多法人構(gòu)建事業(yè)部的財(cái)務(wù)管控模式研究

韓楓

關(guān)鍵詞：多法人;事業(yè)部;改革;財(cái)務(wù)管控模式

2018年中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)有限公司按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制機(jī)制和現(xiàn)代企業(yè)制度要求，聚焦主業(yè)、專業(yè)協(xié)同、深化改革，將原中航航空電子系統(tǒng)有限責(zé)任公司和中航機(jī)電系統(tǒng)有限公司整合，成立中航機(jī)載系統(tǒng)有限公司，下轄53戶二級(jí)法人單位，分布在全國(guó)19個(gè)省/直轄市。針對(duì)機(jī)載產(chǎn)業(yè)發(fā)展不均衡、不協(xié)調(diào)的現(xiàn)狀，機(jī)載著力推進(jìn)專業(yè)化整合，采用“專業(yè)領(lǐng)域牽頭+基于供應(yīng)鏈協(xié)同”的專業(yè)事業(yè)部模式，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化協(xié)同發(fā)展，目前已成立7個(gè)事業(yè)部，涵蓋40多個(gè)二級(jí)法人單位。

目前多法人構(gòu)建的事業(yè)部在全面梳理產(chǎn)品線的基礎(chǔ)上，圍繞產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈構(gòu)建、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等方面建立了業(yè)務(wù)流程。但各獨(dú)立法人的財(cái)務(wù)主體地位仍然延續(xù)，隨著專業(yè)化整合的不斷推進(jìn)，事業(yè)部的整體協(xié)同效應(yīng)將通過財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行體現(xiàn)，財(cái)務(wù)管理的業(yè)務(wù)職能需要重新梳理，資源配置功能也要進(jìn)行整合。面對(duì)新形勢(shì)、新需求，筆者嘗試研究多法人構(gòu)建事業(yè)部的財(cái)務(wù)管控模式，為事業(yè)部運(yùn)營(yíng)提供有效的決策和支持服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控模式的轉(zhuǎn)變與創(chuàng)新。

一、事業(yè)部的定義及多法人事業(yè)部的特點(diǎn)

（一）事業(yè)部的定義

事業(yè)部是指企業(yè)以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客（市場(chǎng)）等為劃分依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)、部門或單位結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立核算主體的組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部通常具備決策中心、戰(zhàn)略中心、成本中心、利潤(rùn)中心、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核中心等特點(diǎn)，同時(shí)具備設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等職能，是負(fù)責(zé)某一類市場(chǎng)或產(chǎn)品的責(zé)任主體。事業(yè)部制的三個(gè)主要特點(diǎn)是相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)、相對(duì)獨(dú)立的利益、相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán)。

（二）多法人事業(yè)部的特點(diǎn)

多法人事業(yè)部除了具備事業(yè)部的基本特點(diǎn)外，其最重要特點(diǎn)是具有改革的特質(zhì)，法人單位及事業(yè)部成立先后順序，體現(xiàn)了總部對(duì)法人單位組織結(jié)構(gòu)的重新布局，對(duì)責(zé)、權(quán)、利等決策體系的重新調(diào)整，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)效益最大化。

多法人事業(yè)部的組建，可有效打破各法人單位之間的管理壁壘，形成多法人之間的合作聯(lián)盟，便于在多法人之間組織專業(yè)化生產(chǎn)，打造供應(yīng)鏈體系，高效利用資源，減少不同法人實(shí)體之間的重復(fù)投入及諸多內(nèi)耗，并能使各法人所擁有的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在事業(yè)部范圍內(nèi)得到最大限度的發(fā)揮，從而有利于提高事業(yè)部整體經(jīng)濟(jì)效益。

二、國(guó)內(nèi)外企業(yè)事業(yè)部制的財(cái)務(wù)管控模式及發(fā)展趨勢(shì)

（一）國(guó)外企業(yè)事業(yè)部制財(cái)務(wù)管控模式

1.美國(guó)企業(yè)事業(yè)部財(cái)務(wù)管控模式

美國(guó)企業(yè)集團(tuán)一般設(shè)有三個(gè)中心：投資中心、利潤(rùn)中心和成本中心。集團(tuán)核心企業(yè)一般作為投資中心存在，子公司不具備自主的投資權(quán)限，所有子公司的重大投資活動(dòng)均通過投資中心決策，企業(yè)集團(tuán)總部通過對(duì)投資中心的控制來實(shí)現(xiàn)對(duì)全集團(tuán)投資行為的有效管控。同時(shí)通過設(shè)立事業(yè)部等方式對(duì)某地區(qū)或產(chǎn)品進(jìn)行具體管控，各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心，各事業(yè)部負(fù)責(zé)自己產(chǎn)品定價(jià)、銷售等問題，集團(tuán)總部一般不參與具體經(jīng)營(yíng)。

例如GE公司，GE公司實(shí)施的是三級(jí)組織體制的財(cái)務(wù)管理模式，即總部、事業(yè)部和工廠，各級(jí)單位分工明確、責(zé)任清晰，具體責(zé)任見下圖。

2.日本企業(yè)事業(yè)部財(cái)務(wù)管控模式

日本大型企業(yè)集團(tuán)大都實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理，總部著重于全面管理，利用預(yù)算管理，有效開展各類活動(dòng);總部注重財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的研發(fā)及信息共享機(jī)制的建立，財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)多實(shí)施自主研發(fā)，有一定的管理彈性，在適應(yīng)整體管理要求的基礎(chǔ)上，能夠靈活貼近企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)的需要，同時(shí)建立了職能管理部門（橫向）和事業(yè)部、經(jīng)營(yíng)實(shí)體（縱向）的矩陣式財(cái)務(wù)信息共享模式;開展資金集中管理，加速集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用，保證企業(yè)現(xiàn)金流量充足，充分利用網(wǎng)上支付等方式，減輕底層單位出納業(yè)務(wù)量;統(tǒng)一管理投資融資等業(yè)務(wù)，各經(jīng)營(yíng)實(shí)體一般不具備單獨(dú)的籌融資權(quán)限，減少籌資的盲目性，規(guī)避了投資風(fēng)險(xiǎn);財(cái)務(wù)管理層級(jí)較短，總部的決策到最底層的實(shí)施一般不超過三級(jí)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理扁平化，總部的決策貫徹暢通。

3.德國(guó)企業(yè)事業(yè)部財(cái)務(wù)管控模式

德國(guó)大多數(shù)企業(yè)充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，總部建立全集團(tuán)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，可以掌握公司全部的會(huì)計(jì)信息和業(yè)務(wù)信息，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)施全面動(dòng)態(tài)管理和過程監(jiān)控;德國(guó)企業(yè)集團(tuán)普遍實(shí)行了全面預(yù)算管理，強(qiáng)化利潤(rùn)及分紅的管控要求，母子公司共同建立價(jià)值創(chuàng)造最大化的價(jià)值導(dǎo)向;總部通過設(shè)置規(guī)范財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，對(duì)全集團(tuán)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)進(jìn)行統(tǒng)一;統(tǒng)一開展科技投入，集中資金進(jìn)行技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)。

德國(guó)集團(tuán)子企業(yè)及其事業(yè)部一般具有充分的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，集團(tuán)總部充分發(fā)揮子企業(yè)管理層的自主功能，對(duì)子企業(yè)的具體生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)等環(huán)節(jié)，按照預(yù)算內(nèi)充分自主的原則實(shí)施。但根據(jù)德國(guó)的“股份法”，母公司可以通過董事會(huì)（監(jiān)事會(huì)）管理的方式將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理要求輻射至子公司，母公司可以通過董事會(huì)決議、事權(quán)決策清單等方式，針對(duì)子企業(yè)或事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)方面直接進(jìn)行管理。例如德國(guó)赫斯特集團(tuán)規(guī)定：子公司或事業(yè)部所有資本性支出都要上報(bào)母公司審批。

通過上述分析，不難發(fā)現(xiàn)以美國(guó)和德國(guó)這一類型為代表的歐美型企業(yè)集團(tuán)成立較早，經(jīng)營(yíng)管理模式及財(cái)務(wù)管理方式經(jīng)過百十年的積累沉淀，發(fā)展較為完善，同時(shí)西方文化具備的契約文明及制度意識(shí)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的體現(xiàn)，其財(cái)務(wù)管理大都采用集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管理模式，且分權(quán)大于集權(quán)，其目的在于充分發(fā)揮子企業(yè)及事業(yè)部的積極性。相對(duì)于歐美企業(yè)集團(tuán)，日本企業(yè)通過近五十年的發(fā)展，秉承東方文化及科層制的影響，集團(tuán)集權(quán)的程度較高，一般采取的是“大權(quán)集中，小權(quán)分散，戰(zhàn)略集中，戰(zhàn)術(shù)分散”的做法，如企業(yè)集團(tuán)的對(duì)外投資、籌資和財(cái)務(wù)制度由集團(tuán)公司總部決定，而公司本身的財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)考核由各事業(yè)部進(jìn)行，具體的生產(chǎn)、產(chǎn)品成本費(fèi)用管理，由下屬事業(yè)部完成，獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)。

（二）國(guó)內(nèi)企業(yè)事業(yè)部制財(cái)務(wù)管控模式

1.國(guó)內(nèi)軍工企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式

國(guó)內(nèi)軍工企業(yè)集團(tuán)一般采用聯(lián)邦型的財(cái)務(wù)管控模式，即所屬企事業(yè)單位及事業(yè)部一般具備獨(dú)立的財(cái)務(wù)人事權(quán)，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算及資金預(yù)算的編制及管理，負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的賬務(wù)處理，企事業(yè)單位及事業(yè)部都擁有基于自身業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)信息化體系，每個(gè)獨(dú)立單元均使用自身的財(cái)務(wù)軟件負(fù)責(zé)核算及報(bào)表編制工作。總部則負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)公司整體業(yè)務(wù)，對(duì)各單位的具體業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)，并根據(jù)主要考核指標(biāo)及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃對(duì)所屬單位及事業(yè)部進(jìn)行預(yù)算管理及業(yè)績(jī)考核，總部一般負(fù)責(zé)發(fā)行債券等所屬單位及事業(yè)部不具備相應(yīng)條件業(yè)務(wù)的開展及統(tǒng)籌，對(duì)各單位的財(cái)務(wù)信息通過財(cái)務(wù)報(bào)表報(bào)送及財(cái)務(wù)決算審核的方式進(jìn)行統(tǒng)一管理，但未對(duì)全集團(tuán)的財(cái)務(wù)核算軟件、賬務(wù)處理方式及科目設(shè)置進(jìn)行統(tǒng)一。

我國(guó)軍工企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式有著幾方面的優(yōu)點(diǎn)：

①分權(quán)制體系較為健全。所屬企事業(yè)單位有充分的自主權(quán)，一定程度上分散了總部經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，可充分調(diào)動(dòng)所屬企業(yè)的積極性;②全面預(yù)算管理工作推進(jìn)較好。我國(guó)軍工企業(yè)十分重視預(yù)算工作，預(yù)算與績(jī)效掛鉤;③財(cái)務(wù)決算體系較為完善。我國(guó)軍工企業(yè)高度重視財(cái)務(wù)決算，事后的分析起到了約束企業(yè)行為的作用;④資金集中管理工作全面實(shí)施。各大軍工企業(yè)都采用資金集中管理，有效提高了資金集中使用的效率。

但是也存在著以下幾方面的不足：

①集權(quán)制體系與分權(quán)制的銜接度較差。所屬單位過大的自主權(quán)，導(dǎo)致了財(cái)務(wù)管理的分散，集團(tuán)整體存貸雙高情況嚴(yán)重，同時(shí)不利于控制多頭決策的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);②財(cái)務(wù)信息化水平不高。所屬單位信息化水平差異較大，信息化水平不一致，財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一的藍(lán)圖;③財(cái)務(wù)管理職能及職責(zé)不統(tǒng)一、不規(guī)范。集團(tuán)內(nèi)各級(jí)財(cái)務(wù)組織及人員編制各具特色，尚未形成一套統(tǒng)一、完整的財(cái)務(wù)管理組織體系。無統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理流程，財(cái)務(wù)管理的鏈條過長(zhǎng)，容易造成較大的浪費(fèi);④財(cái)務(wù)信息共享不足。財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息大量存在“信息孤島”的狀況，分散的財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息之間不通暢、不同步，經(jīng)營(yíng)層無法形成全面統(tǒng)一的價(jià)值流管理;⑤未建立基于公司整體理念的投資管理體系?？偛坎荒苡行Ф糁扑鶎賳挝坏耐顿Y沖動(dòng)，各事業(yè)部及所屬單位容易形成小而全的投資理念，不注重資產(chǎn)效率的提升，導(dǎo)致重復(fù)建設(shè)和低效投資較多。

2.某大型通信設(shè)備集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控模式

國(guó)內(nèi)某大型通訊設(shè)備集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控模式是將財(cái)務(wù)管控定位為值得信賴的伙伴和價(jià)值整合者，面向客戶、面向業(yè)務(wù)，圍繞促進(jìn)公司有效增長(zhǎng)的原則。建立了以客戶為中心，以業(yè)務(wù)為單獨(dú)核算單元的二層組織的扁平化財(cái)務(wù)管理模式。

該集團(tuán)通過扁平化的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事管理及運(yùn)營(yíng)控制，負(fù)責(zé)各類會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)信息處理等會(huì)計(jì)類業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)資金及各類投資行為的統(tǒng)一決策及管控。二層組織則按照運(yùn)營(yíng)管理、業(yè)務(wù)管理、區(qū)域管理三類功能定位，將財(cái)務(wù)管控的具體職能分解至各管理機(jī)構(gòu)及事業(yè)部，通過扁平化的管理，助推公司價(jià)值創(chuàng)造的最大化。

（三）財(cái)務(wù)管控模式發(fā)展趨勢(shì)

隨著信息技術(shù)的深入發(fā)展，大量互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用使得企業(yè)之間的信息傳遞更為通暢、快捷、精準(zhǔn)，地域及時(shí)間的限制完全可以通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)打破，因此管理改革的風(fēng)暴也隨之來襲，從20世紀(jì)90年代開始，大量跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行了管理模式的變革，具體呈現(xiàn)兩種趨勢(shì)：

1.更多業(yè)務(wù)集權(quán)化的趨勢(shì)

由于信息技術(shù)的應(yīng)用，信息共享平臺(tái)成為一種趨勢(shì)，更多的企業(yè)集團(tuán)通過建立統(tǒng)一的信息共享平臺(tái)，來有效保障總部及各事業(yè)部財(cái)務(wù)信息的同步性、及時(shí)性和準(zhǔn)確性，從而有效提高管理者決策的時(shí)效性。同時(shí)利用數(shù)據(jù)分析技術(shù)，可以對(duì)信息及數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)的分析、規(guī)劃、預(yù)測(cè)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)情況的有效監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。因此大量原本分屬于各子公司的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)及資金業(yè)務(wù)等財(cái)務(wù)管理的職能呈現(xiàn)集權(quán)化的趨勢(shì)。

2.融入經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、追求價(jià)值創(chuàng)造成為趨勢(shì)

如今的財(cái)務(wù)管理模式以追求價(jià)值創(chuàng)造為首要訴求，過去傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式更多按照內(nèi)部分工的原則，以服務(wù)管理層與外部投資者為主，向管理提供管理決策分析，并對(duì)外披露信息，常常被詬病的就是不創(chuàng)造價(jià)值。而如今的發(fā)展趨勢(shì)是建立面向員工，客戶和供應(yīng)商等全面內(nèi)外部利益相關(guān)者的財(cái)務(wù)管理模式，通過深度融入經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全環(huán)節(jié)提供全面的價(jià)值分析數(shù)據(jù)，通過財(cái)務(wù)信息的及時(shí)分析有效提升經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造能力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造最大化的最求目標(biāo)。

三、多法人事業(yè)部的財(cái)務(wù)管控模式思路

基于公司賦予多法人事業(yè)部的職責(zé)和功能定位，筆者認(rèn)為多法人事業(yè)部除了承接“利潤(rùn)中心”這一事業(yè)部的基本職能外，還需承擔(dān)統(tǒng)一、規(guī)范所屬法人單位財(cái)務(wù)管控模式的改革要求。因此針對(duì)多法人事業(yè)部應(yīng)建立戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)三位一體的分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管控模式。

1.多法^事業(yè)部在公司整體財(cái)務(wù)管控饃式中的定位

母子公司財(cái)務(wù)管控體系應(yīng)當(dāng)至少包括戰(zhàn)略控制、財(cái)務(wù)制度控制、資金控制、籌資控制、投資控制、財(cái)務(wù)預(yù)算控制、審計(jì)控制、財(cái)務(wù)人員控制和財(cái)務(wù)信息控制等方面的控制，保證母公司對(duì)子公司的合理、有效監(jiān)控，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。按照總部、多法人事業(yè)部、法人單位三級(jí)架構(gòu)，應(yīng)分別發(fā)揮其在財(cái)務(wù)管控模式中的功能?？偛砍袚?dān)投資中心定位，多法人事業(yè)部承擔(dān)投資分中心、利潤(rùn)中心定位，法人單位承擔(dān)利潤(rùn)分中心及成本中心相關(guān)定位。

總部應(yīng)承擔(dān)總體戰(zhàn)略控制、財(cái)務(wù)制度控制、籌資總體規(guī)?？刂啤⒇?cái)務(wù)總體預(yù)算控制、審計(jì)控制及事業(yè)部財(cái)務(wù)人員控制等方面的控制工作，并按權(quán)限分別制定投資控制、資金控制及籌資控制等方面的管理要求。

多法人事業(yè)部應(yīng)承擔(dān)事業(yè)部戰(zhàn)略控制、事業(yè)部籌資規(guī)?？刂?、事業(yè)部財(cái)務(wù)預(yù)算控制、事業(yè)部投資控制、法人單位財(cái)務(wù)人員控制及財(cái)務(wù)信息控制等方面的管理要求。

法人單位應(yīng)做好本單位的投資實(shí)施控制、籌資行為控制、預(yù)算控制、資金控制及財(cái)務(wù)信息控制等方面的管理要求。

2.多法人事業(yè)部財(cái)務(wù)管控模式

在多法人事業(yè)部?jī)?nèi)部可建立戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)三位一體的分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管控模式。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)對(duì)共享財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)提供政策和業(yè)務(wù)指導(dǎo);業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析研究，為經(jīng)營(yíng)行為提供決策支持;共享財(cái)務(wù)為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)提供核算服務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

（1）戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層面應(yīng)著重做好戰(zhàn)略決策支撐及內(nèi)部資源配置，按照統(tǒng)一、集約的原則，對(duì)事業(yè)部?jī)?nèi)各法人主體的情況進(jìn)行統(tǒng)籌配置，制定好事業(yè)部財(cái)務(wù)管理的頂層框架。

事業(yè)部是總部實(shí)施戰(zhàn)略控制與財(cái)務(wù)控制的整合過程，戰(zhàn)略控制引導(dǎo)財(cái)務(wù)控制，財(cái)務(wù)控制進(jìn)一步落實(shí)戰(zhàn)略控制，財(cái)務(wù)控制貫穿事業(yè)部營(yíng)運(yùn)的始終。通過對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并按照賦予事業(yè)部的相關(guān)使命和責(zé)任，對(duì)事業(yè)部的劃分、業(yè)務(wù)整合、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源共享、業(yè)績(jī)考核等一些工作的動(dòng)態(tài)管理循環(huán)。

戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的主要職能是做好財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定、投資策略制定、財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)制定及考核等的框架制定及評(píng)價(jià)。例如事業(yè)部要在總部賦予的投資權(quán)限內(nèi)，統(tǒng)籌開展事業(yè)部?jī)?nèi)部的投資內(nèi)容，對(duì)于事業(yè)部?jī)?nèi)部重復(fù)投資的項(xiàng)目，應(yīng)集中資源，在最具備優(yōu)勢(shì)的法人單位進(jìn)行開展，事業(yè)部?jī)?nèi)其他法人單位可共同使用該資源。此類管控事項(xiàng)適用于事業(yè)部?jī)?nèi)部的產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈關(guān)系、技術(shù)共享、技改投資、市場(chǎng)開展、客戶維護(hù)等一系列內(nèi)容，財(cái)務(wù)管理通過資源配置的方式對(duì)其進(jìn)行統(tǒng)一管理。

（2）業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)層面應(yīng)著重針對(duì)本事業(yè)部?jī)?nèi)部各類生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)做好協(xié)同和推進(jìn)，按照嵌入、互動(dòng)的原則，制定統(tǒng)一的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合的財(cái)務(wù)管理流程，并對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行全面分析，為經(jīng)營(yíng)決策做好支撐服務(wù)。

事業(yè)部要做好全面預(yù)算管理工作，依據(jù)重新梳理的事業(yè)部?jī)?nèi)各法人單位業(yè)務(wù)范圍，按各產(chǎn)品線業(yè)務(wù)預(yù)算梳理制定事業(yè)部總預(yù)算和各法人單位預(yù)算，明確事業(yè)部總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與責(zé)任，通過收入，利潤(rùn)指標(biāo)的分解，實(shí)現(xiàn)事業(yè)部對(duì)其所屬法人單位的控制，同時(shí)通過在預(yù)算編制中引入成本控制環(huán)節(jié)，從公司經(jīng)營(yíng)的事前、事中、事后對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)施全面控制。

事業(yè)部要優(yōu)化事業(yè)部?jī)?nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，形成內(nèi)部合力。由于多法人事業(yè)部之間的法人單位之間形成了一定的供應(yīng)鏈組合，同時(shí)法人單位各事業(yè)部之間存在資源共享的行為，因此要確定相應(yīng)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格及其依據(jù)。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格體現(xiàn)了各法人單位的成本和收入水平，對(duì)其各自的獲利水平也產(chǎn)生相應(yīng)的影響，因此內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格能夠影響事業(yè)部?jī)?nèi)各法人單位的業(yè)績(jī)水平。

事業(yè)部要做好存量市場(chǎng)的維護(hù)和新業(yè)務(wù)的拓展支持。多法人事業(yè)部需要對(duì)原法人單位市場(chǎng)業(yè)務(wù)進(jìn)行承接、整合及拓展，因此需要事業(yè)部從產(chǎn)品或市場(chǎng)整體角度，與主要客戶群體進(jìn)行充分對(duì)接，全面承接并提升存量市場(chǎng)的供應(yīng)及服務(wù)能力，做好市場(chǎng)的維護(hù)工作，提升客戶滿意度;同時(shí)要結(jié)合產(chǎn)品或市場(chǎng)特點(diǎn)，做好新業(yè)務(wù)的拓展，“做大蛋糕”來保證事業(yè)部業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)。

（3）共享財(cái)務(wù)層面要著重對(duì)本事業(yè)部?jī)?nèi)部財(cái)務(wù)信息做好記錄和控制的管理工作，按照集中、共享的原則，搭建基于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的財(cái)務(wù)信息收集處理平臺(tái)。

事業(yè)部要將財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)流程管理集成起來，圍繞價(jià)值流這一主線，統(tǒng)一業(yè)務(wù)流、資金流、信息流的信息平臺(tái)，通過實(shí)現(xiàn)“三流合一”，有效反映事業(yè)部經(jīng)營(yíng)的整體狀況，能夠通過財(cái)務(wù)信息有效發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)及資金管理等方面存在的效率、效益、柔性管理等方面的問題，建立使用市場(chǎng)要求的財(cái)務(wù)管理模式。

事業(yè)部要所有業(yè)務(wù)單位采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程，對(duì)信息進(jìn)行統(tǒng)一加工，輸出高質(zhì)量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù);打破了地域限制，通過優(yōu)化企業(yè)信息系統(tǒng)，將歸零松散的核算小團(tuán)隊(duì)，整合升級(jí)為跨法人、跨地區(qū)的通用性核算中心;消除了由于分散的地域、獨(dú)立的規(guī)則造成的信息孤島，更容易做到跨地域、跨部門數(shù)據(jù)的整合、匯總、分析，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)作、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)服務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享三位一體。

四、存在的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)

1.事業(yè)部?jī)?nèi)各法人單位業(yè)務(wù)活動(dòng)流程和基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一

由于產(chǎn)品研制、生產(chǎn)周期較長(zhǎng)，生產(chǎn)工藝復(fù)雜，目前事業(yè)部所屬各法人單位研發(fā)、采購(gòu)、制造、銷售等業(yè)務(wù)流程均各成一體，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)也不唯一。財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)未能做有效對(duì)接，難以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、實(shí)物流、價(jià)值流、信息流的實(shí)時(shí)統(tǒng)一。

2.信息化制約財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型

事業(yè)部?jī)?nèi)各法人單位信息化建設(shè)水平參差不齊，各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)均相互獨(dú)立和隔離，網(wǎng)絡(luò)也沒有實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通。而在事業(yè)部改革中，財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型要建立在高效、統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)基礎(chǔ)上，信息化建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，是決定財(cái)務(wù)管理變革能否成功的關(guān)鍵因素。

3.高素質(zhì)財(cái)務(wù)人才匱乏

目前，各法人單位財(cái)務(wù)人員多是從事基礎(chǔ)數(shù)據(jù)加工、處理工作，而精通會(huì)計(jì)核算、資本運(yùn)作、企業(yè)管理、信息化的高素質(zhì)財(cái)務(wù)人才較為缺乏。