國有煤炭企業(yè)人才隊伍建設的實踐路徑

高坤

[摘 要] 人力資源是企業(yè)發(fā)展的首要資源，企業(yè)在競爭中主要競爭的就是人才。自2012年以后，煤炭企業(yè)就結束了它的“黃金十年”，國有煤炭行業(yè)面臨著人才短缺、人才流失等問題。不管是在煤炭領域還是非煤炭領域，企業(yè)都已經暴露出人才管理的“短板”。那么，怎么能夠讓國有煤炭企業(yè)在困境中找到辦法解決人才隊伍建設是目前主要面臨的問題。因此，本文主要就煤炭企業(yè)中存在的問題、現狀及人才隊伍實踐路徑展開深入探討。

[關鍵詞] 國有煤炭企業(yè) 人才隊伍建設 實踐路徑

中圖分類號：C931.3 文獻標志碼：A

企業(yè)中的人才是企業(yè)發(fā)展是否長遠的關鍵，企業(yè)中人才隊伍的建設是一項基礎性、全面性、戰(zhàn)略性的工作。國有煤炭企業(yè)中的“國”字對人才有一定的吸引力，但是又因為一些方面的原因使得人才的發(fā)展受到了制約。近些年來，隨著社會的不斷改革，國有企業(yè)需要不斷提高自身的競爭力與自身的資源配置能力。因此，企業(yè)培育既會市場經營管理又懂公司法人治理結構的人才是目前主要的目標和方向。

一、加強國有煤炭企業(yè)中人才隊伍建設的重要性

首先，加強人才隊伍建設是國有煤炭企業(yè)發(fā)展的客觀要求。煤炭企業(yè)在國家的經濟發(fā)展中起到了非常重要的作用，但是這個行業(yè)具有較高的危險性，并且生產難度大。[1]所以，安全生產是煤炭企業(yè)的一個重要環(huán)節(jié)，也是促進生產、提升生產水平的一個重要環(huán)節(jié)。生產領域的職工是企業(yè)發(fā)展的執(zhí)行者，提高這類職工的整體素質能夠讓企業(yè)的生產邁上一個新的臺階，也讓企業(yè)具有良好的發(fā)展前景與發(fā)展?jié)摿Α?/p>

其次，加強人才隊伍建設能夠提高員工的整體素質。員工是企業(yè)生產的主體，他們自身具備的較高專業(yè)能力與較高技術力量是企業(yè)發(fā)展的前提。人才隊伍的建設能夠培養(yǎng)員工的整體素質，不論是知識層面還是精神層面，都對企業(yè)有著很大的幫助。

最后，加強人才隊伍建設是創(chuàng)建和諧企業(yè)的根本。企業(yè)的和諧能夠提高企業(yè)的經濟發(fā)展，加快科技轉化成果，讓企業(yè)在殘酷的競爭中生存、發(fā)展、壯大。

二、國有煤炭企業(yè)中人才隊伍建設的現狀

（一）人才數量較少，專業(yè)技術人員不明顯

國有煤炭企業(yè)的專業(yè)人員數量要遠遠低于其他行業(yè)的專業(yè)人員數量。煤炭企業(yè)從事煤炭類專業(yè)的工程技術人員嚴重短缺。據相關數據統(tǒng)計，煤礦類專業(yè)占據比例為30.5%。同時，專業(yè)在崗位分布上分析得出，專業(yè)技術人員在行政崗位上的人員要遠遠多于在一線生產的人員，機關部門的技術人員也較多。在井下一線和重要崗位的專業(yè)技術人員比較薄弱。

（二）人才分布不合理

國有煤炭企業(yè)的人員流動主要是兩種：一種是專業(yè)技術人員從生產區(qū)直接進入了機關管理室，使得基層的專業(yè)技術人員大量缺失。另一種是專業(yè)技術人才從生產單位、技術單位等進入機關管理部門。這兩種人員流動都導致人才更加缺失，讓人才隊伍建設不完整。

（三）人才隊伍結構不合理

人才隊伍的結構主要包括學歷結構、年齡結構、職稱結構。在學歷結構中，本科以上的學歷在專業(yè)技術人員上占有的比例很低，高學歷的人才短缺是企業(yè)在人才隊伍學歷結構上所面臨的主要問題。在年齡結構中，員工的老齡化問題比較嚴重，年輕的工作人員大多都在非生產崗位，極容易發(fā)生斷層問題。在職稱結構中，專業(yè)人才隊伍中高級、中級專業(yè)技術職務的人才數量較低。

三、造成國有煤炭企業(yè)中人才隊伍建設問題出現的原因

（一）人才的發(fā)展缺少戰(zhàn)略性的規(guī)劃

公司沒有對人才建設制定出清晰、明確的發(fā)展規(guī)劃，使得人才對于自身的成長路徑及發(fā)展前景不清晰，這是導致企業(yè)人才流失的主要原因之一。員工對于自己未來的發(fā)展看得不清楚就會導致他們缺乏工作積極性。此外，部分員工會隨著年齡的增長逐漸降低工作的積極性，對單位的滿意度也持續(xù)下跌，漸漸地就會存在一種養(yǎng)老的心態(tài)。至于操作崗位的技術人員，則認為自己的職責就是賺錢來養(yǎng)家糊口，根本不顧自己的職業(yè)規(guī)劃，只要能夠賺錢就行。所以不論是管理崗還是技術崗都沒有明確的發(fā)展方向與計劃，職業(yè)道路的堵塞是人才流失的直接原因。

（二）企業(yè)的人才薪資激勵動力不足，員工缺乏工作積極性

在傳統(tǒng)的國有煤炭企業(yè)中“平均主義”的薪酬制度一直是企業(yè)的一個缺陷，也是企業(yè)人才流失的重要原因[2]。近些年來，經過企業(yè)不斷改革，管理者們也意識到了“平均主義”對企業(yè)發(fā)展帶來的不良影響，并為之進行了薪酬方面的改革，相繼制定了績效工資制度，工資逐漸向井下一線傾斜。但是這種制度對于人才的激勵效果并不明顯。首先，關鍵管理崗位與高級專業(yè)技術崗位及熟練工人他們的實際付出與回報不相符，一些關鍵技術崗位的薪資沒有將它所能創(chuàng)作價值體現出來，他們的薪資與普通的工人沒有太大的差別，相互對比下來，會讓員工的心理產生落差，導致部分員工開始在企業(yè)中混日子，讓員工缺乏工作積極性，很多工作得不到創(chuàng)新，企業(yè)在市場中漸漸的邊緣化。其次，沒有制定公平、公正、有效的考評制度，設定有效的執(zhí)行措施，讓人才的工作積極性與工作創(chuàng)新型得到制約，進而影響了企業(yè)的先進發(fā)展與整體績效的提升。

（三）傳統(tǒng)的人才管理體制一直在沿用

隨著企業(yè)的改革，一些企業(yè)人力資源管理體系也逐步形成，在人才管理方面也有了具體的措施，但是在執(zhí)行期間結果卻不盡人意。首先，制度執(zhí)行不到位。企業(yè)下發(fā)的文件中對人才的待遇與管理總是落實不好，致使其對企業(yè)的滿意度降低，工作積極性也逐漸消失。其次，人才選拔機制不明確。論資排輩的傳統(tǒng)制度并沒有徹底消失，人才的晉升只能依據時間的長短，讓人才看不到希望，找不到自己發(fā)展的平臺。最后，輕視人才的問題。企業(yè)對人才的培育、管理及使用都缺少一種戰(zhàn)略性的思維，總是抱著“少一兩個沒有事，崗位誰都能干”的態(tài)度，這種態(tài)度直接影響了人才的工作態(tài)度，同時還讓人才感覺不到自己在企業(yè)中的價值與地位，自己的意見總是輕微的，這樣一旦受到外來因素的誘惑會毫不猶豫地選擇離開，最終造成人才的大量流失。

四、加強國有煤炭企業(yè)人才隊伍建設的實踐路徑

（一）改善人才管理機制，對人才培育工作機制及方法進行創(chuàng)新

任何地區(qū)、任何企業(yè)若只依靠自身的創(chuàng)新是遠遠不夠的，還要在引進吸收的基礎上去創(chuàng)新，只有這樣才能讓企業(yè)呈現蒸蒸向上的景象，才能夠在多變的市場競爭中立足，實現穩(wěn)定、長遠的發(fā)展。自煤炭行業(yè)的“黃金十年”結束后，國有煤炭企業(yè)都面臨著重大的壓力，要想從困境中尋找出新的方法，就必須要加強企業(yè)的人才隊伍建設。

（二）將人才隊伍建設當成企業(yè)的戰(zhàn)略去組建

企業(yè)要是想在當前的局面中呈現良好的生機，就要實現可持續(xù)發(fā)展，進行引資、引技，將企業(yè)人才隊伍建設起來。企業(yè)中的領導要充分認識到人才對于企業(yè)的重要性，要把人才隊伍建設放在戰(zhàn)略高度上。美國戰(zhàn)略管理學家戴維曾說：“如果不能給予人力資源戰(zhàn)略以足夠的重視，一旦人力資源出現問題，設計再好的企業(yè)管理戰(zhàn)略系統(tǒng)也會失敗。”[3]由此可見，人才隊伍建設對于企業(yè)發(fā)展的重要性。因此若要組建好的人才隊伍，企業(yè)的領導要在思想、意識上肯定人才隊伍的作用，要具有長遠發(fā)展的眼光，制定科學的人才使用、培養(yǎng)、管理、保護機制。只有人才不斷地涌進企業(yè)，才能夠彰顯出企業(yè)的活力，讓企業(yè)不斷產生新的創(chuàng)新。

（三）制定好企業(yè)人才職業(yè)生涯規(guī)劃

人才進入了企業(yè)，企業(yè)也應該讓他們看到企業(yè)對于人才的態(tài)度。企業(yè)應該為人才制定好職業(yè)生涯規(guī)劃，讓人才明白企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，讓他們明白企業(yè)的發(fā)展方向，進而確定自己的發(fā)展方向，實現自身與企業(yè)發(fā)展的匹配。首先，要建設崗位流動機制，讓人才在不斷地流動中找到適合自己的崗位，以便實現人才與企業(yè)的契合。其次，要對人才晉升制度進行優(yōu)化，保障好員工流動的流暢性，避免企業(yè)發(fā)生人才流失。最后，要充分給予員工發(fā)展的機會與空間，制定好員工晉升制度、規(guī)劃好員工的發(fā)展方向、擬定好員工的發(fā)展政策，為人才培養(yǎng)打好基礎，也給他們的發(fā)展提供更多的空間和途徑。

（四）為人才制定培育計劃

企業(yè)可以根據“十三五”規(guī)劃與礦區(qū)中的實際情況制定出管理與專業(yè)技術與技能人才的培養(yǎng)計劃。對于管理人才來說，要培養(yǎng)他們的戰(zhàn)略眼光、思維能力、管理能力、開拓市場的能力等，要讓他們學習新的理念、接受新的思維、開拓新的思路。對于專業(yè)技術與技能的人才來說，要培養(yǎng)他們對于問題處理的能力以及隨機應變的能力。此外，還應該對他們的實際操作能力進行培訓，讓他們能夠熟練地掌握崗位技能與設備操作，真正成為動手能力強、專業(yè)技能高的人才。

（五）建立公平、公正的人才薪酬機制

要組建人才隊伍，留住企業(yè)中的人才還需要做的事情就是建立公平、公正的人才薪酬機制，要逐步擴大薪酬比例，適量提高風險收入的比重。對于技能或技術型人才來說，要將工作成效與薪酬掛鉤，在提高技能與技術型人才津貼時還要對其取得的職業(yè)資格證書發(fā)放登記津貼。在單位層面上，要增加創(chuàng)收單位的激勵力度，實現真正的“多勞多得”。在個人層面上，要制定好針對管理人才、技術人才、技能人才的制度，體現出“多勞多得，區(qū)別待遇”，讓員工能夠看到自己的努力帶來的收益。這些不能只停留在口頭，要真正落到實處。除此之外，還要建立好科學的人才績效考評制度，在薪酬制度中將“大鍋飯”制度徹底拋棄，將個人的薪資與個人的表現、能力、付出相掛鉤，要察看個人對企業(yè)的貢獻。要將個人能力評估與崗位目標績效相結合，形成企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及制定符合人才發(fā)展規(guī)律的績效激勵辦法，讓每個企業(yè)能夠通過績效考核機制為企業(yè)篩選人才、留住人才，既為人才的培訓、晉升提供依據，也為人才職業(yè)生涯規(guī)劃提供方向。

五、結語

人才的流失既有外部因素也有內部因素，其中外部因素是很難去改變的，但是內部是能夠通過企業(yè)自身來調整的。煤炭行業(yè)要想實現好的發(fā)展，就要建設好人才隊伍，針對企業(yè)中存在的問題要制定好解決措施，對企業(yè)內部不合理的機制及制度進行改革。企業(yè)要為人才規(guī)劃好職業(yè)生涯，完善好人才薪酬獎勵機制，對人才進行創(chuàng)新培養(yǎng)，給予人才才能發(fā)揮的機會與空間，企業(yè)要真正將人才作為企業(yè)發(fā)展的關鍵，只有這樣才能夠讓企業(yè)在困境中尋找出路，真正實現企業(yè)的良好發(fā)展。

參考文獻：

[1]魏鵬.國有煤炭企業(yè)人才隊伍建設的思考——以澄合礦業(yè)公司人才隊伍建設為例[J].內蒙古煤炭經濟，2018（15）：68- 69.

[2]栗靖翔.國有煤炭企業(yè)思想政治教育工作路徑創(chuàng)新研究——以西山煤電有限責任公司為例[D].武漢工程大學，2018.

[3]龐云鋒.淺談如何加強國有煤炭企業(yè)人才隊伍建設[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2017（09）：285- 286.