改造中國制造

馬霖 吳瓊

“立國之本、興國之器、強國之基”，這是中國國務院對制造業(yè)的定位。2010年，中國制造業(yè)總產值超過美國成為世界第一。近年來，集成電路、數(shù)控機床、航空航天、生物醫(yī)藥等高端制造獲得空前重視。相形之下，中國制造的基座、曾為中國贏得“世界工廠”稱號的那些產業(yè)——服裝、鞋帽、箱包、玩具、日化用品等，處境卻日益艱難。

耐克阿迪的影響力并不亞于波音空客，中國的所謂“中低端制造業(yè)”有著廣闊升級空間，也應是“立國之本”的一部分。它們崛起于上世紀90年代，中國加入WTO后爆發(fā)式增長，2008年金融危機之前，這些產業(yè)的過半訂單來自加工貿易，企業(yè)只要埋頭制造即可，本質上只是國外大牌公司的生產車間。時移世易，2017年，加工貿易占進出口總額的比重，已由峰值期的接近六成，下降為不足三成。對代工企業(yè)而言，這意味著一半訂單消失了。

當代工企業(yè)不得不自己面對市場時，它們發(fā)現(xiàn)眼前有三座大山：沒有品牌、沒有渠道、不知該如何與消費者溝通。這些事情過去都是它們代工的客戶來做。但代工企業(yè)也有優(yōu)勢，就是制造能力，那些光鮮亮麗價格昂貴的大牌商品，原本出自它們之手。作為世界工廠，中國的優(yōu)質制造工廠數(shù)量眾多。

淘寶、天貓、京東等第一代電商相當程度上解決了代工企業(yè)的渠道需求，但當這些大平臺變成坐擁百萬賣家的巨無霸時，后來者要想獲得一片立錐之地，就需要付出銷售額的四成左右做營銷，這是一個無法承受的代價。

市場環(huán)境也在巨變。無論國內國外，消費者需求都更碎片化，變化也更迅速，百萬十萬的大訂單不復存在，幾千件的訂單就是大訂單。同時交貨周期在縮短，過去幾個月，現(xiàn)在幾天就得交付，否則就會錯過市場窗口。

就國內市場而言，經濟總量劇增的同時基尼系數(shù)也在擴大，這讓消費升級和消費降級兩種現(xiàn)象并存，對商家而言，沒有貴賤，都是商機。拼多多就抓住后者一躍而成為中國第三大電商。

2018年，中國人均GDP接近1萬美元，已屬中上等收入國家。其中京滬穗深4個一線城市、杭州南京武漢長沙天津青島等13個二線城市，人均GDP超過或接近2萬美元，這意味著中國有2億左右的人口，已經越過或接近發(fā)達國家門檻。他們買東西不再只圖便宜，但也不是土豪式消費，而是更高性價比的、有品質的消費。

這樣的趨勢，讓品質電商應運而生。必要商城、網易嚴選、小米有品……它們都致力于將優(yōu)質制造能力對接給消費升級群體，但做法各有不同。

對那些不滿足于換一個代工對象的制造企業(yè)而言，必要商城的C2M平臺模式吸引力更大。C指消費者，M指制造。必要提供渠道給制造商，不僅是銷售渠道，還是自主品牌渠道，必要同步C端數(shù)據(jù)給M端，解決了它們長期以來無法直面消費者的痛點。更重要的是，C端的數(shù)據(jù)倒逼M端對生產線做柔性化改造，這是國際大牌也夢寐以求的能力，因為這正是市場的需求所在。

聽上去很美，事實是否如此？今年3月，記者對必要商城的供應鏈做了深度調研。

從幕后到臺前

“做制造業(yè)的，總有一顆做自己品牌的心?！痹诜艥M牛仔褲的工廠開間辦公室里，鐘永強對記者說。

鐘永強是亞洲最大牛仔褲制造商寶發(fā)紡織服飾的董事長。他1992年起經營牛仔褲工廠，最初廠子建在老家澳門，2005年遷至一水之隔的廣東江門。這個占地150畝的園區(qū)支撐著Calvin Klein、Diesel、Levi’s等知名品牌的牛仔褲生產需求。

從寶發(fā)的園區(qū)向東驅車一小時，就是格力電器在珠海香洲區(qū)的總部。比寶發(fā)早一年成立的格力做代工起家，如今已經是中國家喻戶曉的電器品牌。寶發(fā)產品總監(jiān)羅洪偉會不無驕傲地告訴來訪客人，“我們隔壁就是格力電器。”羨慕之中，寶發(fā)從格力身上看到了品牌的力量。

鐘永強不是沒有嘗試過自己做品牌。早在2008年，鐘永強就在電商平臺上賣過自己品牌的牛仔褲。但因為不擅長買流量等互聯(lián)網玩法，他沒能成功。2012年-2014年，他再次挑戰(zhàn)終端零售。在那個O2O（online to offline）概念火熱的年代，鐘永強卻跑到北京開了五家線下店，結果又以失敗告終。

2015年，鐘永強面前又出現(xiàn)了一個新的機會：新興電商必要商城的創(chuàng)始人畢勝邀請他在必要商城上賣牛仔褲，鐘永強很快就答應了，他在這個新的平臺上推出了Timeable品牌，成為最早入駐必要商城的四家工廠之一。

畢勝的必要商城當時也才創(chuàng)立不到一年?！按笈破焚|、工廠價格”是必要的招牌語。意思是消費者能用低得多的價格買到出自大品牌背后優(yōu)質代工廠的同樣品質的東西。畢勝稱之為“C2M”——customer to manufacturer。

鐘永強很快就體會到了不同。以往為大品牌代工時，他們只管生產，并不直接面對消費者?，F(xiàn)在寶發(fā)的工作人員要時時關注細節(jié)：中國消費者和西方消費者的身材有別，許多服裝品牌往往一批牛仔褲既在國外賣，又在中國賣，在必要商城上，寶發(fā)會根據(jù)消費者的身形，制造更符合中國消費者身材的牛仔褲。

隨著必要訂單的增多，寶發(fā)發(fā)現(xiàn)自己越來越了解消費者了。他們不斷嘗試打造爆款，及時下架不受歡迎的款式，響應市場的速度越來越快。“我們從未像現(xiàn)在這樣真切地感受到消費者的氣息。”羅洪偉說。

2018年，寶發(fā)在必要商城上的銷售額是3000多萬元。雖然這只占工廠6億元總營收的很少一部分，但從2015年至今每年增長逾20%。

化妝品公司廣州棟方股份董事長唐新明也有一顆做自主品牌的心?；瘜W專業(yè)出身的唐新明1992年來到廣東打拼，數(shù)度創(chuàng)業(yè)，一直在洗護與化妝品行業(yè)奮斗，在原料、供應鏈、技術上積累了豐富經驗。棟方也成為歐萊雅、聯(lián)合利華等多家國際大牌的供應商。

和鐘永強一樣，唐新明也曾試圖打造自己的品牌，但沒能成功，零售渠道是他無法解決的問題?！拔覀兊姆e累一直沒有渠道去跟消費者對接，價值無法充分實現(xiàn)。”

2016年9月14日晚，必要商城分管供應鏈的合伙人成建勇正要從深圳登機返京時，被唐新明電話“截機”，當晚11點，成建勇趕到廣州，與唐新明一直聊到次日凌晨4點，讓棟方成了第一個入駐必要商城的化妝品企業(yè)。

2016年底，棟方推出Fewruer品牌在必要商城銷售，到2018年銷售額已接近1億元，占棟方集團全部營收的十分之一左右。比例雖然不高，但唐新明認為“這代表未來，是方向”。

包括服裝和化妝品在內，必要商城的商品涉及25個行業(yè)，它們中的大多數(shù)有一個共同點，就是生產端與消費端之間環(huán)節(jié)多，利潤大頭被中間環(huán)節(jié)拿走，生產商所得有限，消費者也難得實惠。成建勇的團隊有一套選擇行業(yè)和合作工廠的標準，其中很重要的一條就是消除中間環(huán)節(jié)的空間大不大，這決定了制造商和消費者的獲益空間大不大。

眼鏡行業(yè)就是這樣一個典型?！霸谘坨R店里，一副近視眼鏡要上千塊錢，每次買完眼鏡走出店門都有挨宰想罵人的感覺?！毕M者劉志剛告訴記者。經朋友推薦，劉志剛2016年在必要商城上購買了第一副近視眼鏡，2018年買了三副，今年3月又下單一副，他已經成為必要商城的重度眼鏡用戶。

中國眼鏡行業(yè)最大的痛點是零售價格高，好點的近視眼鏡價格動輒幾千元。因為價格高，配鏡不方便，很多人都不會定期驗光，配鏡頻率低，許多消費者也不去購買價格更高的抗疲勞、抗紫外線、帶度數(shù)墨鏡等功能性眼鏡。

正是看到了眼鏡行業(yè)的這一痛點。2015年初，畢勝找到視悅光學，希望其入駐必要商城。

視悅光學是全球最大眼鏡公司法國依視路的鏡片提供商，所在地江蘇丹陽是中國鏡片之都，全球50%、中國80%的鏡片都出自這里。

起初，做慣了代工的視悅對畢勝的邀請并不感冒，和充分競爭的服裝行業(yè)不同，中高端光學鏡片是個寡頭壟斷市場，依視路是其中最大的寡頭，為其代工的視悅日子也挺舒服。但是，畢勝和成建勇一遍遍地來訪之后，視悅留學英國回來的80后“少東家”王翔宇動心了。并與畢勝成立了一家合資公司必看科技，推出“必然”這一眼鏡品牌，專門負責必要商城的訂單。為顯示誠意，合資公司最初的運營資金由小股東畢勝提供。

王翔宇也非常清楚中國眼鏡行業(yè)有巨大的效率改善空間，他對記者分析，一家線下眼鏡店平均每天的配鏡數(shù)只有兩三副，而店面租金、導購和驗光師等費用都很高，導致線下眼鏡店加價率很高。近視眼鏡雖是剛需，但價格這么貴，消費頻次就低，明明該換鏡了，許多消費者也還湊合著用。

必要商城上價格169元的“必然”近視眼鏡，如果在眼鏡店里按照非品牌產品銷售，價格在600元以上，如果貼牌銷售，價格高達2000多元，但它們都是視悅生產的，質量其實一樣。同樣，配置最高的“必然”眼鏡一副400元，眼鏡店里按照非品牌售賣價格1200元，貼牌售價高達4000元-6000元。

“必然”眼鏡在必要商城的平均售價是330元。王翔宇的堂妹，必看CEO王盼盼說，必要商城上必看頁面的轉化率已經從2015年的1%提高到了2018年的10%，即每100個瀏覽頁面的人中，有10個人下單。復購率也不斷上升，2018年達到48%，近半消費者在當年購買了兩副或更多眼鏡。

2016年，“必然”銷售額1000多萬元，2018年突破4000萬元，占視悅總營收的8%，今年預計能達到8000萬元。

王盼盼說，就銷售數(shù)量而言，成立不到四年的必看已經和西南地區(qū)最大的連鎖眼鏡店“千葉眼鏡”相當，后者成立于1992年，擁有300多家實體店。

從賣鏡片到賣眼鏡，視悅看到了不一樣的風景，回憶四年前的決定，王翔宇說，“那是一次有戰(zhàn)略意義的布局。”

柔性制造有多難

在接觸必要商城之前，視悅光學的生產線已經實現(xiàn)高度自動化，鏡片鏡架也都是高度標準化的商品，視悅要做的基本上就是另辟一個分裝車間滿足必要商城的訂單。但對于服裝行業(yè)的寶發(fā)和漢帛而言，情況完全不同，如果不對生產線做柔性化改造，就無法對接來自必要的訂單。

柔性生產并不是新概念，上世紀末就由美國咨詢公司提出。當時大規(guī)模流水線生產仍是主流，這種生產方式由福特汽車公司發(fā)明于20年代，特征是通過精細分解流程來提高生產效率和質量，通過大規(guī)模和少品種來實現(xiàn)成本最優(yōu)。自動化和信息化技術普及后，該模式把人異化為機器的弊端被克服，但生產線變得更加剛性，難以滿足個性化小批量的市場需求。

柔性生產概念剛提出來的時候，個性化還是零星需求，同時柔性生產因出于銷售目的又被技術供應商描繪得高不可攀，因此制造業(yè)普遍認為改造生產線得不償失。直到近年來個性化小批量需求席卷世界，制造業(yè)方才意識到，柔性化是一件必須要做的事情。

和眾多依靠外貿訂單發(fā)展起來的中國工廠一樣，2015年，鐘永強發(fā)現(xiàn)，雖然訂單總量沒有減少，但大牌給寶發(fā)的訂單變得越來越小——10萬件的大訂單沒有了，3000件的訂單已經算大訂單，幾百件的訂單成為常態(tài)。

同一時間點，中國最大女裝生產商漢帛集團總裁高敏也感受到市場“變了天”，大訂單正從中國轉移到成本更低的東南亞，那里的工資成本僅為中國的三分之一，電力成本是中國的一半。2015年前后，每年中國有10%-15%的紡織服裝訂單流到東南亞。

在行業(yè)層面，中國工廠感受到的變化是，訂單在變小的同時也來得更快了，“小單快返”成為趨勢，品牌商希望通過將訂單變小，有需求了再快速追加訂單，以降低損耗。

出現(xiàn)這一情況是因為市場需求的多變加劇了品牌商的庫存負擔，H&M這些全球大品牌燒掉庫存的新聞不時見諸媒體。壓力傳遞到生產端，就是鐘永強和高敏看到的變化。

2008年就開始做電商、天天盯著消費端數(shù)據(jù)的畢勝比做慣了代工的制造企業(yè)更早發(fā)現(xiàn)趨勢的轉變。他絞盡腦汁琢磨的是：如何才能終極性地消滅庫存？自己干過的、主流的B2C電商模式肯定不行。減少庫存就得精準預測市場需求，但在這個需求碎片化的個性化時代，消費需求極難預測，預測需求與賭博無異。

苦思之后，畢勝得出結論：只要是“先生產、后銷售”的模式，庫存就無法避免，如果將這個順序反過來，先有訂單再生產，就可以實現(xiàn)成品的零庫存。想清楚之后，畢勝賣掉了手里的B2C電商公司，2014年開張了C2M新概念電商平臺必要商城。

畢勝的盤算是，用新平臺的訂單給制造端以銷定產消滅庫存，用優(yōu)質大牌代工廠的制造能力對接有消費升級需求的新一代消費者，兩面受益，自己則抽取比大電商平臺低得多的交易傭金，以此吸引制造端入駐。

想法落地的第一步就很艱難，花了17個月時間、飛行數(shù)十萬公里、喝掉幾百斤白酒之后，畢勝和成建勇才招攬了四家制造商入駐必要商城。但接下來的挑戰(zhàn)更大——如何讓習慣了一次接一兩萬件訂單、再用一兩個月做完這些訂單的寶發(fā)和漢帛去適應必要商城上一次五十件一百件、幾天內就得做完的訂單？

寶發(fā)的信息化基礎不錯，2005年就上了ERP系統(tǒng)，稍作調整就可以與必要商城的后臺數(shù)據(jù)打通，據(jù)此實時調整生產任務。挑戰(zhàn)在于，當訂單規(guī)模不斷降低時，如何消除規(guī)模效應下降所帶來的成本增加？

鐘永強認為，柔性化和標準化的平衡是關鍵。柔性化意味著變化，變化增加意味著成本增加，對沖策略是把需求端的變化轉化成生產端的標準化。令人意外的是，實現(xiàn)這一點，寶發(fā)并未花大錢做所謂的智能制造升級，而主要是靠對現(xiàn)有生產線做不同的排列組合。

例如，把原來80人一組、100米長的一字形生產線，變成20人一組、15米周長的U字形生產線。牛仔褲的總工序并無變化，產線變化意味著過去一個人做一道工序，現(xiàn)在一個人得做四道工序。這在中國的工廠能做到，在柬埔寨的工廠就做不到。相應的，達到最低生產成本，柬埔寨工廠對應的規(guī)模是6000件，江門工廠從3000件降到了1200件，今年還將降到800件。

“所謂柔性化產線，就是對產線不同的排列組合以使成本最優(yōu)?！辩娪缽娙绱丝偨Y，簡單的背后，體現(xiàn)的是工人和管理團隊的綜合素養(yǎng)。

漢帛的柔性化則是另外一個故事。

“你得對生產線做柔性化改造，具備了柔性能力后，你就能擁有新天地?！?015年夏天，成建勇在北京四季酒店對高敏說。雖然那時候他還不能把這事說得很順溜，但高敏仍然深受觸動。這個80后姑娘留學美國六年，在香港工作兩年，2011年父親去世后回杭州接手家族生意。2015年，漢帛的服裝代工訂單大批流失到東南亞成本更低的國家，高敏去多元化聚焦服裝主業(yè)的想法卻并未動搖。必要商城的出現(xiàn)對她是一個挑戰(zhàn)，也是一個機會。

2016年春，高敏決定與必要商城合作，同時開始改造產線，此后經歷了兩年磨合期，從設備改造到調整生產流程、更新管理理念，每一個環(huán)節(jié)都有講不完的故事。

以往和H&M、Zara、Max Mara等大品牌合作，漢帛一個訂單的交貨周期是一個半月到三個月，工廠收到訂單，在這個時間期限內按部就班去生產就行。必要商城上的訂單，從消費者點擊購買到工廠發(fā)貨，周期是7天—10天。此外，因為每天都有新訂單，工廠每天都需要收集訂單來定當天的生產。做大品牌訂單時，工人兩三個月才更新一次業(yè)務，做必要的訂單則需要快速響應，每天都有變化，工作內容變復雜了?！耙郧肮と司拖矚g縫大單，效率高，天天就一個動作，熟悉一個手勢，必要的訂單今天100件、明天500件，工人一開始都無法應對?！备呙粽f。

女裝生產是服裝品類里最復雜的，漢帛的產品不是工序較簡單的體恤、衛(wèi)衣、襯衫，而是變化比較大的連衣裙、外套、夾克，這些品類僅僅版型就有H型、X型、A型等十幾種，要將多變的女裝接入柔性生產線，產業(yè)鏈上首先就要做出很多調整。

傳統(tǒng)流水線里，一個款式會停留一到兩個禮拜，班組長完全有時間去做準備工作熟悉產線，而必要商城上一天在線的款式有四五十個，對接必要訂單的柔性產線上，生產的款式、件數(shù)每天都在變化，面料、工序、設備參數(shù)也在變。

“那個時候因為沒人愿意做廠長，我自己做廠長?！痹跐h帛集團負責智能制造業(yè)務的吳橋輝回憶，“當時產線上的班組長每個月都有人提離職報告，因為新工作方式實在讓人崩潰。”

但熬過瓶頸期之后，工人們發(fā)現(xiàn)，柔性產線實際上是將自己從固定工位、固定工序上解放了出來，能發(fā)揮更多能動性，于是逐漸開始接受新的工作方式。

“柔性能力關鍵是人的意識要變，否則上再高大上的設備也沒用?！备呙粽f。她認為智能制造首先是流程改造，人、機（器）、物（料）重新組合。過去機器和人都不動，現(xiàn)在機器不動，人動。

協(xié)調工人柔性工作的是一臺連接在縫紉機上的平板電腦（PAD）。PAD上呈現(xiàn)所有服裝款式的生產指令、工序步驟。在傳統(tǒng)產線上，機器和工人的位置固定，每個人負責一個固定工序。在柔性產線上，機器不動，工人可以根據(jù)PAD上的指令和流程走動，照顧多個工序，可發(fā)揮空間大。

服裝廠的主要設備是縫紉機，傳統(tǒng)縫紉機1000多元一臺，歐洲最新款的數(shù)控縫紉機1萬多元一臺，漢帛有1萬臺縫紉機，都鳥槍換炮的話光硬件投資就得1億多元。

“不能一句智能制造，就從歐洲買幾千萬幾億元的設備，買回來大部分功能又用不上?！备呙粽f。她舉了個安徽同行的例子，花了一個多億改造工廠，實際用到的東西只有40%。

漢帛的做法是不買新機、改造老機。鋪設網關網線，把縫紉機接入網絡，再在縫紉機下安裝傳感器采集數(shù)據(jù)，縫紉機上安裝PAD顯示數(shù)據(jù)。改造費一臺1000元，運維費一臺一年600元，可達到數(shù)控縫紉機同樣的效果。漢帛一共有1萬臺縫紉機，目前已改造完畢300臺，今年將全部改造完畢。

“生產效率提高3%，改造費就賺回來了，這太容易做到了！”吳僑輝說。

磨合兩年后，2018年起，漢帛的工人已經適應C2M生產模式，可以快速完成少至50件的訂單。高敏還驚喜地發(fā)現(xiàn)，一些流向東南亞的訂單開始回流到漢帛。因為包括運動品牌在內的許多大品牌都在找柔性供應鏈，他們看到漢帛的產線后“都驚呆了”。

因為這個變化，2018年高敏受邀進入由全球6個核心供應商組成的H&M戰(zhàn)略顧問團，此前漢帛與H&M合作27年，漢帛的管理層還從未進過這個顧問團。

“一年之內趨勢就全變了。”高敏說。

柔性制造能力幫助漢帛拿回了國際訂單，也為漢帛接到了更多國內訂單。2018年，漢帛6億元的營收中，必要商城訂單帶來的數(shù)字是3000多萬元，這個數(shù)字雖然不大，但柔性需求的增長很快，高敏預計2019年漢帛在必要上的營收會增長30%。包括必要在內的電商訂單量將占到漢帛訂單總量的20%。但營收并不是高敏最關心的，“跟必要合作，最重要的是它和你一起探索C2M2C的flow該怎么創(chuàng)造?！?/p>

高敏和吳僑輝還意識到，漢帛的柔性能力不僅能幫自己，還能幫同行。許多服裝企業(yè)都看到了柔性生產是未來方向，但它們不知如何才能具備相應能力。

“怎樣把柔性化需求標準化、模塊化，怎樣打通人機物的數(shù)據(jù)流，這兩三年我們摸索出很多經驗，我們想把它沉淀下來，服務行業(yè)?！眳莾S輝說。

漢帛為此成立了哈勃智慧云公司，吳僑輝出任常務副總裁。他并不擔心形形色色的“數(shù)字化賦能者”會讓新公司沒飯吃，因為“行業(yè)Knowhow，外人不可能懂，不懂你就沒法解決行業(yè)痛點”。

過去三年，漢帛換了三撥外部供應商開發(fā)柔性制造系統(tǒng)，但都不好用，最終在供應商的協(xié)助下自己做了一套系統(tǒng)。目前，漢帛在上海有一個30多人的工業(yè)互聯(lián)網技術開發(fā)團隊。

人與制造的融合

江門寶發(fā)、廣州棟方、杭州漢帛、丹陽視悅，這些擁有優(yōu)質制造能力的大型中國制造企業(yè)，都曾長期隱藏在國際大牌身后從事代工業(yè)務，改變它們航道的都是來自北京的C2M電商必要商城。必要的模式，不僅為制造企業(yè)提供了新的可能性，也為巨頭林立的電商行業(yè)給出新的發(fā)展思路。

畢勝的創(chuàng)業(yè)之路始于百度。2005年，百度在納斯達克上市，畢勝實現(xiàn)了財富自由，從百度市場總監(jiān)的位置上功成身退。當時跟他一起為百度工作的那批中國第一代互聯(lián)網人很多都進入了“退休”模式，但畢勝“玩三天就開始發(fā)慌，玩到第三個月開始生病，緊張、焦慮，感覺時代把我拋棄了”。

不想退休、不想再給人打工、也不想去做投資，畢勝只有創(chuàng)業(yè)一條路。2008年，他看好電子商務方向，創(chuàng)辦了樂淘網。

中國的電子商務發(fā)端于20世紀末。彼時信息化技術水平低、C端網民基數(shù)少，電子商務的主要模式是協(xié)助中小企業(yè)進行B2B外貿交易，幫企業(yè)減少交易采購的成本，節(jié)省中間費用。

1999年，阿里巴巴、8848、易趣網、當當網相繼成立，第二年，慧聰網、卓越網成立，第一批從C端吃螃蟹的人如雨后春筍般冒了出來。2003年，阿里巴巴旗下C2C網站淘寶網上線。在接下來的幾年中，eBay易趣合并，京東、騰訊拍拍相繼上線，中國電子商務開始穩(wěn)步成長。由這批企業(yè)奠定的B2C和C2C模式壓縮了原有產業(yè)鏈中復雜多層的經銷環(huán)節(jié)，使企業(yè)和個人自營商家得以直面消費者，在降低企業(yè)成本的同時給消費者提供了更為低價而多元的選擇。

2009年，3G正式商用，網購用戶破億，蘇寧等傳統(tǒng)企業(yè)也紛紛入局，與此同時，唯品會、聚美優(yōu)品等垂直電商開始探索新模式。畢勝的樂淘網也在這個階段入局，選擇的領域是鞋類垂直電商。

2011年，電商領域風生水起，一派繁榮景象。畢勝卻陷入了迷茫。樂淘網營收日益增長，利潤卻持續(xù)為負，無論怎樣努力都無法盈利。那年年底，他拋出“垂直電商就是個騙局”的言論，一石激起千層浪。

由于物流、倉儲、流量獲取等成本的存在，垂直電商的成本甚至高于線下。但是，“流量為王”的說法大行其道，各大平臺跑馬圈地搶奪流量入口，價格戰(zhàn)不斷爆發(fā)，線上必須比線下便宜。結果就是流量越大，虧損越大。

只有把“先產再銷”的B2C模式，變?yōu)椤跋蠕N再產”的C2M模式，才能消除庫存，實現(xiàn)盈利。2013年中，畢勝想通了整個邏輯，果斷賣掉樂淘，2014年創(chuàng)辦了必要。

畢勝不喜歡被人稱為電商，新型電商也不喜歡。他認為必要商城是“人驅動生產的平臺”，為便于消費者理解，用戶端不得不用電商的形態(tài)表現(xiàn)。人就是消費者，消費者的需求通過必要平臺傳遞給優(yōu)質制造商，驅動他們的生產。

“我們五年就做了一件事：把大牌品質用工廠價格對接給消費者。”畢勝說。

必要商城上的商品采用成本定價法，商品價格=BOM價格（原料、人工、工藝）+物流費+工廠毛利+平臺扣點，其中，平臺扣點為售價的2%—15%不等，商城頁面上的商品按照用戶評價排序，工廠不需要買流量打廣告來競價排名，入駐成本不到大電商平臺的40%。

此外，必要將每個品類下的供應商數(shù)量控制在2家到3家。與天貓、京東等擁有上百萬賣家的平臺相比，供應商面臨的競爭壓力小了很多，也不必費心參與名目繁多的促銷活動，只要專心做好產品即可。

同樣的邏輯也被運用在品控方面。和別的精品電商自建龐大的品控團隊商品質量卻屢屢失控不同，必要作為平臺，采取的是“管住兩頭，放開中間”的品控策略。

一頭是入口。入駐必要商城需要滿足56條標準，包括“必須服務過國際一線品牌”、“必須具有獨立產品開發(fā)設計能力”等，任何一條不滿足，就無法入駐必要商城。

另一頭是出口，即消費者。最后一道品控關掌握在消費者手里。在必要商城上，凡是差評率超過0.75%的商品，都會強制下架。據(jù)成建勇介紹，必要會對每一條差評復盤，先排除針對物流等非質量問題的差評，再通過用戶的購買記錄和日常評價排除惡意差評，剩下的差評都會被計入差評率中，一旦觸及0.75%的紅線，系統(tǒng)立即自動下架。曾經有一家生產服裝的工廠，幾次將質檢用的針檢儀落在了衣服里，用戶的差評率超過了0.8%，這家工廠的產品全部下架，工廠老板急了，跑到畢勝北京的辦公室理論，最終還是無奈地接受了這個處理。

中間生產環(huán)節(jié)，必要放給制造企業(yè)去做?！拔也豢赡鼙壤乡姡ㄓ缽姡└趺醋雠Ｗ醒?，正如他不可能比我更懂寫代碼。”畢勝說。

必要重構了工廠和渠道的利益關系。在傳統(tǒng)的商業(yè)環(huán)境下，從工廠出來的產品經過一級經銷商、二級經銷商、零售店和用戶，中間經過了太多環(huán)節(jié)，信息傳輸過程中的誤差和每個環(huán)節(jié)之間的利益沖突產生的額外成本，最終都需要消費者來買單。中國有好喝的咖啡、優(yōu)秀的梭織工廠、符合全球環(huán)保標準的牛仔褲工廠，問題是如何讓這些工廠直接為消費者服務。

傳統(tǒng)的模式是“談生意”，要么是品牌方批量采購、貼牌銷售，要么是天貓、京東等電商平臺提供入駐經營的機會，前者無法滿足優(yōu)秀的工廠走到臺前的愿望，后者平臺上有數(shù)百萬的賣家，對于已經錯過紅利期的工廠而言，只有花費巨額的營銷費用才有機會脫穎而出。而一些品質電商，與找工廠代工的大品牌沒有本質區(qū)別，工廠依舊是做貼牌，無法獲取來自消費者的信息，平臺自身也為庫存所拖累。

必要的方式則是跟工廠一起探索生產流程的優(yōu)化。服裝、化妝品、眼鏡生產……原先工廠只管前段的生產加工，不管庫存，管理方式粗放?！拔覀兿Ｍ粗鴣硗妫匾獔F隊會給工廠提出目標，工廠根據(jù)目標，將線性管理逐步精進為模塊化管理，實現(xiàn)生產步驟的靈活跳躍。同時我們自己研發(fā)的智能云制造系統(tǒng)，以及人體體征捕獲技術所產生的數(shù)據(jù)，也會讓工廠在生產準確度上大幅度提高?！背山ㄓ抡f。

高敏、鐘永強、唐新明……制造業(yè)企業(yè)家其實已經看到了柔性生產是大勢所趨，只需有人過來幫他們邁出第一步，他們就會不用揚鞭自奮蹄。“正好在他想睡覺的時候，我抱著枕頭過來了。”畢勝這樣形容他為什么能和制造企業(yè)之間達成合作。

互聯(lián)網公司愛用“賦能”一詞，但畢勝特別討厭這個詞?！澳闶钦l啊就要給人家賦能？居高臨下的樣子。你知道制造業(yè)有多復雜嗎？”畢勝說，必要和制造業(yè)的關系是互相仰視互相賦能。

今年1月30日，中國證監(jiān)會發(fā)布了《關于在上海證券交易所設立科創(chuàng)板并試點注冊制的實施意見》，其中指出，重點支持新一代信息技術、高端裝備、新材料、新能源、節(jié)能環(huán)保以及生物醫(yī)藥等高新技術產業(yè)和戰(zhàn)略性新興產業(yè)，推動互聯(lián)網、大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能和制造業(yè)深度融合，引領中高端消費，推動質量變革、效率變革、動力變革。

3月15日，國務院總理李克強在十三屆全國人大二次會議記者會上提到：“互聯(lián)網經濟、共享經濟、平臺經濟還有很大發(fā)展空間。電商、快遞對工業(yè)品下鄉(xiāng)、農產品進城，可以進一步起到搞活流通的作用。在工業(yè)領域，推動工業(yè)互聯(lián)網，可以把那些閑置的資源帶動起來，而且促進技術創(chuàng)新?！薄暗姓?，必有善報?！碑厔僬f。

（摘自《財經》2019年第7期。作者為該刊記者）