商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀研究

曹瓅沄

摘 要：隨著我國經濟的飛速發(fā)展，金融市場競爭日益激烈。人力資源管理作為商業(yè)銀行日常管理的一種主要方式，已經成為了各商業(yè)銀行在激烈市場競爭中提升自身優(yōu)勢的主要途徑之一。由此可見人力資源管理的重要性。本文對現(xiàn)有商業(yè)銀行人力資源管理中存在的問題進行分析，根據商業(yè)銀行自身特點提出相應的優(yōu)化建議，旨在對建立出完善的本土商業(yè)銀行人力資源管理評估體系做出有效指導的參考建議。

關鍵詞：商業(yè)銀行;人力資源管理;評估體系;建議與意見

一、商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀

隨著我國商業(yè)銀行金融競爭體系逐步建立，市場競爭愈加激烈，銀行人力資源管理在現(xiàn)代商業(yè)銀行管理體系的重要性日益凸顯。由于我國金融競爭體系發(fā)展較晚，許多商業(yè)銀行對于人力資源管理方面還處于一個空白階段。此外，商業(yè)銀行自身人力資源管理技能的欠缺以及相關市場經濟意識和社會市場意識的淡薄，也成為制約商業(yè)銀行管理體系改革與完善的主要因素。管理體系的不完善使得人員內部調控存在漏洞與缺陷，無法充分發(fā)揮出人力資源管理的力量。管理的利用效率極其低下，無法滿足商業(yè)銀行現(xiàn)階段發(fā)展的需求，從而使其在激烈的市場競爭中無法搶占先機。而人力資源管理評估是對人力資源管理總體活動的一種成本測量，與組織設計以及經營過程有著密切的聯(lián)系。無論是人員的招聘還是人才的選拔以及員工的薪酬管理，都與人力資源管理評估有著直接的關系。[1]

二、商業(yè)銀行人力資源管理存在的主要問題

2.1 無法直接創(chuàng)造經濟效益

對于商業(yè)銀行而言，創(chuàng)造經濟效益往往是最重要的。這樣過分地追逐經濟收益，會忽視商業(yè)銀行對其自身的管理，使得銀行內部出現(xiàn)諸多安全隱患，從而引發(fā)其社會風險的加劇。對于高管而言，人力資源管理部門既無法為企業(yè)創(chuàng)造利潤，又因管理制度對業(yè)務的約束，無法最大限度調動出員工的積極性。高層的不重視，使得商業(yè)銀行人力資源管理體系無法進行有效地提升。好的人力資源管理體系會增加員工對組織的忠誠度以及認同感，減少在人力資源管理體系建立的投入，從而減輕企業(yè)的運營成本。與人力資源管理體系最為密切的主體就是銀行員工本身，通過對其日?；顒拥目疾?，改進員工的工作流程，提升經營效率，增強企業(yè)的核心競爭力。而因其成果難以測量，使得人力資源管理體系貢獻出的經濟效益很難估算。[2]

2.2工作職能和權力的混淆

縱觀很多商業(yè)銀行的機構設置，人力資源管理部門往往與管理部門或是評估部門相結合，部門的職能和權力混淆不清，無法真正發(fā)揮人力資源管理的優(yōu)勢。簡單來說，員工招聘培訓乃至人員后期晉升，都是人力資源管理本身作用于企業(yè)最基礎的工作內容。然而人力資源管理所做出的決策是否正確，仍需在后續(xù)加以驗證?？梢哉f人力資源管理是一項十分復雜且周期較長的工作，最終所產生的效果也需要交由時間認證。這就使得許多權力以及職能產生的績效無法精準分配，例如員工的業(yè)務水平提升增加了銀行的經濟效益，提升了銀行的社會形象，但是經濟效益的歸屬，無法通過有效的方式方法進行考量，從而使得銀行人力資源管理的后續(xù)評估工作難以進行。

2.3人力資源管理的局限性

對于人力資源管理工作而言，創(chuàng)造經濟效益并不是其最主要的目標，帶來非經濟的收益，比如員工業(yè)務水平的提升和思維觀念的轉變，會提升商業(yè)銀行核心競爭力，這就是人力資源管理工作最重要的目標。因此，人力資源管理工作往往是通過以人為本帶動人員流動從而做到人力資源效率利用最大化。這使得人力資源管理必須具有全面性，從而把控商業(yè)銀行的整體運行。

但是不同業(yè)務的差異性使得人力資源管理工作制定出的制度與各項具體業(yè)務操作之間有適應性的問題存在。雖然制度推行的初衷是好的，但因業(yè)務部門的差異性，往往難以完全適應，其最終的表現(xiàn)效果也不盡相同，因此也不能通過對考核部門的最終收益作為人力資源管理效果的最終考量。

三、人力資源管理優(yōu)化建議

商業(yè)銀行要提升其綜合核心競爭能力，除了對經濟效益直接的追逐，更要提升人力資源管理工作在現(xiàn)代商業(yè)銀行管理中的地位。首先要結合商業(yè)銀行自身特點對人力資源管理體系進行深入研究，建立出一個全面的評估體系。站在全局視角上制定出一系列有計劃、有實效的人力資源管理部署行動，為評估體系做好基礎支撐。其次，結合人力資源管理工作本身以及企業(yè)自身業(yè)務特點，科學地建立、評估體系，同時需要在實際中具有很強的操作性。

3.1科學性原則

首先，要具體地量化出人力資源管理評估體系中每一項指標，確保每個制度都可以進行科學地解釋。同時，每一項指標的計算方法要符合事實規(guī)律，能夠全面客觀的反映業(yè)務的運行情況。

3.2客觀性和全面性原則

客觀性指的是每一項指標的設立都要符合實際業(yè)務的需求和特點，能充分體現(xiàn)出自身的特點、反映出管理水平的高低，為管理者的決策提供數(shù)據支撐。全面性是指人力資源管理的各項工作都要具有主觀能動性，也要對銀行相關業(yè)務具有覆蓋性，為各部門的日常工作活動提供指導。

3.3可操作性原則

由于不同業(yè)務部門有著不同的特點，商業(yè)銀行人力資源管理評估體系的建立須嚴格遵循可操作性的原則。相關數(shù)據的獲取應該是簡易真實且可獲取的，且不能違背監(jiān)管法規(guī)政策，最后通過數(shù)據處理，確立出完整、科學的評估體系。

四、結束語

綜上所述，商業(yè)銀行要在日益激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，須針對現(xiàn)有自身人力資源管理工作存在的問題展開分析，保障人力資源管理評估體系科學、有效地建立，客觀全面地發(fā)揮評估體系的積極作用。提高人力資源管理評估體系的利用效率，節(jié)省企業(yè)的運營成本，從而實現(xiàn)商業(yè)銀行經濟效益最大化，為我國金融市場今后的飛速發(fā)展奠定堅實的基礎。

參考文獻：

[1]張鴻艷.大數(shù)據背景下人事檔案信息資源建設的現(xiàn)狀與進路研究——基于檔案數(shù)據管理視角[J/OL].山西檔案2019（03）

[2]曹騰飛.國有商業(yè)銀行人力資源管理存在的問題及對策[J].河北企業(yè)，2019（07）：129-130.