立當下 謀未來

陳偉

平臺化 立當下

對于博之家來講，我們是重慶暖通市場的后來者，但對于暖通行業(yè)來講，我又是一名多年從業(yè)人員，在過去將近9年的時間里，一直在博世體系內(nèi)，進行著行業(yè)積累。直到2018年，博之家暖通設(shè)備有限公司成立，主營博世熱力，我們成為“萬眾創(chuàng)業(yè)”中的一份子。

博之家起源于重慶，也立足重慶。

重慶暖通市場有著自身特征，一方面呈現(xiàn)出不規(guī)范的現(xiàn)狀，小型公司居多。由于暖通行業(yè)門檻較低，商家可以不囤貨，甚至可以不設(shè)門店，僅憑客情做市場的商家大有人在，所以與其他長江以南城市相比，沒有形成體系化和規(guī)?；拇砉?，甚至與近鄰成都相比，依然以“自由生長”為市場常態(tài)。

另一方面，不規(guī)范則意味著更激烈的競爭。由于沒有出現(xiàn)代表商家和代表品牌，重慶暖通市場“各自為戰(zhàn)”的現(xiàn)象非常普遍，大家“八仙過海，各顯其能?！保袠I(yè)規(guī)范的缺失也造成了本地市場尚未形成品牌化。

基于這種市場現(xiàn)狀，在博之家成立之初，我們就制定了公司的發(fā)展目標，即先平臺化再規(guī)?；匾氖?，依托博世的品牌力度，打造博之家在重慶本地暖通市場的品牌形象。

市場張力的基礎(chǔ)是企業(yè)內(nèi)功。

在制定了平臺化的規(guī)模之后，我們就開始布局公司的內(nèi)部組織框架，打破過去的“團伙”概念，而是真正建立起正規(guī)化、規(guī)范化的團隊，包括前端銷售、人事行政、施工設(shè)計、倉儲物流、售后保障等各部門全部自營。

從前端銷售到后端支持，整個服務(wù)鏈條都由公司內(nèi)部自主貫穿，實際上我們完全可以選擇服務(wù)外包、與第三方合作等更輕松的運營模式，但這種運營方式第一不符合博世熱力、也不符合博之家在重慶的品牌定位；第二，對于我們謀未來的發(fā)展方向無法形成基礎(chǔ)保障力；第三，如果這樣做，我們與其他小型商戶毫無二致，無法體現(xiàn)品牌力和競爭力，也無法掌控在用戶端的品質(zhì)力。所以，在公司組建前期，我們做了大量的組織搭建工作，絕大部分員工都是清一色的90后、行業(yè)新人。

如果說組織搭建是一幅白描，那人員的培養(yǎng)則是工匠筆，需要一筆一劃的精雕細琢。而事實上，90后的行業(yè)新人，雖然具有更新鮮的思路和想法，執(zhí)行力更強，但對于行業(yè)的認知空白，也曾經(jīng)讓我們陷入一段迷茫期。

由于缺少行業(yè)認知和經(jīng)驗，剛開始的市場攻關(guān)并不順利，尤其是銷售團隊，幾乎找不到方向。為此，公司適當放慢外部拓展的腳步，開始將重心放在內(nèi)部的培訓(xùn)管理上。

首次，加大培訓(xùn)力度。培訓(xùn)主要圍繞兩方面展開，第一是公司的體制和文化灌宣。新入職員工的培訓(xùn)為期一周，一周之內(nèi)是雙向選擇，這樣初步篩選出道同之人；第二，是對品牌、品類和市場的深度培訓(xùn)，制定專門教材，除了公司內(nèi)部管理層的專業(yè)人士之外，我們還邀請行業(yè)實戰(zhàn)人士到公司開展培訓(xùn)。

之后，培訓(xùn)進入實戰(zhàn)階段，以渠道拓展為例，過去，我們的銷售人員也會通過建群進行品牌和品類聯(lián)盟，但由于缺乏方向，所建之群一直處于“半閑置” 狀態(tài)?，F(xiàn)在，我們將這些社群進行有計劃的利用，每名銷售人員手中至少有三個群，每個群里有8個不同品類的前端商家，銷售人員維護好這三個群共計24人，通過各種方式保持群里的活躍度，做好品牌粘性，再進行持續(xù)落地，效果初現(xiàn)。

通過持續(xù)不斷的培訓(xùn)輸出，提高人員的綜合能力和綜合素質(zhì)。過去，暖通行業(yè)的從業(yè)人員多屬于“放養(yǎng)式”，追求銷售結(jié)果，現(xiàn)在我們不僅追求結(jié)果，也開始注重過程培養(yǎng)。一方面，過程培養(yǎng)能夠建立起員工對品牌、對公司的忠誠度；另一方面，也為了解決人才流失問題。實際上，暖通行業(yè)的人員流動率非常大，這一點對品牌、對公司、乃至對用戶而言是一種傷害，沒有人才，企業(yè)就沒有持續(xù)發(fā)展力的保障，雖然我們的員工是新手，整個團隊從零做起，但年輕的隊伍不僅具有朝氣，同時具有更直接、更強的執(zhí)行力，這些是我們有底氣立足本地市場的最大競爭力。

90后員工的態(tài)度明朗、直接，公司除了對其有清晰的職業(yè)規(guī)劃之外，在福利保障方面也履行承諾。

在成立不到一年的時間里，調(diào)薪、作息、團建、旅游，包括優(yōu)秀員工的配車、配股政策已經(jīng)全部落地實現(xiàn)。

這些保障不僅是物質(zhì)層面，也是企業(yè)精神文化的一部分，任何沒有落地行為的承諾都是不負責任的，而不負責任的企業(yè)則沒有未來。

規(guī)模化 謀未來

不到一年的時間，所有規(guī)劃均按照當初的設(shè)想一步一個腳印在走，唯一調(diào)整的，是我們將開店的步伐放慢，將原定一年內(nèi)開4家博之家門店調(diào)整為3家。

即使是3家門店，不到一年的時間在重慶市場開起來，這在當?shù)匾膊⒉怀Ｒ?。今天，受制于大環(huán)境的轉(zhuǎn)型，很多行業(yè)都放慢了發(fā)展的速度，有些商家甚至在做減法，輕資產(chǎn)運營，在這一波觀望和保守浪潮中，我們的腳步似乎有些快，也有些與行業(yè)基調(diào)不符，但我們有著自己的想法和市場籌謀。

首先，門店功能區(qū)隔。

目前，除重慶紅星美凱龍博之家門店，月光之城門店也投入運營。紅星店與傳統(tǒng)門店一樣，承載產(chǎn)品陳列、體驗和銷售功能。

新建的月光之城店與傳統(tǒng)門店有很大的不同，從功能上，月光之城店的定位為側(cè)重體驗和服務(wù)，是“博世會員俱樂部”的主要載體。

博世會員專享延保、免費清洗、上門維護等常規(guī)服務(wù)項目，但服務(wù)項目又不限于此。所謂“博世會員俱樂部”，從“為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)”為出發(fā)點，是博世重慶運營中心打造的第一家會員體驗店，依托博世的品牌知名度，開展宴會、啤酒節(jié)、小龍蝦節(jié)、世界杯節(jié)等活動的主場所，門店設(shè)有巨屏幕，方便各種形式活動的展開。

與此同時，月光之城店的產(chǎn)品組合和陳列也與傳統(tǒng)暖通展廳所不同。

博世系列產(chǎn)品組成了較長的產(chǎn)品線，在俱樂部，我們打破常規(guī)暖通產(chǎn)品組合，將包括蒸烤箱等在內(nèi)的廚電產(chǎn)品進行整合，以此為依托，設(shè)立烘焙節(jié)、廚藝展等，作為拓寬引流的入口之一。

實際上，博世會員是對用戶的一種增值服務(wù)，有利于在重慶本地市場持續(xù)提高博世品牌美譽度的提高。另外，通過用戶口碑傳播，會員用戶也切實的通過轉(zhuǎn)介紹從而帶動博世熱力的整體銷售。

未來，我們將繼續(xù)擴大開店的數(shù)量。除了進行門店功能定位劃分，擴大銷售覆蓋區(qū)域之外，更深層次的原因在于承接更多元的服務(wù)落地和規(guī)?；陌l(fā)展。

例如，今年，整個博世熱力的400服務(wù)落地由我們在本地進行承接。

博世對服務(wù)的要求是，5分鐘響應(yīng)并解決問題，24小時提供上門服務(wù)。由于對服務(wù)速度和要求提出了更高的標準，對于服務(wù)直營的我們也相應(yīng)的提高了服務(wù)要求，不僅服務(wù)速度，也包括服務(wù)質(zhì)量。而這兩點為主的服務(wù)質(zhì)量可控恰恰也是直營的最大優(yōu)勢。

為此，以門店輻射區(qū)域市場，以服務(wù)質(zhì)量帶動品牌品質(zhì)，以品牌品質(zhì)帶動銷售提升，形成一個良性的生態(tài)循環(huán)，在這個生態(tài)圈內(nèi)，以品牌和代理商為主導(dǎo)，進行戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的引導(dǎo)和落地。

規(guī)?；l(fā)展有兩個重要途徑，一是通過數(shù)量擴大規(guī)模，二是通過銷售額擴大規(guī)模。

目前，博世定位以中高端人群為主，能夠?qū)崿F(xiàn)銷售額方面的貢獻。要想增量，一定要走門店聯(lián)動產(chǎn)出路線，因此，擴大門店數(shù)量，提升門店質(zhì)量，利于區(qū)域覆蓋，也利于當?shù)乜蛻舻木徒x擇，必然成為我們對未來目標規(guī)劃的重要落地舉措。

從中，也可以看出我們布局的整體思路，即以品牌運營的思路和角度進行重慶暖通市場的鋪陳。而且這種對品牌的認知和執(zhí)行具有絕對的忠誠度，一方面，源于在博世多年的從業(yè)經(jīng)歷，有著非常深的品牌情感；另一方面，源于對品牌的自信，包括市場自信和競爭自信。

更重要的是，在整個市場的推進中，博世重慶運營中心給予了我們非常大幫助和支持。對于新晉代理商而言，個體的力量有限，尤其在推動市場方面，不僅需要資金和團隊，還需要切實的引導(dǎo)、引薦。

重慶暖通市場值得期待

博世品牌帶給我們的，是綜合競爭力的體現(xiàn)，尤其是較強的渠道力。

目前，在外部經(jīng)營當中，我們采取先多元后集中的方式。以自我活動帶動為主，同時開展平級合作伙伴、包括門窗、潔具等品牌聯(lián)動，輔之以裝飾公司合作。

在嘗試拓展渠道過程中，最突出的是借助博世的品牌力，成功打開了重慶的地產(chǎn)市場。

由于博世與重慶萬科達成戰(zhàn)略合作，以此為契機，我們的銷售團隊與也借此東風，找到萬科物業(yè)，在保證價格一致、服務(wù)一致、產(chǎn)品一致的基礎(chǔ)上展開合作。由于有合作在先，萬科物業(yè)包括業(yè)主對博世品牌有著非常高的接受度，與此保持一致的，是成交比例。目前，我們已經(jīng)占據(jù)了重慶萬科的絕大部分市場份額。這是享受品牌紅利、廠商合作共贏的最典型案例。

而同時，博世重慶運營中心也通過各種方式引薦我們進入更多渠道，并在門店擴展過程中給予更為具體的引導(dǎo)，這些對于我們提高門店質(zhì)量、增加獲客渠道，提高運營質(zhì)量都起到了至關(guān)重要的作用。也為我們開拓重慶暖通市場注入了信心和動力。

另外的市場信心來自于重慶暖通行業(yè)本身的期待。

經(jīng)過十多年時間的發(fā)展，可以說重慶暖通市場度過了最初的市場引導(dǎo)期，而開始進入成熟期和發(fā)展期，雖然目前階段發(fā)展較為緩慢，但已經(jīng)有相當一部分的業(yè)主有了主動消費的需求，主動需求的增加為我們釋放了一個利好的市場訊號，也是本地暖通行業(yè)和集成行業(yè)走向成熟的重要標志。

同時，重慶房地產(chǎn)市場發(fā)展利好。雖然作為直轄市，但重慶的房地產(chǎn)市場并沒有向其他一線城市一樣陷入調(diào)整的停滯期，而是成交量依然連年攀升，尤其是七、八十平米左右的小戶型，對包括暖通在內(nèi)的系統(tǒng)集成有一定的需求度，這些是我們增量市場的一部分。

由于整體房價走勢偏低，導(dǎo)致重慶房產(chǎn)交易量一直在穩(wěn)定向前。

據(jù)了解，在全國別墅成交量榜單上，重慶的別墅成交量一直排名靠前，在市場容量和市場走勢上一直上揚，這對于我們暖通行業(yè)而言，也是一個利好訊號，因為相對增量市場，別墅和大平層客群是我們重要的增值市場。

客戶結(jié)構(gòu)決定了增量和增值市場的清晰劃分，這些都在向我們暖通從業(yè)者傳遞著積極的市場訊號。而與此同時，做好這一方市場，如果依然以粗放型經(jīng)營的眼光對待，無疑是短線市場，而對于品牌來講，也是一種透支。

之所以我們做精細化管理、專業(yè)化經(jīng)營，從品牌運營的角度出發(fā)進行市場布局，是因為我們要做的，不僅是今天，還包括未來。（責編 白洋）