變革型人力資源管理體系的內(nèi)涵及關(guān)鍵成因研究

顧琴軒 周珍珍

摘 要： 運用探索性單案例研究方法，以創(chuàng)新突出的三星電子公司為主要研究對象，探究變革型人力資源管理體系的內(nèi)涵及關(guān)鍵成因。案例分析結(jié)果表明：變革型人力資源管理作為一種戰(zhàn)略人力資源管理體系，主要體現(xiàn)在基于人才第一理念的培養(yǎng)與開發(fā)、能力導(dǎo)向的人才選用與晉升、基于能力和績效的評價和激勵、充滿愛的個體化關(guān)懷與尊重四個方面。公司高層管理者的變革型領(lǐng)導(dǎo)和公司文化價值理念是變革型人力資源管理體系形成的重要影響因素。研究拓展了戰(zhàn)略人力資源管理理論研究，并在我國當(dāng)前創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略背景下，為企業(yè)變革人力資源管理實踐以提升企業(yè)創(chuàng)新能力提供了理論參考。

關(guān)鍵詞： 變革型人力資源管理;三星電子;戰(zhàn)略人力資源管理;創(chuàng)新;變革型領(lǐng)導(dǎo)

中圖分類號： C 93 ? 文獻標志碼： A

Abstract： Using the exploratory single-case study method， we take the Samsung Electronics Co. Ltd which is outstanding in innovation as the subject to explore the content of transformational human resource management system and its important forming factors. The case study finds that the transformational human resource management mainly consists of four dimensions. Specifically， they are talent cultivation and development based on the philosophy of talent first， ability-oriented selection and promotion， evaluation and motivation based on the ability and performance and the individualized consideration with love and respect. This study extends the theoretical research on strategic human resource management and provides theoretical guidances for the enterprises to reform the human resource management practices to promote organizational innovation in the context of the innovation-driven development strategy in China.

Key words： transformational human resource management; Samsung Electronics; strategic human resource management; innovation; transformational leadership

1 文獻回顧

變革型人力資源管理（transformational human resource management）強調(diào)與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。Lepak和Snell將人力資源管理系統(tǒng)劃分為操作型、關(guān)系型、變革型三種類型，其中變革型人力資源管理具有戰(zhàn)略性特征，涉及組織變革過程、戰(zhàn)略導(dǎo)向、戰(zhàn)略勝任力管理和戰(zhàn)略知識管理等方面的活動。Ruel等和Bondarouk等將Lepak和Snell的操作型、關(guān)系型和變革型的人力資源管理三種類型應(yīng)用于信息化人力資源管理（E-HRM）研究，強調(diào)變革型的E-HRM適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，著重培養(yǎng)熟練運用網(wǎng)絡(luò)工具的善于應(yīng)對變化的員工。Wright和Dyer則將人力資源管理系統(tǒng)劃分為傳統(tǒng)型和變革型兩種。傳統(tǒng)型人力資源管理又稱為交易型人力資源管理，提供組織的行政管理基礎(chǔ)，重點核算人工成本、處理福利、監(jiān)控薪酬，維護人事記錄，確保遵守政府法規(guī)和員工合同義務(wù)，管理既定計劃，被動地以最佳實踐為基準，響應(yīng)既定需求以及履行其他人力資源管理職能。而變革型人力資源管理本質(zhì)上比交易型人力資源管理更具戰(zhàn)略性，對企業(yè)人員管理需求不是做出被動的響應(yīng)或回應(yīng)，而是更具咨詢性和指導(dǎo)型。Self等認為，變革型人力資源管理涉及知識管理、戰(zhàn)略調(diào)整和更新、文化變革、管理開發(fā)等構(gòu)成高附加值的活動。

變革與領(lǐng)導(dǎo)密切相關(guān)。變革型領(lǐng)導(dǎo)主要指領(lǐng)導(dǎo)者使下屬的思想和行為發(fā)生質(zhì)的變化。Bass認為，變革型領(lǐng)導(dǎo)者具有強烈的內(nèi)在價值觀體系，通過讓下屬認識到自己承擔(dān)任務(wù)的重要意義來激發(fā)下屬的高層次需要，并營造相互信任的氛圍，促使下屬為了組織利益而犧牲自我利益，最終取得超乎預(yù)期的績效。Bass等將變革型領(lǐng)導(dǎo)劃分為理想化影響、鼓舞性激勵、智力激發(fā)和個體化關(guān)懷等四個維度。理想化影響：領(lǐng)導(dǎo)者以自信、自尊樹立良好形象，成為下屬的模范與榜樣，且領(lǐng)導(dǎo)者了解什么樣的事情對于未來是重要的，提出吸引人的愿景及戰(zhàn)略，并得到下屬的認同和支持;鼓舞性激勵：領(lǐng)導(dǎo)者通過描述組織美好愿景和強調(diào)工作意義，激發(fā)下屬產(chǎn)生積極的工作熱情和實現(xiàn)目標的信心;智力激發(fā)：領(lǐng)導(dǎo)者引導(dǎo)員工從新的角度思考和解決問題，激發(fā)下屬的創(chuàng)新意識及創(chuàng)造力;個體化關(guān)懷：領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心每位下屬的成長和發(fā)展需求。

已有研究指出變革型領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理具有重要影響。Zhu等通過對新加坡170家公司的實地調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：變革型領(lǐng)導(dǎo)促進人力資本提升的人力資源管理實踐，進而提升組織績效。趙曙明和孫秀麗基于高階理論和行為學(xué)派理論，以京津冀地區(qū)168家中小企業(yè)為樣本，研究發(fā)現(xiàn)：CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為能夠提升企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理水平;戰(zhàn)略人力資源管理部分中介CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為與企業(yè)績效之間關(guān)系。這些研究表明：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略思維和行為影響人力資源管理模式的選擇。由此可推理：對企業(yè)未來將成為什么和做什么有清晰愿景的變革型領(lǐng)導(dǎo)者，更可能傾向于變革型人力資源管理模式。

2 研究設(shè)計與案例背景

2.1 研究方法及案例選擇

本研究采用探索性單案例研究方法。一方面是因為本文研究變革型人力資源管理體系內(nèi)涵，即探討“是什么”的問題。變革型人力資源管理是企業(yè)為了適應(yīng)動態(tài)復(fù)雜環(huán)境采用的一項新的復(fù)雜系統(tǒng)工程，涉及“選、用、育、留”等多方面，很難通過單一的問卷調(diào)查等定量方法全面反映其實踐過程。案例研究作為一種常用的定性研究方法，通常遵循的是歸納邏輯，適合對現(xiàn)實中復(fù)雜而具體的問題進行深入考察，在解答“是什么”的問題時，具有明顯優(yōu)勢。另一方面，目前對于企業(yè)變革型人力資源管理的研究尚少，采用單案例研究可獲取更豐富、詳細和深入的信息，開展更聚焦的分析。我們選擇三星電子進行單案例研究，遵循理論抽樣的準則，兼顧案例的典型性和研究素材的可獲得性。從案例企業(yè)的典型性來看，三星電子是本文所研究問題的一個很好的樣本，理由如下：

首先，三星電子有限公司（Samsung Electronics Co. Ltd，簡稱SEC），是韓國巨頭三星集團的主要子公司，也是三星集團最大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，全球最大的消費電子設(shè)備制造商之一，因秉承三星集團創(chuàng)新精神和高質(zhì)量產(chǎn)品而得到世界認可。早在1992年，三星電子的業(yè)務(wù)就進入中國，在北京、上海、天津、廣東等地設(shè)立了幾十家生產(chǎn)和銷售單位，重點生產(chǎn)和銷售半導(dǎo)體、移動電話、筆記本電腦、顯示器、電冰箱、空調(diào)、電視機、數(shù)碼攝像機及IT產(chǎn)品。三星電子的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)尤其亮眼。2017年，Gartner數(shù)據(jù)顯示，三星電子以688.25億美元的營收榮登全球半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)榜首，拉下了英特爾壟斷25年的寶座。新一代旗艦芯片——Exynos 9810獲得國際消費類電子產(chǎn)品展覽會（CES）2018創(chuàng)新大獎。2018年7月，三星電子在《財富》世界500強排行榜中躍居第12位，創(chuàng)下史上最好成績。在三星電子的發(fā)展歷程中，三星第二代掌門人李健熙做出了重要貢獻。李健熙于1987—2014年擔(dān)任三星電子主席，他和家人雖持有的三星集團所有股份不到4%，卻是三星電子的大股東。在執(zhí)政期間，李健熙堅信電子產(chǎn)品具有很強的發(fā)展?jié)摿?，并帶領(lǐng)三星電子領(lǐng)軍全球電子業(yè)。李健熙病重之后，2017年，三星電子公司正式宣布領(lǐng)導(dǎo)層改組事宜，實施由金奇南、金玄石和高東真組成的三人聯(lián)席CEO的管理架構(gòu)。

其次，三星電子的高速成長與變革理念密不可分，為適應(yīng)不斷創(chuàng)新的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略活動，三星電子采用的正是變革型人力資源管理體系。另外，從研究素材的可獲得性來看，作者通過校友關(guān)系獲得了三星電子高級副總裁、中國區(qū)人力資源總監(jiān)的支持。

2.2 資料收集

為保證所獲取信息的有效性、準確性，本文主要通過以下三個渠道獲取資料：

1.內(nèi)部文件。包括三星電子制度文件、內(nèi)部刊物等組織層面的資料，以及人力資源管理規(guī)章制度、人力資源部門會議紀要等HRM方面的資料。

2.公開資料。關(guān)于三星集團及三星電子的媒體報道、媒體對三星高管的采訪資料、三星高管的講話資料、三星官網(wǎng)信息，以及有關(guān)三星的學(xué)術(shù)性文章等。

3.訪談。研究者先后2次赴上海三星電子、1次赴深圳三星電子進行調(diào)研，訪談了三星電子半導(dǎo)體及液晶面板業(yè)務(wù)中華區(qū)副總裁、人力資源總監(jiān)、三星電子上海分公司技術(shù)部經(jīng)理。訪談采用半結(jié)構(gòu)化形式進行，與每位訪談對象的交流時間為1～1.5小時。訪談過程主要以錄音方式進行記錄，同時研究者以書面方式記錄要點。為確保訪談信息的準確性和完整性，保證在每次訪談后12小時內(nèi)整理好訪談記錄，并進行初步分析。

3 變革型人力資源管理體系的內(nèi)涵

通過對內(nèi)部文件、公開資料和訪談記錄的分析，結(jié)合前面相關(guān)文獻研究，我們梳理出三星電子踐行的變革型人力資源管理主要體現(xiàn)在四個方面：基于人才第一理念的培養(yǎng)與開發(fā)、能力導(dǎo)向的人才選用與晉升、基于能力和績效的評價和激勵、充滿愛的個體化關(guān)懷與尊重。

3.1 基于人才第一理念的培養(yǎng)與開發(fā)

3.1.1 人才第一理念

三星創(chuàng)始人李秉喆始終強調(diào)“三星第一”主義，而“三星第一”主義的基礎(chǔ)是“人才第一”理念。在三星集團培訓(xùn)中心，掛著李秉喆親筆寫的“人才第一”的匾額。在一次大會上，他說：“我把我一生80%的時間都用在育人選賢上。當(dāng)我看到我培養(yǎng)的人才成長起來，嶄露頭角，創(chuàng)造出優(yōu)秀業(yè)績時，我的感激、興奮的心情油然而生。世人常說三星是人才的寶庫，對我而言，沒有比這更重要的了。”

三星長期奉行“人才第一”的企業(yè)文化，對人員培訓(xùn)項目持續(xù)投入巨資，已成為公司傳統(tǒng)。1973年，三星對外發(fā)布自己的經(jīng)營理念——“事業(yè)報國、人才第一、合理追求”，為三星價值觀體系的形成奠定了牢固基礎(chǔ)。1988年，三星宣布二次創(chuàng)業(yè)，并提出 “以人為本”的理念。1993年，三星重新確立公司經(jīng)營理念時，也明確確立 “以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)”的信念。三星始終將人才放在首位。

三星的“人才第一”理念在三星第二代掌門人李健熙的經(jīng)典語句中也得以充分體現(xiàn)。他說：“為了培養(yǎng)出一名面向未來的人才，三星要舍得花20年、30年的工夫。要不吝惜金錢，從多方面對其教育和培養(yǎng)，以確保復(fù)合型人才的生成”“我們不期望快速從中獲得利益，但三星最終會擁有一代具備世界水準的管理人員”“一名優(yōu)異人才能使10萬個普通人受益”“將十位一級水平圍棋手的力量匯聚一起，也戰(zhàn)勝不了一位圍棋初段選手”“21世紀是一個天才能養(yǎng)活20萬人的時代，是人才激烈競爭的時代，是知識創(chuàng)造財富的時代”。三星著力開發(fā)位于前5%的A級人才，使其具有多種專業(yè)技能，能承擔(dān)不同工作，滿足公司多方面的用人需求。為此，三星也一直被社會公認為教育的三星、人才的三星。

3.1.2 學(xué)習(xí)型文化氛圍

三星電子共享“人才第一”理念的同時，倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型文化氛圍。三星電子崇尚終生學(xué)習(xí)，重視員工的在職培訓(xùn)，充分支持員工的個人選擇。員工如果有進修的需求就可向公司提出申請，公司會提供給員工免費學(xué)習(xí)的機會。三星電子依托三星集團培訓(xùn)員工的多樣化資源，不僅通過企業(yè)大學(xué)自行培訓(xùn)員工，還會選派優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人員和管理人員出國學(xué)習(xí)，或者積極同外國同行業(yè)企業(yè)合作培訓(xùn)專業(yè)技術(shù)人員，或者通過合作辦學(xué)培訓(xùn)員工以獲得人才，或者通過與科研部門合作研制新技術(shù)、開發(fā)新產(chǎn)品等形式來培訓(xùn)員工。每位員工平均每年能獲得三、四次培訓(xùn)機會。在上海三星電子訪談時，技術(shù)部經(jīng)理告訴我們，三星電子公司倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型文化氛圍，定期召開研討會，以PPT演示的方式，針對某一議題展開討論，如新員工學(xué)習(xí)、幾個部門共同遇到的問題等。

3.1.3 多樣化培訓(xùn)

三星電子重視培訓(xùn)，共享三星集團的多樣化培訓(xùn)體系。三星很重視在人才培養(yǎng)上的投入，每年向不同類別和層面的員工提供不同類型的培訓(xùn)課程，主要形式及內(nèi)容如表1所示。通過完善的培訓(xùn)體系、多樣化的培訓(xùn)課程，提高了員工的職業(yè)能力，也為員工提供了成長和發(fā)展路徑。

除了共享三星集團的培訓(xùn)資源，三星電子也為員工提供多樣化培訓(xùn)。在三星電子，大多數(shù)高素質(zhì)專業(yè)人員都受到三星電子內(nèi)部教育和認證計劃的培訓(xùn)。學(xué)員根據(jù)等級分為不同團隊，發(fā)展成為二十一世紀團隊領(lǐng)導(dǎo)者。對于管理者，大部分培訓(xùn)強調(diào)忠誠度和能干精神。表2所示的是三星電子為了培養(yǎng)國際管理人員而提供的培訓(xùn)課程。三星電子培訓(xùn)系統(tǒng)的重要方向是聚焦對未來的優(yōu)秀商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的教育和培訓(xùn)、交叉培訓(xùn)以及創(chuàng)造和推進新的企業(yè)文化。

3.2 能力導(dǎo)向的人才選用和晉升

3.2.1 能力為先的人才選用

三星電子嚴格履行三星集團公開、公平、公正的招聘制度，拒絕血緣、學(xué)緣、地緣和國籍的消極影響，積極在全球范圍內(nèi)吸引和招聘富有智慧、勇于挑戰(zhàn)、進取心強的創(chuàng)新型人才。為吸引人才，三星取消學(xué)歷限制，招聘名校畢業(yè)的優(yōu)秀學(xué)生，高薪聘請高端人才、招募外籍人才進入公司高層，賦予其參與決策的權(quán)利。選用人才注重人才的進取心和創(chuàng)造力，努力打破論資排輩、關(guān)系取向的傳統(tǒng)。

3.2.2 打破資歷和以官為本的晉升途徑

打破“年工序列制”的陳規(guī)，消除基于資歷的用人思想的影響，強調(diào)基于能力進行選拔和晉升，以此激發(fā)員工的工作積極性、創(chuàng)造力和責(zé)任感。三星電子數(shù)碼打印事業(yè)部常務(wù)李長宰曾說：“在三星電子，只要你有能力，當(dāng)然也要有一個基本年限，并被公司認可的話，就可破格升職。在此情況下，能大大提高員工積極性，有助于實現(xiàn)速度經(jīng)營。”此外，三星電子還打破了傳統(tǒng)的“以官為本”的升遷途徑，將專業(yè)職稱與崗位職務(wù)進行分離，建立職務(wù)序列和職稱序列同時并存的多元晉升通道，為管理者提供以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)的升遷途徑，為專業(yè)人員提供以專業(yè)能力為基礎(chǔ)的晉升空間。

3.3 基于能力和績效的評價和激勵

3.3.1 績效評價

三星電子的員工績效評估分為兩種：績效評估和勝任力評估。用于晉升和獎金的績效評估，每年兩次分別在6月和11月進行，勝任力評估每年9月完成?？冃гu估主要基于可量化目標成果提升考慮，而勝任力評估則基于培養(yǎng)公司在二十一世紀所需的人才能力考慮?？冃гu估首先由直接主管評估，然后由高級管理人員評估。勝任力評估則相反，第一評估者是高級管理人員，第二評估者是直接主管。兩種評估中的第一個評估者確定最終成績。對于新員工，初始兩年沒有績效評估，而是專注于員工道德、品格、才能和能力的發(fā)展。管理者勝任力評估側(cè)重于三個因素：員工導(dǎo)向特征、解決問題的能力和領(lǐng)導(dǎo)技能。其中，以員工為導(dǎo)向的特征包括個性、良好品性和道德、迎接挑戰(zhàn)的能力、集中注意力、進取心、努力提升自我，以及與他人分享知識和經(jīng)驗的意愿。解決問題的能力包括制定計劃的能力、決策能力，以及管理組織和激勵下屬的能力。

3.3.2 激勵性報酬

三星電子改變以前基于資歷的薪資等級結(jié)構(gòu)，采用以勝任力和績效為基礎(chǔ)的薪酬制度，鼓勵員工自覺開發(fā)自身的潛能，改進工作績效。比如，三星人力資源管理部門從工作表現(xiàn)優(yōu)秀的員工中，篩選出超潛能和高潛能人才，如果被評價為超潛能的員工，年薪比同職級的員工高出3倍。對于工作業(yè)績突出的技術(shù)專家，三星給予的年薪比企業(yè)高層管理者還高。對年度評定的“自豪三星人獎”的獲得者，三星不僅提供獎金激勵，還給予晉升一級。

在薪酬體系結(jié)構(gòu)中，三星電子遵循集團指導(dǎo)準則，重視基于績效的薪酬。子公司CEO的年薪中基本工資只占比重的25%，其余75%則根據(jù)公司股價上升比率和效益性指標EVA（即經(jīng)濟性附加值），再對照目標的成果率等因素每年做出不同決定。一般職員的年薪中基本工資所占比重限制在60%左右，其余的則根據(jù)實際績效考核結(jié)果予以發(fā)放。通常，三星電子的薪酬計算公式為（基本工資+績效工資+額外績效工資）×12+獎金或紅利。對核心員工實施利潤分享計劃， 將員工個人績效與組織績效相結(jié)合進行獎勵。突出的一個例子：在2003年，三星電子半導(dǎo)體、無線事業(yè)部的6名科長級技術(shù)人員曾一次性領(lǐng)到1.5億韓元現(xiàn)金。一般來講，只有股份、房地產(chǎn)或者是風(fēng)險投資者才可能期望得到的巨額現(xiàn)金回報。

此外，三星電子每個月對業(yè)績最突出的中層管理人員給予豐厚的獎勵，并且將獲獎?wù)叩男彰蛉竟?，業(yè)績連續(xù)突出的中層晉升速度會比常人快兩到三倍。三星努力使每一位中層管理者感到，自己在三星電子能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值，在努力的工作中充滿著快樂。

3.3.3 優(yōu)勝劣汰、流水不腐

三星電子采用優(yōu)勝劣汰的“雙向流動”制度，充分調(diào)動員工積極性，激發(fā)其變革性精神。為了能使人員“流出去”，三星電子制訂了一系列激勵性淘汰方案及相應(yīng)的實施細則，圍繞本職工作、責(zé)任心、基本技能、廉政建設(shè)四個方面，對員工進行可衡量的、有依據(jù)的綜合評價，據(jù)此對人員進行優(yōu)勝劣汰，以促使組織始終保持精簡和富有高效。

在暢通流出渠道的同時，三星電子還十分重視拓寬人才的流入渠道。公司想辦法為人才提供工作和生活上的許多優(yōu)越條件，提供空間讓人才自主發(fā)揮能動性，營造崇尚知識、尊重人才、務(wù)實高效的組織氛圍。

三星電子規(guī)定同一個人不可在同一個崗位工作超過5年，3～5年需要崗位輪換。三星電子認為長期待在同一崗位會導(dǎo)致人思維刻板、產(chǎn)生惰性，雖可改善，但難以改革，而根本性的變革通常需要創(chuàng)造性思維。崗位輪換可以為停滯不前的部門注入新鮮血液，促使員工從新視角看待問題、主動變革。三星電子的這一變革理念正印證了中國的老話，“流水不腐”“問渠那得清如許，為有源頭活水來”。

3.4 充滿愛的個體化關(guān)懷與尊重

3.4.1 充滿愛心的員工關(guān)愛

其形式主要表現(xiàn)在從三星創(chuàng)始人垂范的體恤下屬，到公司提供積極健康的工作場所和送溫暖的愛心關(guān)懷。代表性形式及做法如表3所示。

3.4.2 尊重個人時間

主要表現(xiàn)為“3-3-3”原則和不得超時加班的規(guī)定。“3-3-3”原則指：每天上午9點半到10點的30分鐘是個人獨立時間，任何人不得互相打擾;每周三為“家庭日”，不允許加班;每周30分鐘為個人總結(jié)時間。不得超時加班規(guī)定指：員工每月加班時間不得超過30個小時，若超出，人力資源部門會給該員工所在部門領(lǐng)導(dǎo)發(fā)郵件提醒。

3.4.3 尊重個人尊嚴和多樣性

三星的商業(yè)準則明確規(guī)定“尊重基本人權(quán)”。在任何情況下都不允許強迫勞動、剝削勞動收入及雇用未成年人。不歧視性別、種族、國籍和宗教信仰等，對所有利益相關(guān)者、客戶或者員工黨派團體一視同仁。

在日常管理中，三星電子要求所有員工，特別是管理者學(xué)會與創(chuàng)新人才共同工作，尊重創(chuàng)新人才的獨特個性，為創(chuàng)新人才才能的發(fā)揮提供充分的空間和機會，堅決反對借用權(quán)力制約創(chuàng)新人才，磨耗他們的創(chuàng)新意識和創(chuàng)造力。

4 變革型人力資源管理體系的關(guān)鍵成因

變革型人力資源管理體系在三星集團特別是在三星電子得以形成和踐行，影響因素可能有多個，但關(guān)鍵成因來自三星第二代掌門人李健熙變革型領(lǐng)導(dǎo)力及三星精神。這與理論研究觀點也吻合。變革型人力資源管理作為戰(zhàn)略人力資源管理的一種模式，很大程度上受變革型領(lǐng)導(dǎo)以及所倡導(dǎo)的文化理念的影響。

4.1 變革型領(lǐng)導(dǎo)者

推動三星電子不斷創(chuàng)新和快速穩(wěn)定發(fā)展的變革型人力資源管理踐行，與曾長期擔(dān)任三星電子主席的李健熙變革型領(lǐng)導(dǎo)密切相關(guān)。韓國經(jīng)濟研究院企業(yè)研究部部長黃仁赫曾說：李健熙在每一個重要節(jié)點提出不斷變革的領(lǐng)導(dǎo)力，在三星取得當(dāng)緊成果中起著極其重要的作用?！俺死掀拧⒑⒆?，一切都要變。”這是李健熙的名言。作為三星第二代領(lǐng)導(dǎo)人，李健熙繼任1年后即在三星建立50周年慶典上，宣布集團開始二次創(chuàng)業(yè)，將三星新的戰(zhàn)略發(fā)展目標定為“21世紀世界級超一流企業(yè)”。1993年，李健熙提出以“品質(zhì)經(jīng)營”取代“數(shù)量經(jīng)營”的“新經(jīng)營”戰(zhàn)略，痛擊三星頑癥，力求變革。2013年，他又提出從根本上改變經(jīng)營體系和結(jié)構(gòu)的“馬赫經(jīng)營”。“馬赫經(jīng)營”的“How to報告”提出了明確的促進方向，包括開拓新事業(yè)和新市場，研發(fā)創(chuàng)新新產(chǎn)品和新技術(shù)。

4.2 三星精神

三星電子共享三星集團的公司文化價值理念，同時，執(zhí)行導(dǎo)向是三星電子文化的一個獨特方面。三星精神是三星電子踐行變革型人力資源管理的文化價值基礎(chǔ)。

1984年，創(chuàng)始人李秉喆在廣泛征求三星員工意見的基礎(chǔ)上，提煉出引導(dǎo)三星員工思想與行為的“三星精神”。該精神包含共存意識、第一主義、創(chuàng)造精神、完美主義、道德精神，其主要內(nèi)涵如表4所示。三星精神要求建立相呼應(yīng)的人力資源理想形象（ideal image of HR），強調(diào)專業(yè)化、創(chuàng)造力、領(lǐng)導(dǎo)力、進取心、博愛精神，由此促使三星電子踐行變革型人力資源管理體系。

5 結(jié)論與意義

5.1 研究結(jié)論

本文采用單案例研究方法，以三星集團最大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的三星電子公司人力資源管理實踐為研究對象，探討變革型人力資源管理體系的內(nèi)涵及關(guān)鍵成因。研究發(fā)現(xiàn)，變革型人力資源管理作為一種戰(zhàn)略人力資源管理體系，體現(xiàn)在基于人才第一理念的培養(yǎng)與開發(fā)、能力導(dǎo)向的人才選用與晉升、基于能力和績效的評價和激勵、充滿愛的個體化關(guān)懷與尊重四個方面。公司高層管理者的變革型領(lǐng)導(dǎo)和公司文化價值理念是變革型人力資源管理體系形成的重要影響因素。

5.2 理論貢獻和實踐啟示

5.2.1 理論貢獻

首先，本研究的結(jié)論豐富和擴展了戰(zhàn)略人力資源管理理論的內(nèi)涵?，F(xiàn)有的戰(zhàn)略人力資源管理文獻主要研究了高績效型、高參與型、承諾型、創(chuàng)新型等人力資源管理實踐，但對變革型人力資源管理的研究甚少。本研究基于創(chuàng)新突出的三星電子公司的案例，探討企業(yè)變革型人力資源管理體系的內(nèi)涵。

其次，本研究推進東方文化背景下基于家族的技術(shù)創(chuàng)新型公司人力資源管理理論研究。三星電子公司作為韓國一家在全球電子行業(yè)領(lǐng)先發(fā)展的公司，處于東方文化情境下， 受崇尚權(quán)力和等級的儒家文化影響，看重與政府的關(guān)系及其他關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，在走向國際市場的進程中，采取主動適應(yīng)性的方式，強調(diào)靈活高效的決策過程，致力于變革型人力資源管理實踐，而不是簡單參照西方文化背景下企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理實踐。研究成果豐富了東方國家在新興市場上創(chuàng)新型企業(yè)人力資源管理理論。

5.2.2 實踐啟示

本研究的結(jié)論對管理實踐也具有重要的啟示意義。

第一，本研究為企業(yè)促使創(chuàng)新和提升競爭力的人力資源管理實踐提供了新思路。面對全球化市場競爭的不斷加劇，三星電子審視其管理范式，轉(zhuǎn)向為創(chuàng)新而管理，變革核心價值觀，引入新的變革型人力資源管理體系。該體系強調(diào)基于人才第一理念的培養(yǎng)與開發(fā)、能力導(dǎo)向的人才選用與晉升、基于能力和績效的評價和激勵、充滿愛的個體化關(guān)懷與尊重。三星電子實施變革型人力資源管理體系，吸引和擁有高質(zhì)量人才，鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造力和勇于面對新挑戰(zhàn)，將個人績效與組織績效相捆綁，基于能力和績效評價和激勵員工，從而大大提升了員工隊伍管理的高效靈活性。

第二，本研究為國內(nèi)企業(yè)提供可借鑒的人力資源管理新模式。

同處東方文化、受儒家文化影響的韓國三星電子公司的業(yè)務(wù)快速穩(wěn)定發(fā)展，特別是近年半導(dǎo)體業(yè)務(wù)超越英特爾公司，創(chuàng)新產(chǎn)品不斷推向市場，國際競爭力不斷提升。這些驕人業(yè)績的取得與變革型人力資源管理實踐的成功實施密不可分。相比而言，我國中興公司2018年遭遇的芯片之巨痛，也促使國內(nèi)企業(yè)深刻反思現(xiàn)有人力資源管理體系對企業(yè)創(chuàng)新的乏力影響。在我國創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略的實施過程中，企業(yè)是創(chuàng)新主體，而企業(yè)創(chuàng)新是通過人來實現(xiàn)的。本研究得出的三星電子變革型人力資源管理體系內(nèi)涵，可幫助國內(nèi)企業(yè)深入理解企業(yè)創(chuàng)新能力與促使創(chuàng)新的人力資源管理實踐之間的內(nèi)在邏輯脈絡(luò)，從而選擇性地學(xué)習(xí)和借鑒。

第三，高層管理者和企業(yè)文化價值理念是促成新人力資源管理模式踐行的關(guān)鍵因素。變革型人力資源管理是戰(zhàn)略人力資源管理的一種重要形式。戰(zhàn)略決策與管理制度是企業(yè)高層管理者思維格局的體現(xiàn)。高層管理者對公司人力資源管理職能的定位和期望，是直接影響人力資源管理制度能否與企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)及所處環(huán)境相整合的關(guān)鍵因素。對企業(yè)未來將成為什么和做什么有清晰愿景的變革型領(lǐng)導(dǎo)者，是推行變革型人力資源管理實踐的一個關(guān)鍵因素。同時，承載公司使命和愿景的文化價值理念是影響變革型人力資源管理踐行的另一個關(guān)鍵因素?？梢?，企業(yè)如要踐行支持公司戰(zhàn)略的變革型人力資源管理體系，變革型領(lǐng)導(dǎo)者及支持變革和創(chuàng)新的企業(yè)文化價值理念是關(guān)鍵促成因素。

5.3 研究局限和未來研究展望

受一些主客觀因素的影響，研究過程存在一些局限之處，后續(xù)研究可加以完善。首先，采用定性的案例研究方法，未開展問卷調(diào)查等定量研究，雖然保證了分析過程的豐富性、深入性，卻缺乏大樣本分析的科學(xué)性與嚴謹性。后續(xù)研究可以采取定性和定量相結(jié)合的研究方法，以提高研究結(jié)論的信效度。其次，采用單案例研究的方法對三星電子進行研究，但該公司是一家韓國企業(yè)，有關(guān)研究結(jié)論是否完全適用于我國所有類型的企業(yè)，還需進一步驗證，以擴充研究結(jié)論的外部效度。未來可考慮采用多案例比較的方法，進一步驗證和完善變革型人力資源管理體系。

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