導購篇　數(shù)據(jù)化管理賦能鞋店導購

龍翔

導購是業(yè)績達成的最前端，是商品交到消費者手中的傳遞者，是消費者接觸的第一個觸點。導購的形象、狀態(tài)、專業(yè)能力代表了這個品牌、這家店鋪在消費者心目中的印象。同時，一家公司所有的政策、策略、計劃，都需要通過導購這個點去執(zhí)行落地，稍有不慎，小則影響業(yè)績達成，大則影響到整個品牌的形象。

傳統(tǒng)導購管理，嘗試不少，效果欠佳

由于各種原因，在時尚鞋服零售終端，導購的專業(yè)能力參差不齊，流動性也比較大，這是目前很多企業(yè)管理者、區(qū)域銷售負責人面臨的現(xiàn)實問題。為了解決這個問題，大家都采取了很多的措施來嘗試解決，比如：

1、提供導購高于市場平均水平的薪酬待遇;

2、對于重要崗位和高銷人員，實行門店合伙人分紅機制，由以前替別人做轉(zhuǎn)變?yōu)樽约鹤?，提高個人動力和經(jīng)營思維;

3、導購成長體系的搭建，讓導購看到成長的空間和希望;

4、員工輪崗/輪店，提高員工的多維能力;

5、定期和不定期的外部專業(yè)培訓課程的導入;

……

以上這些措施本身沒有錯，但區(qū)域負責人負責管理多家店鋪，對應的終端人數(shù)有幾十甚至上百人;終端導購來來去去不停地更換，管理人員精力有限，時間有限，資源有限，在實際的導入過程中，大多只根據(jù)單一的銷售額指標對導購進行干人一面式的管理，并沒有結(jié)合每個導購的實際問題做差異化、針對性管理，到最后盡管做了不少嘗試，但實際效果并不令人滿意。

我們來看一個案例，要求根據(jù)表6的數(shù)據(jù)制定高小姐2019年5月的個人提升計劃。

通過表6，我們僅僅知道每個導購的銷售業(yè)績，其他信息一無所知，作為管理者是無法針對高小姐制定針對性的提升方案的，只能一刀切地為所有人導入一些通用的提升計劃。這樣子雖然也能產(chǎn)生作用，但由于不具備針對性，效果可能不能最大化。

千人千面的導購數(shù)據(jù)化管理

那么，高小姐2019年5月的個人提升計劃，應該如何來做呢？

作為終端門店管理人員，必須非常清楚地了解每個導購的特征，包括：

1、每個員工的強項和弱項是什么？

2、某一段時間員工的表現(xiàn)是否出現(xiàn)異常？

3、每個員工的提升空間在哪里？

4、每個員工應該導入什么樣的提升方案？

只有清楚地了解了每一個員工，才能形成針對性的員工提升計劃，實行干人干面式的精細化管理，因人而異，因材施教。

要了解每個導購，不可能憑感覺，

RFID技術：Radio Frequency Identification，無線射頻識別，是一種通信技術，可通過無線電訊號識別特定目標并讀寫相關數(shù)據(jù)，而無需識別系統(tǒng)與特定目標之間建立機械或光學接觸。而是要從數(shù)據(jù)化管理的角度，對每一個導購進行數(shù)據(jù)化診斷，基于數(shù)據(jù)找出導購存在的問題，并結(jié)合實際情況進行分析再導入針對性解決方案。

怎樣來做導購的數(shù)據(jù)化管理呢？下面跟大家介紹這張“導購數(shù)據(jù)化管理模型”表（見表7）。

這張導購數(shù)據(jù)化管理表主要包括四個維度：目標達成、全鏈路成交轉(zhuǎn)化、銷售過程管理和VIP消費。

維度一：目標達成

了解每個導購的目標達成狀況、銷售占比及排名，幫助鎖定高銷員工、業(yè)績進度落后員工。店鋪目標需要在每月銷售開始前分解到每個導購、每一天，這是做好目標管理的基礎。

維度二：全鏈路成交轉(zhuǎn)化

對每個導購銷售轉(zhuǎn)化的全鏈路進行分析，包括接待人數(shù)、試穿人數(shù)、成交人數(shù)、成交轉(zhuǎn)化率等。這些指標串起來就是一個“銷售漏斗”。通過這個漏斗分析，找出每個導購可以改善的點。

“全鏈路成交轉(zhuǎn)化”，這個維度里涉及的指標在POS系統(tǒng)里一般是沒有的，需要在門店安裝入臉識別工具來獲取進店人數(shù)，或是通過RFID技術獲取顧客觸摸、試穿等數(shù)據(jù)，一些精細化管理做得比較到位的門店，會要求導購進行手工統(tǒng)計來獲得這些數(shù)據(jù)。

目前一些品牌公司已經(jīng)在部分重要門店部署這些技術，隨著5G技術的投入，物聯(lián)網(wǎng)的普及，這些數(shù)據(jù)必將會更加容易獲得。

維度三：銷售過程管理

對于導購的管理，不僅要知道全鏈路的成交轉(zhuǎn)化，更要分析最終轉(zhuǎn)化的規(guī)模和質(zhì)量。其中，轉(zhuǎn)化的“規(guī)?！敝饕獙氖敲總€導購的小票數(shù)量、大單數(shù)量;“質(zhì)量”對應的是轉(zhuǎn)化成交的客單價、折扣率、連帶率、大單占比等指標。

導購銷售過程管理中的各項指標，可以借助波士頓矩陣圖進行組合分析。如平均單價與連帶率，鎖定那部分能夠銷售高價商品，但連帶率有較大提升空間的導購或是銷售業(yè)績、銷售業(yè)績達成進行組合，分析對導購業(yè)績進行綜合判斷。

以圖10為例，假設客單價代表導購的銷售能力，小票數(shù)量代表了導購的積極性和銷售的態(tài)度，借助波士頓矩陣分析圖，各個導購的問題通過該圖就很清晰地呈現(xiàn)出來了，據(jù)此對員工做針對性的帶教計劃。

第1象限：位于該象限的導購特征是工作積極性高，但銷售能力偏低。這個時候需要為其導入如何提高客單價的課程，包括如何做連帶銷售、搭配訓練、模擬演練、銷售技巧和語言方面的專業(yè)培訓。

第2象限：位于該象限的導購特征是工作積極性高，銷售能力高，是該門店的優(yōu)秀導購。作為門店管理者，可以給他們導入更高的目標，更高的壓力，為門店做出更大的貢獻，或者提升作為門店店長走向管理崗位。

第3象限：位于該象限的導購特征是工作積極性偏低，但銷售能力高。對于這部分導購，可以加強和他們的溝通，提供一些心態(tài)培訓的課程，了解他們背后的真正需求，把他們的潛力盡可能的發(fā)揮出來。

第4象限：位于該象限的導購特征是工作積極性偏低，銷售能力也低。對于這部分導購建議給個觀察期，如果在觀察期內(nèi)還有沒有改善，就進行優(yōu)化淘汰。

維度四：VIP消費

一個導購，如果銷售主要靠老VIP來支撐產(chǎn)生，則今后的銷售增長會存在一定問題，要實現(xiàn)業(yè)績的持續(xù)穩(wěn)定增長，新老VIP的消費一定是處于一個動態(tài)的平衡水平。作為門店負責人，必須要密切關乎這些指標的變化。如果一個導購的新VIP消費占比很低，新VIP的增量很少，就需要去分析背后的原因，導入針對性的解決方案，如新VIP拓展激勵等。

鑒于終端店鋪員工的流動性普遍較高，“導購數(shù)據(jù)化管理表（表7）”中的各項指標不建議與去年同期對標做縱向?qū)Ρ?，更多的是需要與本店鋪其他導購，本城區(qū)、本區(qū)域、同級別的門店，甚至全國平均水平做橫向?qū)Ρ?。通過橫向?qū)藢Ρ日页霾罹?，對業(yè)績進度頗佳的導購設定沖高目標，業(yè)績達成進度較為落后的進行溝通與幫扶。

以上表格基于管理的需求，可以細化出《導購數(shù)據(jù)化管理日報》，《導購數(shù)據(jù)化管理周報》，《導購數(shù)據(jù)化管理月報>，對于導購的每個指標數(shù)據(jù)，還可以分析其每日、每周、每月的變化趨勢。

我們再來看一個案例，某店鋪如何基于導購的數(shù)據(jù)化診斷，形成針對性的提升計劃。

針對不同特征的導購，導入不同的解決方案，門店管理人員要及時學會復盤各種解決提升方案的效果，進行沉淀，形成一個個解決提升方案工具包。

工具包的形成，可以要求位于上面矩陣分析第2象限里的優(yōu)秀員工制作提供，也可以請總部的培訓部的同事提供。作為終端管理人員要學會借助資源，有需要的時候直接拿出來導入即可，大大提高工作效率。

總之，對于導購的管理，要構(gòu)建起數(shù)據(jù)診斷一原因分析一解決策略與方案制定一策略與方案執(zhí)行一過程跟蹤一復盤迭代這樣一個閉環(huán)流程，不斷精進。

導購銷售畫像，用數(shù)據(jù)說活

進一步深入，還可以將導購和商品的不同維度銷售數(shù)據(jù)結(jié)合起來，分析不同導購銷售的商品結(jié)構(gòu)差異，進行導購銷售畫像，找出不同導購偏好的銷售產(chǎn)品，為導購的差異化管理提供更細化的數(shù)據(jù)分析。

1、導購銷售商品結(jié)構(gòu)分析，找出適合銷售什么品類的導購，見表12。

2、導購消費商品價格帶分析，找出銷售高單價和低單價的導購，見表13。

3、導購商品搭配銷售分析，找出適合銷售什么搭配風格的導購，見表14。

導購的數(shù)據(jù)化管理，有利于提升門店的整體管理和運營效率，優(yōu)化門店的人員結(jié)構(gòu)，提高門店的人效，是門店管理者必須要掌握的一項基本技能。

進一步運營的話，將這些數(shù)據(jù)綜合起來，構(gòu)建導購的360度KPI考核模型，用來對導購進行考核，和導購的成長晉升、薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放關聯(lián)起來，由人的管理轉(zhuǎn)向基于數(shù)據(jù)驅(qū)動的管理，養(yǎng)成用數(shù)據(jù)說話的習慣。

如此，我們對導購的管理也上升到了一個新的層級。

小結(jié)：

數(shù)據(jù)化賦能，是工具，也是技術，更應該成為鞋店經(jīng)營者必備的一種思維方式。因為智能時代已經(jīng)來臨，消費者已經(jīng)在線化，商品和管理也必須數(shù)據(jù)化、在線化。

如果我們?nèi)酝Ａ粼凇百I一一賣”的初級零售層面，那么，我們未來如何持續(xù)提升效率，如何應對競爭對手與“跨界打劫”者的升維攻擊？