對(duì)企業(yè)扁平化管理的思辨

徐彥

摘要：以扁平化管理著稱(chēng)的小米公司逐步放棄了扁平化，頗為引人深思。本文探討了扁平化管理的內(nèi)涵及盛行原因，并結(jié)合小米的管理實(shí)踐對(duì)扁平化管理的弊端和限制條件進(jìn)行了分析，指出任何管理方法論都有自己的適用范圍，組織設(shè)計(jì)及再造應(yīng)不斷謀求系統(tǒng)的優(yōu)化。

關(guān)鍵詞：扁平化管理;金字塔;科層制;組織再造

在近年扁平化管理的浪潮中，小米公司是其中的翹楚。然而自去年上市以來(lái)小米接二連三地進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，這家曾以扁平化為傲的公司正毅然決然地摒棄扁平化、重返科層制。這到底是管理升級(jí)還是組織回潮？企業(yè)所追求向往的扁平化管理為何會(huì)逐漸成為前進(jìn)中的包袱？正確認(rèn)識(shí)組織扁平化是關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的重要問(wèn)題。

1、扁平化管理的內(nèi)涵及盛行原因

所謂扁平化管理是指通過(guò)減少管理層次、增大管理幅度，促進(jìn)信息傳遞與溝通、提升組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率，建立起一種緊湊和富有彈性的新型組織結(jié)構(gòu)管理模式。扁平化管理舶來(lái)于西方管理實(shí)踐，是現(xiàn)代企業(yè)在面對(duì)新經(jīng)濟(jì)條件和經(jīng)營(yíng)全球化所做出的管理變革。傳統(tǒng)科層制結(jié)構(gòu)形似金字塔，結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、等級(jí)森嚴(yán)、分工明確、便于監(jiān)控，但隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、管理層次增多，容易出現(xiàn)信息傳遞不暢、決策遲緩、機(jī)構(gòu)臃腫、官僚主義等弊病。金字塔管理模式下所欠缺的并不是最基層的工作效率，而是在中層和各層級(jí)之間的管理效率，這種管理效率的低下直接影響著整個(gè)管理體系下轄的工作機(jī)構(gòu)的效率Ⅲ。扁平化管理從簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)入手來(lái)提高管理效率，盡可能減少企業(yè)的決策層和操作層之間的的中間管理層，縮短決策鏈，同時(shí)權(quán)力中心下移，這樣基層員工有更大的自主決策權(quán)，管理者也更容易捕捉市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，組織因此變得靈活、敏捷、快速、高效。

之所以“扁平化”成為現(xiàn)代組織變革的關(guān)鍵詞，在世界范圍內(nèi)大行其道，主要原因有：

一是信息和通訊技術(shù)的迅猛發(fā)展打破了對(duì)管理幅度的限制。管理幅度理論認(rèn)為，管理者由于受到精力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的限制，直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)是有限的?；ヂ?lián)網(wǎng)使信息的全球化和即時(shí)共享成為可能，上下級(jí)之間可以利用信息技術(shù)密切溝通交流、實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、及時(shí)解決出現(xiàn)的問(wèn)題，管理者管理效率的提升使管理幅度得以拓寬，為扁平化改革提供了條件。

二是以消費(fèi)者為中心的時(shí)代來(lái)臨，組織整體由高層管理者驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向?yàn)槭袌?chǎng)需求驅(qū)動(dòng)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代市場(chǎng)環(huán)境和用戶(hù)需求瞬息萬(wàn)變，要求企業(yè)的任何市場(chǎng)行為都需要圍繞用戶(hù)需求開(kāi)展，具有快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的能力，企業(yè)決策不再至上而下。組織架構(gòu)必須變得更靈活，有更多平行結(jié)構(gòu)、橫向結(jié)構(gòu)，直接面對(duì)市場(chǎng)、面對(duì)用戶(hù)。

三是在民主參與的價(jià)值洪流下，分權(quán)管理成為一種普遍趨勢(shì)。傳統(tǒng)的金字塔狀組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相對(duì)應(yīng)的，而網(wǎng)絡(luò)時(shí)代下員工要求參與管理、參與決策的愿望更為強(qiáng)烈，擴(kuò)大授權(quán)能更好調(diào)動(dòng)基層員工的積極性、發(fā)揮其潛能。

小米公司就是借助“核心創(chuàng)始人一一部門(mén)leader--員工”三層極致扁平化結(jié)構(gòu)，在短短幾年時(shí)間以“小米速度”完成了其它公司需要用十幾年甚至幾十年才能做到的事情。對(duì)這家追求效率的創(chuàng)業(yè)公司而言，小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)模式、強(qiáng)調(diào)責(zé)任感、不設(shè)KPI、管理層少開(kāi)會(huì)、所有工程師直接面對(duì)用戶(hù)，這些扁平、寬松的治理方式使處于快速發(fā)展期的小米能將精力高度集中于產(chǎn)品研發(fā)和用戶(hù)服務(wù)，而不是耗費(fèi)在內(nèi)部的管理溝通上。

2、扁平化管理存在的弊端及限制條件

小米的“扁平化”、“輕管理”引發(fā)了許多企業(yè)的仿效，然而小米自己卻轉(zhuǎn)投了科層制?？梢?jiàn)組織扁平化在管理實(shí)踐中并不如想象中那么完美，其價(jià)值實(shí)現(xiàn)是依賴(lài)于一定邊界條件的。從制勝法寶到組織桎梏，小米的“去扁平化”恰好暴露了扁平化管理存在的弊端及限制條件。

首先，扁平化作為一種極簡(jiǎn)管理方式，不適用于企業(yè)的所有發(fā)展階段。小米正從一家創(chuàng)業(yè)型公司向大公司轉(zhuǎn)變，需要不斷提高科學(xué)管理水平，加強(qiáng)規(guī)范化管理。創(chuàng)業(yè)型公司可以不拘小節(jié)，把精力集中在主要矛盾上，但大公司需要統(tǒng)一規(guī)范，增強(qiáng)執(zhí)行力，減少不可控性。從小米的層級(jí)化落地，新設(shè)組織部、參謀部，可見(jiàn)現(xiàn)階段的小米希望通過(guò)組織再造獲得方向一致、行動(dòng)一致的執(zhí)行力。據(jù)悉，小米目前員工數(shù)在2萬(wàn)人上下，這樣規(guī)模的公司如果沒(méi)有明確細(xì)致的權(quán)責(zé)劃分，管理要素的合理配置，很難將組織的協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮到最大化。扁平化能治大公司病，那是因?yàn)橛纺[的機(jī)構(gòu)設(shè)置和冗長(zhǎng)的規(guī)章制度拖累了運(yùn)營(yíng)效率，但反過(guò)來(lái)說(shuō)，在一個(gè)龐大的管理系統(tǒng)中，無(wú)嚴(yán)格流程和制度保障的扁平化也會(huì)引向無(wú)序。

其次，扁平化管理高度依賴(lài)“人治”，對(duì)人力資源的要求很高。扁平化管理最大的特點(diǎn)就是靜態(tài)架構(gòu)下的動(dòng)態(tài)組織運(yùn)行，即靜態(tài)的等級(jí)組織與動(dòng)態(tài)的團(tuán)隊(duì)并存。[2]小米扁平化管理時(shí)組織架構(gòu)按業(yè)務(wù)劃分團(tuán)隊(duì)，七個(gè)合伙人各負(fù)責(zé)一攤業(yè)務(wù)，三層結(jié)構(gòu)一竿子插到底管理，團(tuán)隊(duì)達(dá)到一定規(guī)模就拆分，變項(xiàng)目制，大家進(jìn)行自動(dòng)協(xié)同。小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的優(yōu)點(diǎn)是靈活，作戰(zhàn)單元自主決策，但業(yè)務(wù)發(fā)展好壞有賴(lài)于帶頭人的個(gè)人能力。獨(dú)當(dāng)一面的人是扁平化管理中不可或缺的，是否有足夠的人力資源不斷補(bǔ)充和支撐企業(yè)發(fā)展，成為影響扁平化管理效果的關(guān)鍵因素。另外，這種松散的、以人為中心的扁平化管理隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，信息量和管理難度疊加，對(duì)高層決策者、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求會(huì)更高，有可能突破管理者所能有效管理的范圍。

再次，扁平化管理模式下激勵(lì)機(jī)制需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整，以?xún)?nèi)化為企業(yè)文化為目標(biāo)。管理層的減少對(duì)員工來(lái)說(shuō)意味著更少的晉升通道，更長(zhǎng)的晉升周期。早期小米靠尋找有能力、有責(zé)任心、能自我驅(qū)動(dòng)的優(yōu)秀人才，加之股權(quán)激勵(lì)來(lái)打造利益共同體、完成高強(qiáng)度的工作。但隨著小米上市夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)，持續(xù)激發(fā)員工高昂的斗志和積極進(jìn)取的熱情變得更為不易。扁平化結(jié)構(gòu)下需要構(gòu)建更加人性化的激勵(lì)機(jī)制，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看離不開(kāi)企業(yè)文化的激勵(lì)、導(dǎo)向和凝聚作用。以企業(yè)哲學(xué)統(tǒng)領(lǐng)遠(yuǎn)景、使命、價(jià)值觀，建立起企業(yè)內(nèi)部的精神穹宇，才能真正做到上下同欲。

3、結(jié)語(yǔ)

也許不能武斷認(rèn)為從科層制向扁平化管理的演變就是管理升級(jí)，從扁平化向科層制轉(zhuǎn)化就是管理倒退。任何管理方法論都有自己的適用范圍，沒(méi)有最好、只有最合適的組織結(jié)構(gòu)。在這個(gè)快速變化的時(shí)代，唯有創(chuàng)新是不變的，組織設(shè)計(jì)及再造應(yīng)不斷謀求系統(tǒng)的優(yōu)化。或許小米也可將層級(jí)化與扁平化適當(dāng)疊加，在強(qiáng)化中樞管理系統(tǒng)的同時(shí)保留一些團(tuán)隊(duì)運(yùn)作為基礎(chǔ)的扁平化管理，從而兼顧有序、穩(wěn)定與創(chuàng)新、靈活。

參考文獻(xiàn)

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