新常態(tài)后，大多數(shù)企業(yè)采取了計(jì)件工資制度，只要工作效率高，產(chǎn)品數(shù)量和工作績效就能提升。因此大多數(shù)一線員工對自己的工作持肯定態(tài)度。但同時(shí)，由于同事之間忙于工作，較少進(jìn)行交流，而管理人員完全是按照企業(yè)的訂單安排工作任務(wù)，管理較為機(jī)械，因此員工較少得到來自他人的肯定，從組織中獲得的成就感較少。

第二，從價(jià)值感的外在表現(xiàn)來看，自我認(rèn)知與評價(jià)較為模糊。長期以來，勞動(dòng)密集型企業(yè)的一線員工主要從事產(chǎn)品的組裝與加工工作，不需要很高的技術(shù)含量，換言之，只需要“手腳快”便可以勝任。訪談中不但企業(yè)管理者普遍認(rèn)為一線員工在企業(yè)中地位較低、貢獻(xiàn)和價(jià)值不大，即使大量流失也能很快招聘到替代者的人群，一線員工自身也認(rèn)為自己是被雇傭者、被管理者，只是流水線上完成被交代的工作任務(wù)的“螺絲釘”，缺乏對自身的優(yōu)勢以及潛能的了解，自我認(rèn)知與評價(jià)較為模糊，對事物的看法容易受到外界的影響。究其原因，可能是長期重復(fù)的機(jī)械勞動(dòng)使得員工的思維方式較為固化、狹隘，較少關(guān)注自我、認(rèn)識(shí)自我，不愿意積極地改變自我、提升自我，對自身的認(rèn)識(shí)與評價(jià)容易受到外部的干擾。

第三，對企業(yè)經(jīng)營決策的認(rèn)同感比管理人員低，對企業(yè)管理制度和規(guī)范的認(rèn)同呈現(xiàn)出年齡差異。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，一線員工對企業(yè)的經(jīng)營理念與經(jīng)營決策的關(guān)注度很低，他們認(rèn)為與企業(yè)經(jīng)營方面相關(guān)的戰(zhàn)略、理念、文化是由企業(yè)主制定的，與自身關(guān)系不大，自己只需要做好手頭上的活，得到應(yīng)有的勞動(dòng)報(bào)酬即可。如果當(dāng)前所在企業(yè)經(jīng)營不善導(dǎo)致提供的報(bào)酬少，就會(huì)尋找新的“下家”。而與一線員工不同，車間管理人員則認(rèn)為自己是所屬企業(yè)的一員，且都提到雖然目前新常態(tài)下自己的企業(yè)或多或少地存在著一些困難，但在他們看來只是發(fā)展過程中一些階段性的、屬于不可抗力的問題，總的來說，他們?nèi)匀徽J(rèn)同企業(yè)的經(jīng)營決策方向。在如何看待管理制度與企業(yè)規(guī)范方面，不同年齡的一線員工存在明顯的態(tài)度差異。大多數(shù)年輕員工不太認(rèn)同企業(yè)的一些管理制度，如園區(qū)內(nèi)企業(yè)管理方式較為嚴(yán)格，不允許員工在工作期間交流，一旦發(fā)現(xiàn)遲到或工作中犯錯(cuò)會(huì)立即處以高額罰款。年輕員工認(rèn)為這種管理方式非常“粗暴”，且導(dǎo)致其在工作時(shí)形成較大的心理負(fù)擔(dān)，不敢輕易嘗試新的工作方法，從而削弱了創(chuàng)造性思維，更嚴(yán)重的是，員工對一成不變的工作流程感到厭倦，產(chǎn)生職業(yè)倦怠，失去工作的熱情。相比之下，年齡較大的一線員工比較適應(yīng)企業(yè)的管理方式，他們認(rèn)為企業(yè)能夠提供工作機(jī)會(huì)，并且給予勞動(dòng)報(bào)酬，自身就得聽從企業(yè)的管理與安排。年輕員工的學(xué)歷層次更高，思維更加活躍，家庭負(fù)擔(dān)更輕，工作自主性要求更高，追求民主、彈性的工作氛圍。老一代員工習(xí)慣了企業(yè)高強(qiáng)度、高壓力的環(huán)境，生活的壓力也較大，不敢對現(xiàn)實(shí)有太高要求，并且由于失去了年齡優(yōu)勢，不得不接受企業(yè)的管理制度。

第四，分配公平感、程序公平感、互動(dòng)公平感均較低。A園區(qū)的一線員工對勞動(dòng)報(bào)酬的分配較為不滿，認(rèn)為自己的工作報(bào)酬比管理人員低了許多，但工作時(shí)間比管理人員更長，工作強(qiáng)度也比管理人員更大，勞動(dòng)報(bào)酬與自身付出不成正比。同時(shí)，企業(yè)的薪酬分配方式和管理制度都由企業(yè)主與管理者制定，很少聽取一線員工的意見和建議，一線員工并沒有參與權(quán)和話語權(quán)，缺乏程序公平。一線員工只能與上一級的車間管理人員溝通，沒有越級互動(dòng)的機(jī)會(huì)，且迫于嚴(yán)格的管理制度和緊張的工作氛圍，一線員工也不敢直接提出自己的意見。企業(yè)缺少互動(dòng)的機(jī)制，更談不上互動(dòng)公平。

第五，工作使命感較低，遠(yuǎn)低于中高層管理人員的使命感。訪談中了解到，一線員工大多認(rèn)為工作僅僅是一種謀生手段，在勞資之間的契約關(guān)系中，勞工按照企業(yè)的要求生產(chǎn)產(chǎn)品，相應(yīng)地獲得約定的報(bào)酬即可。而中、高層管理人員則認(rèn)為企業(yè)發(fā)展的好壞與個(gè)人的前途命運(yùn)休戚相關(guān)，只有企業(yè)保持良好的發(fā)展勢頭，個(gè)人才能有豐厚的回報(bào)，因此更會(huì)積極地投入到工作當(dāng)中，擁有較高的責(zé)任感。出現(xiàn)這種反差的原因，可能是一線員工從事的重復(fù)、機(jī)械的勞動(dòng)使得他們失去了對工作的興趣，嚴(yán)格的管理和狹窄的發(fā)揮空間使他們的創(chuàng)造性和主觀能動(dòng)性受到壓制，因此對工作的責(zé)任心和投入度不夠高，無法以飽滿的精神狀態(tài)參與到工作中去。這種情形下，員工難以與當(dāng)前企業(yè)建立深厚的感情，一旦其他企業(yè)有更高待遇的吸引，一線員工往往會(huì)很快離開當(dāng)前企業(yè)，另謀出路。相對而言，中、高層管理人員的工作狀態(tài)較穩(wěn)定，他們當(dāng)中很多是從基層員工中提拔起來的干部，對于企業(yè)主和企業(yè)有著較深的感情，且作為企業(yè)管理者，享有更高的薪酬待遇和地位，對現(xiàn)狀的滿意度較高。

3 勞動(dòng)密集型企業(yè)一線員工歸屬感的影響因素分析? 訪談中，我們深入了解了哪些因素有可能對新常態(tài)下勞動(dòng)密集型企業(yè)一線員工的歸屬感產(chǎn)生影響。首先，員工反映最強(qiáng)烈的因素是薪酬分配制度不合理。員工表示能不能“以廠為家”，穩(wěn)定地留在企業(yè)工作，很大程度上是取決于企業(yè)提供的薪酬福利水平能不能滿足其生活和家庭的各項(xiàng)開支。如果物質(zhì)的需求沒有得到滿足，則無法形成精神上對企業(yè)的認(rèn)同，更談不上歸屬感。新常態(tài)下我國經(jīng)濟(jì)增長的動(dòng)力從依賴要素驅(qū)動(dòng)、投資驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，勞動(dòng)密集型企業(yè)要實(shí)現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型需要經(jīng)歷一段較為艱難的過程。A園區(qū)內(nèi)占據(jù)主導(dǎo)地位的燈飾制造企業(yè)由于產(chǎn)業(yè)升級，外部市場需求從2016年開始大幅減少，分配給每個(gè)員工的工作量也相應(yīng)縮減，加班時(shí)間由之前的每天至少2個(gè)小時(shí)以上減少至現(xiàn)在除每月趕貨的一兩天外，平時(shí)幾乎不用加班，員工無法獲得加班工資，減少了相當(dāng)一部分收入，感到頗為不滿。員工工資計(jì)算方式也由計(jì)時(shí)制改為計(jì)件制，工資由之前的平均約3 500元/月以上減少至約3 000元/月，尤其是中小型企業(yè)在市場競爭中處于劣勢地位，無法拿到大額訂單，其員工的工資水平相較大型企業(yè)還要更低，只有約2 500元/月，引起了員工的強(qiáng)烈不滿。除薪酬福利水平降低外，少數(shù)企業(yè)的薪酬分配方式也不夠合理，如在年終獎(jiǎng)發(fā)放問題上，一線員工被排除在外，分文未收，但主管級別則可以獲得五六萬元，更高級的管理者甚至高達(dá)幾十萬，令一線員工感到非常不公平，紛紛表示有機(jī)會(huì)則會(huì)考慮更換工作。更為惡劣的情形是，自2014年以來，園區(qū)每年年底都有較多的小工廠（工作坊）主因?yàn)橘Y金鏈斷裂，無法支付相應(yīng)的工資、貨款等而隱蔽逃匿，躲避追款。整個(gè)古鎮(zhèn)平均每周有2-3例欠薪逃匿事件。在這樣的環(huán)境下，員工朝不保夕，毫無安全感可言。

其次，職業(yè)發(fā)展前景渺茫，晉升機(jī)會(huì)較少會(huì)影響到員工對未來的規(guī)劃，從而將企業(yè)的前途與個(gè)人命運(yùn)割裂開來。根據(jù)社會(huì)交換理論，一般而言，如果企業(yè)缺乏動(dòng)力培養(yǎng)員工，提升員工的知識(shí)、技能和職位，員工的組織支持感就會(huì)較低，認(rèn)為自身的努力無法取得對等的回報(bào)，也就不可能全身心地在工作中奉獻(xiàn)自己的才干。一旦外部有更為合適的發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí)，員工會(huì)毫不留戀地離開原企業(yè)。筆者訪談了某家大型燈飾制造企業(yè)的技術(shù)主管，得知該企業(yè)論資排輩和拉山頭的風(fēng)氣興盛，企業(yè)主只信任自己的親戚和老員工，新的技術(shù)骨干和有能力的員工沒有提拔的機(jī)會(huì)，人才流失的現(xiàn)象很嚴(yán)重。

再次，勞資之間與員工內(nèi)部缺乏有效溝通導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部信息渠道不暢，缺乏生機(jī)與活力，員工工作狀態(tài)較為懶散，對組織難以形成親切感和認(rèn)同感。在A園區(qū)，大型勞動(dòng)密集型企業(yè)的一線員工與管理層的溝通機(jī)會(huì)和次數(shù)都較少，很多員工只認(rèn)識(shí)組長，對于更高級別的線長、主管、主任、部長以及經(jīng)理基本不認(rèn)識(shí)，更遑論溝通與交流。員工有負(fù)面情緒，或工作中出現(xiàn)了一些問題管理者無從得知。員工相互之間聯(lián)系也并不緊密，目前在計(jì)件制的前提下，一線普工要增加收入必須提高勞動(dòng)速度，沒有時(shí)間與工友交流;且工廠管理嚴(yán)格，不允許和鼓勵(lì)工作時(shí)間內(nèi)的交流，因此員工也缺乏溝通的機(jī)會(huì)。相對而言，小型企業(yè)由于人員少，管理結(jié)構(gòu)簡單，一線員工能夠頻繁、直接地與管理者溝通交流，敢于主動(dòng)向管理者提出意見和建議，改善工作環(huán)節(jié)和生產(chǎn)過程中存在的問題，員工之間彼此也較為親近熟悉，員工自然更會(huì)認(rèn)同企業(yè)的管理方式和組織氛圍，因此部分從小型企業(yè)離職的員工在經(jīng)歷了大型企業(yè)中的不適應(yīng)之后又選擇重回原企業(yè)工作。

最后，企業(yè)文化建設(shè)不足，難以形成被員工認(rèn)同和普遍接受的價(jià)值理念和行為規(guī)范。企業(yè)文化建設(shè)有利于樹立企業(yè)的正面形象，將企業(yè)的發(fā)展理念和員工的價(jià)值觀相互融合，形成員工對企業(yè)美好愿景的憧憬，從而與企業(yè)共同成長、奮斗。A園區(qū)的勞動(dòng)密集型企業(yè)中97%是中小企業(yè)，有的甚至是小微企業(yè)，成立時(shí)間短，規(guī)模不大，很難有深厚的企業(yè)文化底蘊(yùn)，也沒有建立起富有感召力的核心價(jià)值觀。企業(yè)主對企業(yè)文化建設(shè)較為忽視，缺乏相應(yīng)機(jī)構(gòu)和人員負(fù)責(zé)該項(xiàng)工作。部分企業(yè)甚至不惜傷害公眾利益以追逐利潤，令員工難以信服。調(diào)查中，絕大多數(shù)員工對企業(yè)的發(fā)展歷程、品牌概念是陌生的，對企業(yè)的發(fā)展理念、發(fā)展使命、發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方向也沒有清晰的概念。一線員工對于企業(yè)的關(guān)注僅限于不拖欠自身工資，管理不要過于嚴(yán)苛。同時(shí)，一線員工流動(dòng)性較大，工作幾個(gè)月不滿意即離職，很難把自身融入到企業(yè)的發(fā)展中，也缺乏動(dòng)機(jī)深入地了解企業(yè)的經(jīng)營理念與文化。

4 結(jié) 語

新常態(tài)下，隨著產(chǎn)業(yè)升級和更新?lián)Q代的速度日益加快，勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)受到了巨大沖擊。一線員工支撐著勞動(dòng)密集型企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的基礎(chǔ)力量，更是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級成功后的預(yù)備人才，提升他們的歸屬感對于企業(yè)的將來尤為重要。針對本調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的諸多問題，如員工來自組織方面的成就感不高，自我認(rèn)知與評價(jià)較為模糊，青年員工對企業(yè)管理制度和規(guī)范不夠認(rèn)同，分配公平感、程序公平感與互動(dòng)公平感均較低，以及工作使命感缺乏等問題，建議從改善影響員工歸屬感的主要因素入手，這些因素包括薪酬分配制度不合理、職業(yè)晉升機(jī)會(huì)較少、勞資之間與員工內(nèi)部缺乏有效溝通、企業(yè)文化建設(shè)不足等，推動(dòng)企業(yè)科學(xué)化、人性化管理。創(chuàng)新管理模式，健全激勵(lì)機(jī)制，提供具有競爭性的工資福利待遇以促進(jìn)優(yōu)秀人才對企業(yè)的向往，重視員工的貢獻(xiàn)，完善人才晉升通道，強(qiáng)化對一線員工的培訓(xùn)與學(xué)歷提升。建立良好的溝通機(jī)制，改善管理風(fēng)格，完善組織構(gòu)架和工作設(shè)計(jì)等，通過各種活動(dòng)增進(jìn)組織內(nèi)的人際關(guān)系，提高員工的工作滿意度，化解勞資矛盾。樹立尊重員工與關(guān)心員工的企業(yè)文化，增強(qiáng)員工的自豪感和幸福感，提升員工的留職率與士氣;培養(yǎng)注重解決問題和個(gè)人發(fā)展的學(xué)習(xí)型文化，幫助企業(yè)更好地應(yīng)對業(yè)務(wù)重組、并購、裁員等變革和危機(jī)，從而幫助企業(yè)渡過難關(guān)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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（責(zé)任編輯：王 強(qiáng)）