基于“M-C-P”模型框架的海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建與整合研究

李新劍 笪秉宏 徐大伍 胡存梅

摘 要：構(gòu)建海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，積極利用海外知識資源，已經(jīng)成為中國企業(yè)提升研發(fā)能力和績效的重要途徑。本文提出了海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建的整合理論框架：“動機—行為—績效”（Motive—Conduct—Performance）的“M-C-P”動機理論模型。并基于該模型，分析了中國跨國企業(yè)海外研發(fā)的動機、海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建與整合以及網(wǎng)絡(luò)績效。最后，通過華為公司的案例對模型框架進行了實證。研究結(jié)果顯示：海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建動機、整合治理行為以及研發(fā)績效三者之間具有內(nèi)在的耦合性，演化過程具有情景性、動態(tài)性。

關(guān)鍵詞：研發(fā)網(wǎng)絡(luò);海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò);“M-C-P”模型;研發(fā)動機

當(dāng)前，隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，中國跨國企業(yè)的國際化進程也開始加快。企業(yè)的國際化主要包括三個階段：市場的國際化、品牌的國際化和研發(fā)的國際化。而研發(fā)的國際化越來越普遍，也變得越來越重要。它已被業(yè)界證明是新興經(jīng)濟體企業(yè)實現(xiàn)技術(shù)追趕的有效途徑。近年來，一大批中國跨國企業(yè)通過進行海外并購和研發(fā)投資，積極構(gòu)建海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，迅速提升了技術(shù)水平，實現(xiàn)了企業(yè)的技術(shù)追趕目標(biāo)。當(dāng)然，也有不少中國跨國企業(yè)在海外的巨額投資并沒有帶來技術(shù)水平的同步提升，反而背上了沉重的負(fù)擔(dān)，使企業(yè)陷入困境。因此，對熱衷海外技術(shù)并購和研發(fā)投資的企業(yè)來說，海外研發(fā)投資并非靈丹妙藥，它需要企業(yè)有較強的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建和整合能力。對中國跨國企業(yè)來說，如何根據(jù)自身狀況構(gòu)建和整合研發(fā)網(wǎng)絡(luò)是一項事關(guān)企業(yè)前途的戰(zhàn)略決策。

國內(nèi)外學(xué)者對企業(yè)海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建進行了大量的研究，主要研究方向有：海外研發(fā)的動機、海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建的影響因素、研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的管理與整合以及研發(fā)網(wǎng)絡(luò)與績效的關(guān)系等。但大多數(shù)研究不夠系統(tǒng)，整體性較差，無法給企業(yè)提供一個完整的視角參考。此外，不少觀點存在相互矛盾的地方，參考價值有限。本文以環(huán)境適配理論為基礎(chǔ)，整合各界研究成果，為業(yè)界呈現(xiàn)出一個立體的參考框架，以供業(yè)界借鑒。

一、中國企業(yè)海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)及其“M-C-P”模型框架

海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)是指企業(yè)在海外擁有的具有研發(fā)活動的機構(gòu)組合，其與東道國的研發(fā)創(chuàng)新合作伙伴（上下游企業(yè)、高校/研究機構(gòu)等）形成的社會聯(lián)系（駱銘凱，2016）[1]。學(xué)者們對海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的研究起源于對全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的研究。隨著科技全球化的到來，跨國研發(fā)蓬勃興起，海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)開始被學(xué)者納入視野?？鐕揪W(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)形式是通過其內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)知識共享、向東道國產(chǎn)業(yè)外部網(wǎng)絡(luò)溢出的兩個過程（Nohria & Ghoshal，1991; Gupta & Govindarajan，2000）進行的，這是一種建立在廣泛的非正式交流和充分的橫向聯(lián)系基礎(chǔ)之上的有機結(jié)構(gòu)類型[2][3]。

在對全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的研究過程中，不少的學(xué)者嘗試建立整合的框架解釋研發(fā)國際化及其網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建過程，如Cui、Griffith等（2006）建立了“環(huán)境—戰(zhàn)略—績效”的“E-T-P”研究框架，主要考察外在的環(huán)境因素對知識轉(zhuǎn)移及其績效的影響[4];Filippaios、Papanastassiou等（2009）建立了全球創(chuàng)新戰(zhàn)略的GIS框架[5];陳衍泰等（2017）等提出了國際化前（Pre-internationalization）、國際化中（Internationalization）和國際化后（Post-internationalization）的三階段框架。國家化前階段主要考察研發(fā)動機及國家化條件及影響因素;國際化中主要考察研發(fā)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建的路徑、結(jié)構(gòu)與機制等行為因素;國際化后則主要考察了研發(fā)績效的影響[6]。這些研究主要聚焦某一視角而缺乏整合框架，同時對研發(fā)動機等核心要素關(guān)注不夠。因此本文基于動機理論提出綜合各種視角，提出了“動機—行為—績效（Motive—Conduct—Performance）”的“M-C-P”動機理論模型。動機主要是指研發(fā)動機，它可以分為資源獲取、市場驅(qū)動和信息搜尋;行為主要是指研發(fā)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建中的網(wǎng)絡(luò)布點和空間布局、網(wǎng)絡(luò)演化以及網(wǎng)絡(luò)的整合治理過程;結(jié)果主要是指研發(fā)績效、財務(wù)績效及其它績效。

二、中國跨國企業(yè)海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建的內(nèi)在動因

中國跨國企業(yè)的海外研發(fā)活動整體上呈現(xiàn)出多層次性和不平衡性，在對海外研發(fā)機構(gòu)賦予的職能上也有不同，構(gòu)建海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的動機也有不同類型，歸納起來主要有以下幾種：

一是知識資源獲取。對于中國跨國企業(yè)來說，雖然建立了全球最完善的工業(yè)體系，工業(yè)產(chǎn)值已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過美、日、歐等國家和地區(qū)。但大部分產(chǎn)業(yè)都居于產(chǎn)業(yè)鏈的中低端，處于“微笑曲線”中低端部分。為了提升在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位，中國的大部分企業(yè)都在努力的向產(chǎn)業(yè)上游攀爬。因此，為了吸收全球異質(zhì)性知識資源，加快企業(yè)的技術(shù)升級，中國跨國企業(yè)開始了高密度的海外研發(fā)活動。Kuemmerle指出，海外技術(shù)活動可以分為技術(shù)應(yīng)用型和技術(shù)探索型。技術(shù)應(yīng)用型是把母公司的技術(shù)轉(zhuǎn)移到東道國，以滿足東道國市場需求，支持產(chǎn)品在東道國的銷售。技術(shù)探索型主要是為了學(xué)習(xí)海外先進的技術(shù)，獲取企業(yè)所需的異質(zhì)性知識，逆向轉(zhuǎn)移至母公司，以提升企業(yè)技術(shù)水平[7]。當(dāng)前，中國跨國企業(yè)處于技術(shù)追趕的關(guān)鍵時期，技術(shù)探索和獲取是驅(qū)動當(dāng)前絕大多數(shù)企業(yè)進行海外研發(fā)活動的動因。

二是市場驅(qū)動。Serapio和Dalton把市場驅(qū)動的研發(fā)活動歸納為：（海外研發(fā)機構(gòu)）對母公司技術(shù)進行開發(fā)利用，以設(shè)計適合當(dāng)?shù)厥袌龅漠a(chǎn)品，支持母公司在東道國的生產(chǎn)、銷售[8]。因此，市場驅(qū)動的研發(fā)活動就是一項支持性活動，它是為了配合母國的國際化市場戰(zhàn)略，為了更好的使公司產(chǎn)品適應(yīng)東道國的技術(shù)環(huán)境，滿足當(dāng)?shù)乜蛻粜枨?，而進行的技術(shù)本地化研發(fā)活動。這種研發(fā)活動相當(dāng)于前述的技術(shù)應(yīng)用型創(chuàng)新活動，它是在不改變核心技術(shù)的條件下，對技術(shù)的應(yīng)用方面進行調(diào)整。國家化程度越高，海外市場份額越大，越易受市場驅(qū)動組織研發(fā)。例如，華為公司進入德國電信市場，設(shè)立研發(fā)機構(gòu)為德國電信公司提供技術(shù)和產(chǎn)品，此外還與加拿大運營商合作，在北美大規(guī)模部署HSPA網(wǎng)絡(luò)，都取得了巨大的成功。

三是信息搜尋與政策獲取。這類研發(fā)機構(gòu)的設(shè)置主要是為了監(jiān)控東道國技術(shù)發(fā)展情況，為企業(yè)提供技術(shù)利用的最新信息;或者受當(dāng)?shù)貎?yōu)惠的政府研發(fā)政策吸引而進行研發(fā)投資，目的是為了獲取稅收減免或者財政補貼等政策優(yōu)惠。Dalton等的調(diào)查研究顯示，一些國家為了鼓勵外資進入研發(fā)領(lǐng)域，把設(shè)立研發(fā)機構(gòu)作為外資準(zhǔn)入條件。當(dāng)然，更多的國家和地區(qū)采取一些激勵性政策鼓勵跨國企業(yè)設(shè)立研發(fā)機構(gòu)。盡管信息搜尋和政策獲取不是中國跨國構(gòu)建海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的主流，但在一定程度上還存在著。

綜上所述，中國跨國企業(yè)構(gòu)建海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)最主要的動機是知識資源的獲取，但企業(yè)的研發(fā)動機也會隨著研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的演化呈現(xiàn)出動態(tài)性。Minin和Zhang認(rèn)為中國跨國企業(yè)研發(fā)國際化的動因遵循著“技術(shù)搜索—母國優(yōu)勢擴大—母國優(yōu)勢利用”的演進規(guī)律[9]。即企業(yè)在在研發(fā)國際化初期通過逆向知識轉(zhuǎn)移，吸收新的技術(shù)和知識;隨著母國技術(shù)水平的提高，母國在國際市場份額擴大，母國會通過技術(shù)轉(zhuǎn)移將技術(shù)應(yīng)用的國際市場，實現(xiàn)當(dāng)?shù)丶夹g(shù)和產(chǎn)品的本地化。Chen等將中國跨國企業(yè)的海外研發(fā)活動劃分為初始、發(fā)展和成熟3個階段，分別對應(yīng)技術(shù)監(jiān)測與吸收、海外生產(chǎn)支持與本地化研發(fā)，以及全球創(chuàng)新資源的整合利用3個主要動因[10]。因此，企業(yè)海外研發(fā)動機會隨著企業(yè)技術(shù)積累和網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建水平的提高而進行動態(tài)變化。

三、中國跨國企業(yè)海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建與整合治理

跨國企業(yè)海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建除了受內(nèi)在動機驅(qū)動，還要受到各種因素的影響，包括宏觀經(jīng)濟狀況、法律制度完善程度、民族文化、市場規(guī)模、行業(yè)狀況、技術(shù)水平、研發(fā)資源豐富度及經(jīng)濟開發(fā)水平等。此外，還受到公司自身戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、企業(yè)文化及技術(shù)知識基礎(chǔ)等因素的影響。這使得中國跨國企業(yè)在海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建與整合治理中呈現(xiàn)出了不同的模式和路徑。

（一）中國跨國企業(yè)海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點選擇與空間布局

1. 中國跨國企業(yè)海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點選擇

中國跨國企業(yè)構(gòu)建海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的主要目的是獲取東道國異質(zhì)性知識資源，以提升企業(yè)創(chuàng)新水平。因此，東道國的研發(fā)實力、市場需求、開放程度是影響企業(yè)研發(fā)國際化布點的重要因素[11-12]?？v觀中國跨國企業(yè)海外研發(fā)節(jié)點的發(fā)布，大部分集中在技術(shù)發(fā)達、市場開放度高的美、日和西歐國家。它們積極利用發(fā)達經(jīng)濟體的知識和技術(shù)提升了企業(yè)技術(shù)水平和研發(fā)能力，壯大了企業(yè)的實力。例如，2010年，吉利汽車收購沃爾沃汽車，上演了一幕“蛇吞象”的并購劇。經(jīng)過幾年的整合，吉利和沃爾沃建立了數(shù)個研發(fā)機構(gòu)，逐漸消化了沃爾沃的技術(shù)，迅速擴大了吉利集團的銷售。據(jù)統(tǒng)計，2017年，吉利集團共銷售153.6萬輛汽車，實現(xiàn)利潤102.2億元。而沃爾沃汽車在全年銷量達571，577輛的業(yè)績帶動下，營業(yè)利潤實現(xiàn)了創(chuàng)紀(jì)錄的141億瑞典克朗，在2016年110億瑞典克朗的基礎(chǔ)上上漲27.7%。

此外，中國跨國企業(yè)為滿足東道國市場需求，在東道國市場構(gòu)建的開發(fā)利用型研發(fā)機構(gòu)也成為了海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的重要節(jié)點。此類研發(fā)活動正隨著中國企業(yè)海外市場份額的增加而不斷增多。例如，中興通訊、華為公司、海爾、美的等一批國內(nèi)制造企業(yè)，它們在海外市場銷售額已經(jīng)占到集團總銷售額的一半以上，這些公司在海外研發(fā)活動也顯得很活躍，尤其是支持型研發(fā)機構(gòu)數(shù)量和活動范圍都顯著增加。

2. 中國跨國企業(yè)海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的空間布局與網(wǎng)絡(luò)演化

（1）中國跨國企業(yè)海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的空間布局

中國跨國企業(yè)海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的空間布局會受到東道國、母國以及自身狀況的影響，特別是中國跨國企業(yè)自身狀況千差萬別，研發(fā)網(wǎng)絡(luò)空間布局也會呈現(xiàn)出不同的特點。一般情況下，中國跨國企業(yè)會把企業(yè)的戰(zhàn)略與東道國的知識稟賦對應(yīng)起來，在全球范圍內(nèi)優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)的空間布局。例如，美國在IT技術(shù)、大數(shù)據(jù)、人工智能方面很強;德國在制造技術(shù)、化學(xué)和光學(xué)技術(shù)方面領(lǐng)先;日本在服務(wù)類機器人、超導(dǎo)技術(shù)、材料技術(shù)、納米技術(shù)、微電子、生物科技等領(lǐng)域世界領(lǐng)先;印度在IT技術(shù)和生物制藥技術(shù)方面世界領(lǐng)先。世界上任何一個國家和地區(qū)都有技術(shù)和人才方面的長處和短板，不可能哪個國家擁有所有的技術(shù)優(yōu)勢，這就需要跨國企業(yè)在全球范圍內(nèi)進行研發(fā)機構(gòu)的優(yōu)化組合，充分利用各國技術(shù)稟賦，最大限量的吸收異質(zhì)性知識資源，以便加速自身技術(shù)進步。

（2）中國跨國企業(yè)海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的網(wǎng)絡(luò)演化

Gassmann和Zedtwitz基于研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的權(quán)力分配、競合關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)密度和研發(fā)行為導(dǎo)向等因素把企業(yè)海外研發(fā)結(jié)構(gòu)分成五種類型：民族中心型、地域中心型、多中心分散型、研發(fā)中心型和整合研發(fā)網(wǎng)絡(luò)[13]。其中，民族中興型是將企業(yè)的研發(fā)活動集中在母國進行，海外子公司只進行生產(chǎn)或營銷活動;地域中心型是指研發(fā)活動雖然主要集中在母國，但子公司需要母公司派遣研發(fā)人員參與合作;多中心分散型是指公司已經(jīng)在海外建立了許多獨立的研發(fā)機構(gòu)，但海外研發(fā)機構(gòu)之間以及海外研發(fā)機構(gòu)與母國研發(fā)機構(gòu)之間缺乏協(xié)調(diào);研發(fā)中心型是指以母國研發(fā)機構(gòu)為中心，對全球研發(fā)機構(gòu)進行控制和協(xié)調(diào)的組織形式;整合研發(fā)網(wǎng)絡(luò)是指全球研發(fā)機構(gòu)已經(jīng)整合成一體，具有較高的協(xié)同性。同時，母國研發(fā)機構(gòu)與海外研發(fā)機構(gòu)之間不在具有控制和隸屬關(guān)系，各研發(fā)單位享有同等的權(quán)利和義務(wù)。根據(jù)Gassmann等觀點，可將五種類型的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)及對應(yīng)特點整合如下表1。

上述五種類型是跨國研發(fā)網(wǎng)絡(luò)在構(gòu)建和發(fā)展的過程中不斷動態(tài)演化形成的，一般而言，會沿著民族中心型、地域中心型、多中心分散型、研發(fā)中心型和整合研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的順序演化。但是對于不同類型的跨國企業(yè)而言，有時演化過程會帶有跳躍性，甚至還會有逆向性。中國跨國企業(yè)之間發(fā)展上的不平衡性，各階段研發(fā)網(wǎng)絡(luò)類型都普遍都存在。例如，以華為為代表的技術(shù)領(lǐng)先者已經(jīng)整合研發(fā)網(wǎng)絡(luò)階段，而國內(nèi)大部分企業(yè)的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)處于地域中心型、多中心分散型、研發(fā)中心型。

（二）中國跨國企業(yè)海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的整合與治理

中國跨國企業(yè)海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建后會面臨一些整合與治理的問題，例如：如何進行海外研發(fā)機構(gòu)的定位、如何對研發(fā)成果進行整合和分享、如何進行母子公司的管理、如何處理由于文化、制度等因素造成的研發(fā)發(fā)源地和東道國的關(guān)系障礙。

1. 海外研發(fā)機構(gòu)的定位及研發(fā)任務(wù)分配

對海外研發(fā)機構(gòu)的定位及研發(fā)任務(wù)分配是進行研發(fā)網(wǎng)絡(luò)整合的前提，只有明確遍布全球的研發(fā)機構(gòu)的功能和任務(wù)，才能在全球范圍內(nèi)進行優(yōu)化整合。實際上，在研發(fā)節(jié)點選擇的時候就已經(jīng)包含對該節(jié)點任務(wù)的任務(wù)地位，因為全球范圍內(nèi)各節(jié)點擁有的研發(fā)資源要素稟賦具有異質(zhì)性，這就決定了各節(jié)點都帶有“特殊的使命”。但是，這種模糊的研發(fā)任務(wù)定位對跨國企業(yè)進行國際研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的整合還不夠精確，每個節(jié)點的定位和任務(wù)分配還必須放在母公司研發(fā)與海外分支研發(fā)機構(gòu)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)之中，再理順相互關(guān)系的基礎(chǔ)上進行再定位。此外，各研發(fā)節(jié)點之間也要在協(xié)同的基礎(chǔ)上進行再定位，以避免重復(fù)性研發(fā)或孤立性研發(fā)造成的浪費和低效。

2. 中國跨國企業(yè)海外研發(fā)活動過程的整合及成果的共享機制

（1）中國跨國企業(yè)海外研發(fā)活動過程的整合

中國跨國企業(yè)海外研發(fā)活動過程，涉及整個研發(fā)網(wǎng)絡(luò)不同類型不同研發(fā)內(nèi)容的在時間和空間上的有效協(xié)同。它要求在跨國企業(yè)集團研發(fā)戰(zhàn)略的整體框架下，協(xié)調(diào)好各研發(fā)機構(gòu)與總部以及各研發(fā)機構(gòu)之間的關(guān)系。這種整合涉及母子研發(fā)機構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的整合、組織上的整合、研發(fā)業(yè)務(wù)流程的整合、制度及文化價值觀的整合。戰(zhàn)略目標(biāo)的整合主要將集團總部研發(fā)目標(biāo)和海外研發(fā)機構(gòu)目標(biāo)統(tǒng)一起來，避免目標(biāo)沖突。這就需要進行機制設(shè)計，將集團研發(fā)和分支研發(fā)機構(gòu)的利益關(guān)系理順，使得二者在研發(fā)目標(biāo)上能夠協(xié)調(diào)一致;組織上的整合是通過組織機構(gòu)的設(shè)計，能夠使集團總部與研發(fā)機構(gòu)之間形成一種系統(tǒng)性安排，以保證研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的有效控制和協(xié)調(diào);研發(fā)業(yè)務(wù)流程的整合主要考慮各研發(fā)單位之間在研發(fā)內(nèi)容、方式、流程和制度的有效協(xié)同，以避免在日常知識的傳播和轉(zhuǎn)移中會出現(xiàn)沖突和摩擦;制度及文化價值觀的整合涉及各研發(fā)單位在研發(fā)制度、知識管理和知識應(yīng)用制度方面以及文化價值觀方面的整合，在考慮不同性質(zhì)、區(qū)域、功能和任務(wù)的前提下，盡量納入集團統(tǒng)一制度框架和文化價值觀，對于相互沖突的制度和文化一定要進行有力的整合，以免破壞網(wǎng)絡(luò)整體功能的發(fā)揮。

（2）中國跨國企業(yè)海外研發(fā)成果的共享機制

研發(fā)成果的共享能夠調(diào)動各研發(fā)機構(gòu)的積極性，提高各機構(gòu)知識轉(zhuǎn)移的意愿，從而有利于提高知識共享效率;海外研發(fā)成果的共享也有利于避免重復(fù)性研發(fā)活動，從而降低研發(fā)成本，有利于各研發(fā)單元提升研發(fā)水平，充分發(fā)揮“1+1>2”的整合效果。

研發(fā)成果共享機制的設(shè)計首先要考慮各節(jié)點研發(fā)活動的類型。研發(fā)活動的類型不同，各研發(fā)機構(gòu)任務(wù)的關(guān)聯(lián)性也會不同。關(guān)聯(lián)度越大，研發(fā)成果分享的必要性就越大。一般而言，海外各研發(fā)機構(gòu)主要從事的研發(fā)活動有：產(chǎn)品支持型研發(fā)活動、產(chǎn)品開發(fā)型研發(fā)活動和基礎(chǔ)型研發(fā)活動。產(chǎn)品支持型的研發(fā)活動主要上為了支持當(dāng)?shù)厥袌鲣N售而進行的研發(fā)活動，這類研發(fā)活動主要針對特定市場和客戶，技術(shù)上具有針對性，這就和其他研發(fā)單元關(guān)聯(lián)不大，因此就不必進行整合和共享。產(chǎn)品開發(fā)型研發(fā)活動和基礎(chǔ)型研發(fā)活動在各研發(fā)節(jié)點之間關(guān)聯(lián)性很大，其研發(fā)成果就可以進行共享。

此外，研發(fā)成果共享機制的設(shè)計也要考慮各海外研發(fā)機構(gòu)與集團研發(fā)總部之間的組織關(guān)系。一般而言，集團研發(fā)總部對各海外研發(fā)機構(gòu)的控制和影響越強，則越容易在整個網(wǎng)絡(luò)之間共享研發(fā)成果。反正，則各研發(fā)機構(gòu)的獨立性會很強。當(dāng)然，研發(fā)機構(gòu)的組織模式也是要根據(jù)研發(fā)成果共享的必要程度而定，隨著研發(fā)條件和研發(fā)任務(wù)的變化，研發(fā)成果的可共享性也會隨之變化，那么最終也會影響研發(fā)網(wǎng)絡(luò)組織的變化。

四、華為公司海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建與整合治理的例證

華為公司作為中國企業(yè)研發(fā)國際化的成功典范，它的歷程一直是國內(nèi)外企業(yè)學(xué)習(xí)榜樣。華為的研發(fā)歷程和路徑有比較清晰的脈絡(luò)可尋，可以從中看出研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的動態(tài)演化過程。因此，本文以華為公司構(gòu)建海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的案例進行單案例研究。本研究團隊多年來一直跟蹤華為企業(yè)海外研發(fā)的活動，期間積累了大量的數(shù)據(jù)資料，為本文研究提供了較為堅實的數(shù)據(jù)保障。

（一）華為公司研發(fā)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建過程簡介

1986年華為公司成立，初創(chuàng)階段通過代銷香港鴻年公司的HAX交換機生存，隨后開始研發(fā)交換機，1994年公司完成了大型數(shù)字交換機的研發(fā)。2000年，華為技術(shù)已經(jīng)具備了較強的基礎(chǔ)實力，開始大舉進入國際市場。2013年，華為營業(yè)收入超過愛立信，開始成為全球最大的通信設(shè)備供應(yīng)商（劉育英，2014），這標(biāo)志著華為已經(jīng)成為該行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)者，此后華為的研發(fā)活動開始進入“無人區(qū)”，為了維持技術(shù)地位，華為加大了海外研發(fā)力度。截至2014年，華為已經(jīng)建立了16個研發(fā)中心，28個合作研發(fā)中心，以及200多個與大學(xué)的合作項目，初步構(gòu)建了完成的全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。

（二）華為公司海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建與整合解析

1. 構(gòu)建海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的動因

華為公司構(gòu)建海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的動因有：知識資源獲取、市場支持和知識搜索。其中，獲取海外發(fā)達國家的知識資源提升自身技術(shù)水平是主導(dǎo)性動機，一直貫穿華為公司研發(fā)活動的不同階段;而支持性研發(fā)活動隨著華為公司全球市場的占有率和技術(shù)水平的提高而不斷增加;知識搜索在華為公司早期的研發(fā)活動中出現(xiàn)的較多，當(dāng)華為公司成為全球技術(shù)領(lǐng)先者后，為了保持領(lǐng)先優(yōu)勢，知識搜索活動又開始增多。

2. 華為公司研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點選擇與空間布局

華為公司海外研發(fā)機構(gòu)主要可以分為兩種：一種是技術(shù)探索型研發(fā)活動，是為了獲取新的知識或開發(fā)新的產(chǎn)品，以提升企業(yè)創(chuàng)新水平而進行的研發(fā)活動，主要集中在發(fā)達國家和地區(qū);二是支持性研發(fā)活動，主要是將華為的技術(shù)應(yīng)用在具體的市場上，以更好的適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌觯鼘儆陂_發(fā)利用型研發(fā)，技術(shù)流向上屬于技術(shù)流出。這類研發(fā)機構(gòu)在發(fā)達國家也有，但大部分主要集中在不發(fā)達國家市場，主要是應(yīng)用華為的技術(shù)為當(dāng)?shù)剡\營商解決技術(shù)難題，以實現(xiàn)技術(shù)本地化。

華為公司在全球進行布局，其空間分布充分體現(xiàn)了有效利用全球知識技術(shù)稟賦的原則。例如華為選擇在印度建立研發(fā)中心，是為了獲取當(dāng)?shù)豂T人才;在俄羅斯建立數(shù)學(xué)所，是為了獲取俄羅斯在數(shù)學(xué)算法方面的知識成果;在瑞典建立研發(fā)機構(gòu)是為獲取瑞典在通訊技術(shù)方面的知識;而在法國設(shè)立美學(xué)研發(fā)中心是為了吸收法國在設(shè)計方面的異質(zhì)性知識;在日本建立微型設(shè)計和質(zhì)量控制中心，在美國建立大數(shù)據(jù)運作系統(tǒng)和芯片中心等，其目的都是為了獲取當(dāng)?shù)氐莫毺氐闹R資源。

華為公司海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建也經(jīng)歷了一個動態(tài)的過程，它先后經(jīng)歷了由民族中心型、地域中心型、多中心分散型、研發(fā)中心型直到整合研發(fā)型的動態(tài)演化。目前，華為公司在全球范圍內(nèi)構(gòu)建了相當(dāng)密度和規(guī)模的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，它的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)正由以深圳研發(fā)總部位中心的研發(fā)中心型，開始向去中心化和無邊界的整合研發(fā)型過渡。

3. 華為公司海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的整合與治理

（1）海外研發(fā)機構(gòu)的定位及研發(fā)任務(wù)分配

華為公司的每一個海外研發(fā)機構(gòu)都有特定的任務(wù)定位，從華為公司在全球的研發(fā)布局可以看出華為公司充分利用了各地的知識技術(shù)稟賦，根據(jù)各節(jié)點的知識技術(shù)稟賦，分配研發(fā)任務(wù)。此外，為了充分發(fā)揮海外研發(fā)機構(gòu)當(dāng)?shù)厝瞬诺膬?yōu)勢和特長，會根據(jù)技術(shù)特長在當(dāng)?shù)貑T工和華為外派員工之間合理分配工作任務(wù)。例如，在印度的研發(fā)中心，印度人擅長軟件開發(fā)和項目管理，而中國員工則擅長系統(tǒng)設(shè)計和體系結(jié)構(gòu)。所以，許多項目都是由華為中方的軟件開發(fā)人員和印度軟件開發(fā)人員共同承擔(dān)，充分發(fā)揮了兩方人才的優(yōu)勢，提高了研發(fā)績效。

（2）中國跨國企業(yè)海外研發(fā)活動過程的整合

為了有效管理全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，使研發(fā)網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)以支撐公司的競爭戰(zhàn)略，華為公司引入了一個基于全球的IT系統(tǒng)來管理分布在全球的資源。在IT系統(tǒng)中，雖然每一個研發(fā)中心有不同的任務(wù)和需求，但科學(xué)家和工程師只要打開他們的電腦，就能相互交換信息和想法?；谌A為的云中心，所有的信息都會被發(fā)送到世界各地相應(yīng)的員工手中，這些員工就好像在同一個辦公地點工作一樣。在這種方式下，華為在全世界所有的研發(fā)中心可以同時為了一個大型開發(fā)項目展開合作。

此外，華為公司在管理海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)方面注重制度和文化的整合。在制度方面，華為公司實行本土化戰(zhàn)略，但并非一味迎合當(dāng)?shù)刂贫群臀幕⒅氐氖菍Ξ?dāng)?shù)匚幕鞍菪浴焙汀耙龑?dǎo)性”。例如，拉美人的生活風(fēng)格和工作作風(fēng)比較懶散，最初，拉美員工經(jīng)常存在上班遲到、閑聊等現(xiàn)象。但當(dāng)他們看到中方員工沒有加班費卻也常常深夜加班，在這種拼命精神和“狼文化”的影響下，拉美員工終于也接受了華為文化，工作勤奮起來。在華為的海外機構(gòu)，隨著中外兩種不同文化的不斷碰撞和互相融合，華為公司也逐漸呈現(xiàn)其多元化、國際化的特征，研發(fā)機構(gòu)內(nèi)部以及之間的整合都非常成功。

五、結(jié)論

本研究團隊從中國跨國企業(yè)構(gòu)建海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的動機出發(fā)，在明確研發(fā)動機的基礎(chǔ)上，對構(gòu)建國際研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建與整合治理進行了分析，最后通過華為公司的案例進行例證，從而完整的再現(xiàn)了中國企業(yè)構(gòu)建海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的歷程和路徑。

（一）本文的研究啟示

一是海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建動機、整合治理行為以及研發(fā)績效三者之間具有內(nèi)在的一致性。在邏輯關(guān)系上呈現(xiàn)出“動機—行為—結(jié)果（Motive—Conduct—Performance）”的“M-C-P”動機行為理論模型， 中國跨國企業(yè)主要出于獲取知識資源和服務(wù)海外市場的動機，決定了不同研發(fā)機構(gòu)功能及知識流向，進而決定了海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點選擇和空間布局。因此，海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)是按照知識資源稟賦布局還是圍繞海外市場分布布局，歸根結(jié)底還是由于兩種不同的研發(fā)動機。因此，堅持以動機理論指導(dǎo)海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建與治理，對于深化問題認(rèn)識，制定合理的對策具有重要的意義。

二是中國企業(yè)海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建與治理沒有統(tǒng)一的模式，情景性特征明顯。不同的海外研發(fā)動機，決定了海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建模式，構(gòu)建模式又進而決定了海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的整合與治理模式。因此，在實踐中把握“M-C-P”模型的線索，具體問題具體分析顯得尤為重要。

三是中國企業(yè)海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建與治理具有較強的耦合性與動態(tài)性。企業(yè)的研發(fā)動機、內(nèi)外影響因素、網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建模式、整合模式等存在較強的耦合性，因此，要堅持系統(tǒng)的觀點看待企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建。此外，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的階段特征顯著，在海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建過程中堅持動態(tài)性的觀點，以發(fā)展的眼光看問題尤為重要。

（二）本文的研究不足與未來展望

本研究選取華為公司進行單案例的縱向研究，華為公司的成長路徑具有自身的特殊性，可能會導(dǎo)致研究結(jié)果的普適性不足。未來的研究可以選取多個樣本進行定性研究;本研究中沒有采取定量分析的方法，變量之間的對應(yīng)關(guān)系缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶嵶C，因此今后的研究可以加強定量的分析和驗證，以提高研究成果的普適性。

參考文獻：

[1] 駱銘愷.基于知識傳導(dǎo)的中國企業(yè)海外研發(fā)網(wǎng)絡(luò)與母國交互耦合機制[D].浙江工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文，2016：1-13.

[2] Nohria， N. and Garcia-Pont， C. Global Strategic Linkages and Industry Structure[J].Strategic s：Management Journal， 1991， （12）： 105-124.

[3] Gupta， AK. and Govindarajan， V. Knowledge Flows within Multinational Corporations[J].Strategic Management Journal， 2000， 21（4）： 473-496.

[4] Cui A S， Griffith D A， Cavusgil S T， et al. The influence of market and cultural environmental factors on technology transfer between foreign MNCs and local subsidiaries： A Croatian illustration[J].Journal of World Business， 2006， 41（2）：100-111.

[5] Filippaios F， Papanastassiou M， Pearce R， et al. New forms of organisation and R&D internationalisation among the world's 100 largest food and beverages multinationals[J]. Research Policy， 2009，38（6）：1032-1043.

[6] 陳衍泰，吳哲，范彥成，戎珂.研發(fā)國際化研究：內(nèi)涵、框架與中國情境[J].科學(xué)學(xué)研究，2017，35（3）：390.

[7] Kuemmerie， W.. Building Effective R&D Capabilities Abroad[J].Harvard Business Review， 1997， Jan-Feb：70-71.

[8] Serapio M. G.， Dalton D. H.. Globalization of Industries R&D：An Examination of Foreign Direct Investment in R&D the United States[J].Research Policy， 1999， 28（2-3）： 30-316.

[9] Minin A D，Zhang Jieyin. An exploratory study on international R&D strategies of Chinese companies in Eu-rope[J].Review of Policy Research，2010，27（4）：433-455.

[10] Chen Jin，Zhao Xiaoting，Tong Liang.China's R&D internationalization and reform of science and technology system[J].Journal of Science and Technology Policy in China，2011，2（2）：100-121.

[11] 王小燕，我國企業(yè)海外研發(fā)活動的地理分布特征及東道國影響因素[J].經(jīng)營與管理，2013，（11）：47-50.

[12] 陳衍泰，李欠強，王麗等.中國企業(yè)海外研發(fā)投資區(qū)位選擇的影響因素———基于東道國制度質(zhì)量的調(diào)節(jié)作用[J].科研管理，2016，37（3）：73-80.

[13] Zedtwitz M V， Gassmann O. Market versus technology drive in R&D internationalization： four different patterns of managing research and development[J].Research Policy，2002， 31（4）：569-588.