基層班組的“負(fù)擔(dān)”怎樣“減”

向松 郭子亮

【摘 要】中共中央辦公廳《關(guān)于解決形式主義突出問題為基層減負(fù)的通知》，明確提出將2019年作為“基層減負(fù)年”。那么班組負(fù)擔(dān)過重的原因、及如何減負(fù)、怎樣減負(fù)，本文做了一些分析及有意的思考。

【關(guān)鍵詞】班組;減負(fù);供電企業(yè);精細(xì)化管理;執(zhí)行

一、造成班組負(fù)擔(dān)重的原因

仔細(xì)分析，除了企業(yè)對(duì)班組的管理要求越來越高這一因素外，更重要的是以下幾個(gè)方面的原因：

（一）班組承擔(dān)過多的管理行為

班組是企業(yè)的基本生產(chǎn)單元，其核心任務(wù)是按公司的管理要求安全、優(yōu)質(zhì)、高效地開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，班組最重要的一項(xiàng)要求就是執(zhí)行力。但在現(xiàn)實(shí)工作中，確常常因?yàn)楣芾韺舆@樣或那樣的原因，沒有承擔(dān)其應(yīng)有的管理職責(zé)，而是直接“下放”到班組，使得班組不得不承擔(dān)本不屬于班組管理范疇的管理行為或工作要求。

（二）協(xié)同不利造成重復(fù)勞動(dòng)

企業(yè)管理部門涉及方方面面，一些管理要求和內(nèi)容存在相互交叉重復(fù)，但又“各自為政”，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，使得有的班組不得不就一件工作，準(zhǔn)備數(shù)套資料，以應(yīng)付或達(dá)到各相關(guān)部門的檢查和要求。而一些管理部門布置工作往往各行其是，各種報(bào)表、系統(tǒng)相互重復(fù)交叉，又不注意提前內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)，也讓班組重復(fù)勞動(dòng)，甚至花了大把時(shí)間卻做了大量無用功。

（三）文字負(fù)擔(dān)過重

當(dāng)前，企業(yè)對(duì)班組各類宣傳教育活動(dòng)可謂細(xì)致入微，班組不僅搞生產(chǎn)，還有宣傳報(bào)道、思想政治學(xué)習(xí)、班組日志等等，這些工作本身是為了更好地引領(lǐng)、促進(jìn)班組文化和思想政治建設(shè)，但是密度過于頻繁或不注意層次上的差別，帶給班組的就是文字負(fù)擔(dān)。

二、理順班組精細(xì)化管理與班組減負(fù)的關(guān)系

班組實(shí)施精細(xì)化管理是貫徹落實(shí)上級(jí)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、精益化管理的最好抓手。所以近年來，供電企業(yè)也在不斷加強(qiáng)對(duì)專業(yè)班組的精細(xì)化管理，以提升企業(yè)管理水平。

精細(xì)化管理的前題是細(xì)化管理，而細(xì)化管理是相對(duì)于以往的粗獷式管理而言的，也是在粗獷式管理下出現(xiàn)了太多的教訓(xùn)下產(chǎn)生的，特別是對(duì)于生產(chǎn)管理，更是如此。所以，客觀地說，細(xì)化管理為員工增加了負(fù)擔(dān)，卻減少了災(zāi)難。當(dāng)然，任何事情都是物極必反，當(dāng)細(xì)化管理走向了極端，當(dāng)細(xì)化管理不再以工作為重心時(shí)，它就會(huì)切切實(shí)實(shí)地成為班組不可承載之重負(fù)。所以為班組減負(fù)也并不是簡(jiǎn)單的減少工作流程或降低工作標(biāo)準(zhǔn)和要求，而是減去與之不對(duì)稱的管理要求和工作要求，使班組能夠有精力、有時(shí)間、有實(shí)效地開展精細(xì)化管理，讓班組的精細(xì)化管理成為可能。

三、探討班組減負(fù)的幾個(gè)做法

要行之有效地為班組減負(fù)，管理層一定要從自身做起，不斷提升管理水平、提高管理效能。

（一）整合“有效資源”

1.有效利用信息化手段。善于通過信息化管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)傳遞和信息共享。涉及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)時(shí)，由相應(yīng)對(duì)口部門統(tǒng)一提供數(shù)據(jù)，避免多頭統(tǒng)計(jì)和統(tǒng)計(jì)方法不一樣造成的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)和工作重復(fù)浪費(fèi)。

2.做好“頂層設(shè)計(jì)”?，F(xiàn)在班組各種管理系統(tǒng)內(nèi)容相互交叉、重疊，又各屬不同部門，管理層應(yīng)該認(rèn)真梳理，做好“頂層設(shè)計(jì)”，對(duì)交叉重疊部分，予以精減，或以一個(gè)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)、流程為準(zhǔn)。同時(shí)細(xì)致地排查和發(fā)現(xiàn)那些不符合精益化管理要求的、無用的制度、流程、記錄和表單等，堅(jiān)決廢棄，使員工們騰出時(shí)間和精力用于生產(chǎn)工作，產(chǎn)生更大的效益。

（二）防止“疊加效應(yīng)”

1.實(shí)行歸口管理。目前，管理層存在你要求你的，我部署我的現(xiàn)象，溝通少、協(xié)調(diào)少。結(jié)果是工作互相打架，時(shí)間常常沖突，任務(wù)交叉重疊。筆者認(rèn)為，必須實(shí)行歸口管理，使任務(wù)下達(dá)和信息傳播更加規(guī)范和精要。

2.做到有的放矢。現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)信息化管理后，各個(gè)系統(tǒng)五花八門甚至其中內(nèi)容交叉重疊，由于管理缺位，又屬不同管理部門并且分別考核，基層班組得安排專人負(fù)責(zé)各系統(tǒng)登陸，無形中加大了基層負(fù)擔(dān)。

3.務(wù)必去粗取精。班組學(xué)習(xí)的應(yīng)該是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)講話的精髓，而不必像高層和中層那樣，照學(xué)全文;班組執(zhí)行的方案也應(yīng)該是簡(jiǎn)潔明了，一目了然，不能讓人霧里看花，找不著北，又花時(shí)間費(fèi)精力去揣測(cè)，去琢磨，甚至為執(zhí)行方案而制定新的方案。

四、解決“需求矛盾”

（一）先簡(jiǎn)化后安排

為了減輕班組負(fù)擔(dān)，要了解員工真正需要什么?？梢試L試將安全管理制度、生產(chǎn)管理制度、體系化制度等進(jìn)行全面梳理，分為ABC三個(gè)級(jí)別，A類制度必須掌握，B類需要熟知，C類則只需要了解。員工只需掌握本專業(yè)必須的制度（也叫“應(yīng)知應(yīng)會(huì)”）即可，減少班員的壓力。

（二）先消化后落實(shí)

管理層要有老黃牛的精神，要先將上級(jí)的政策、文件、制度等消化吸收，再將精華“反芻”給班組，結(jié)合實(shí)際下達(dá)任務(wù)，杜絕層層轉(zhuǎn)發(fā)的現(xiàn)象。

（三）先策劃后實(shí)施

管理者實(shí)際上也是一個(gè)策劃角色，安排工作前，必須事先做好策劃，預(yù)先決定需要做什么？要達(dá)到什么目的？將任務(wù)項(xiàng)目化、目標(biāo)數(shù)據(jù)化、要求表單化，使班組能直接安排執(zhí)行，使員工工作起來事半功倍。

由此可見，班組減負(fù)是一項(xiàng)動(dòng)態(tài)的管理過程，還需要黨、政、工、團(tuán)各方同心協(xié)力，齊抓共管，僅僅依靠哪一級(jí)哪幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，哪一個(gè)部門抓是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠也難以達(dá)到企業(yè)管理和班組減負(fù)的要求。在具體實(shí)踐過程中，還需要我們不斷探索新的方法和路徑。