市值1000億的安踏是如何煉成的？

宋建明

神奇的2018年，有品牌沒落在寒冬，有品牌卻完成了飛躍。

在消費(fèi)升級的推動下，門店客流逐步流向線上，加上店面房租和銷售成本的逐年上漲。一干傳統(tǒng)著名的皮鞋企業(yè)逐漸走向沒落和潰敗，達(dá)芙妮、星期六、紅蜻蜓、貴人鳥、奧康陷入業(yè)績困境;百麗、匹克從港股退市私有化;富貴鳥崩盤……

星期六是國內(nèi)聞名的女鞋品牌，以年輕和時尚為主，擁有各品牌形象專賣店、專柜1200個。星期六鞋業(yè)也想“創(chuàng)造時尚、改變時尚”。然而，同百麗從港股退市私有化、達(dá)芙妮陷入關(guān)店潮一樣，星期六近期也自身難保，經(jīng)營業(yè)績大幅下滑，2017年巨虧3.52億，不僅賠掉了過去7年的總利潤，而且公司也因為庫存太多，不得不放血大甩賣。

曾經(jīng)風(fēng)靡中國三四線城市的中國鞋業(yè)巨頭——紅蜻蜓也飛不高了！遭遇市場環(huán)境的沖擊，面臨發(fā)展的困境。2014～2016年，紅蜻蜓營收增長為-2.9%、-5.15%、-3.19%，連續(xù)三年業(yè)績下滑，業(yè)績始終在30億左右徘徊。2018年上半年，營收達(dá)到14.91億元，增長了2.13%，但利潤下滑了8.49%，僅為1.6億。

奧康2018年整體營收和歸屬凈利潤雙雙下滑，10月31日，奧康發(fā)布了2018年三季度的財報，整體營收錄得4.03%的跌幅，至21.81億元;凈利潤1.722億元，同比下滑10.25%;扣非凈利潤1.332億元，同比下滑15.27%。整體營收和歸屬凈利潤雙雙下滑。

值得關(guān)注的是，奧康自家旗下品牌基本沒有貢獻(xiàn)多少盈利，全靠代理的SKECHERS斯凱奇“苦苦支撐”。不過奧康在2015年和SKECHERS簽署戰(zhàn)略協(xié)議時，承諾對方將在五年內(nèi)在國內(nèi)開設(shè)上千家SKECHERS專賣店，如今過去三年，僅開設(shè)了不足150家店鋪，與此前的承諾相去甚遠(yuǎn)。

和前述品牌一樣，安踏的“永不止步”國人耳熟能詳。只是同為國產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)品牌，前面一干品牌終未立住，后者卻以2018年體育產(chǎn)業(yè)最大的海外收購案完成了自己的又一次升級。

早在2009年，安踏就以從百麗手上購買斐樂（FILA）開始了自己的“國際安踏”的多品牌布局。也就是說，除了始祖烏，意大利斐樂、英格蘭斯潘迪（Sprandi）、日本迪桑特（DESCENTE）、韓國科?。↘OLON SPORT）都在安踏的品牌矩陣之內(nèi)。

安踏2018年上半年的財報顯示：營收105.5億元，凈利潤26.88億元，相較李寧上半年營收47.13億元，凈利潤2.69億元，已經(jīng)有了明顯差距。

從晉江草莽到構(gòu)筑起全球品牌矩陣，安踏低調(diào)地完成了自己的蛻變飛躍。我們看看，安踏這幾年做對了什么？

一、始終描準(zhǔn)主業(yè)展開戰(zhàn)略并購，而不是盲目多元化

2018年12月7日，安踏集團(tuán)聯(lián)合其他投資方組成財團(tuán)，以360億人民幣向始祖鳥母公司芬蘭的亞瑪芬體育（ Amer Sports）發(fā)出收購要約。

換句話說，安踏正在進(jìn)行中國體育行業(yè)最大的跨國并購，而換來的是一干國際一線品牌。亞瑪芬體育品牌矩陣既涵蓋越野、滑雪、騎行、潛水等戶外運(yùn)動服飾、鞋履與配件，也觸及到了健身。國內(nèi)最熟悉的品牌有三：始祖鳥、薩洛蒙、松拓，個個都是細(xì)分領(lǐng)域頭牌。

Amer和安踏體育，無論在全球市場分布的互補(bǔ)性（Amer的強(qiáng)勢市場是中東和美洲地區(qū)，而安踏正好是亞洲區(qū)域），還是產(chǎn)品品類的互補(bǔ)性（Amer擁有始祖鳥、薩洛蒙等一系列戶外登山強(qiáng)勢品牌），都預(yù)示著這一并購是安踏走向全球化的第一步。

而反觀紅蜻蜓、貴人鳥、奧康的并購重組案，完全不在一個檔次上。

為了謀求發(fā)展，紅蜻蜓竟然看上了金融行業(yè)，這跨界有點大。2018年9月18日，紅蜻蜓擬出資3.83億元，合伙成立眾鑫證券，正式進(jìn)入證券行業(yè)。主業(yè)低迷，不是想辦法從創(chuàng)新產(chǎn)品、渠道等方面來解救困境，卻想著跨進(jìn)金融行業(yè)，這無疑是“病急亂投醫(yī)”。

貴人鳥的多元化布局更是過于隨意，主營業(yè)務(wù)不好好做，瞎折騰資本運(yùn)作。與安踏等選擇的多品牌運(yùn)動用品路線不同，貴人鳥選擇的則是多元化跨界擴(kuò)張。從201 5年開始，貴人鳥共進(jìn)行了十次資本運(yùn)作，分別涉足互聯(lián)網(wǎng)+體育、體育經(jīng)紀(jì)、賽事主辦、體育保險、體育游戲、體育健身等多個領(lǐng)域。

在貴人鳥的眾多收購中，除了服裝品牌與主業(yè)相關(guān)，其余的比如收購足球經(jīng)紀(jì)公司、威康健身（失?。?、游戲公司等，事實上和主業(yè)的聯(lián)系并不緊密，甚至可以說是外行的盲目投資。這樣做的后果就是因為缺乏在該行業(yè)中的運(yùn)營經(jīng)驗而陷入虧損。

貴人鳥2017年的年報顯示，除了服裝鞋類業(yè)務(wù)、招商代運(yùn)營業(yè)務(wù)以及體育經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)外，其他的業(yè)務(wù)均未出現(xiàn)在主營業(yè)務(wù)收入中，可以猜測盈利情況并不樂觀;而管理費(fèi)用卻比上一年上升了52.30%。為了維持新的子公司運(yùn)作，貴人鳥可謂付出了非常高昂的代價，而這一代價在未來仍將持續(xù)。

過于頻繁的并購影響了原本的主營業(yè)務(wù)。貴人鳥收購了名鞋庫、杰之行與BOY（西班牙足球經(jīng)紀(jì)公司），雖然增加了自己的主營業(yè)務(wù)收入，但因此背上了6.3億元的債務(wù)，大量債務(wù)使貴人鳥的財務(wù)費(fèi)用逐年上漲，2017年再次上漲50.28%;對于現(xiàn)金流原本就緊張的貴人鳥來說，這顯然使他們的資金更加緊迫。與此同時，由于將大量精力放在并購?fù)卣股?，貴人鳥本身的主營業(yè)務(wù)增長非常緩慢，已經(jīng)被安踏遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面，貴人烏品牌的營業(yè)收入以及門店數(shù)量都持續(xù)在下降。

對于一家處在朝陽行業(yè)的上市公司，其主營業(yè)務(wù)顯然已經(jīng)陷入了危機(jī)。貴人烏東一郎頭西一棒，不在主業(yè)上下功夫，卻在資本運(yùn)作的泥潭里越陷越深。

二、從批發(fā)模式轉(zhuǎn)型零售模式

之前體育用品行業(yè)的銷售模式是批發(fā)模式，一年4次訂貨會，經(jīng)銷商訂完貨，品牌商的任務(wù)就算完結(jié)。這種銷售模式的直接后果是，品牌商對市場的需求變化不敏感，也無法感知消費(fèi)者對產(chǎn)品的訴求。這個拐點在2012年出現(xiàn)，加上多年來對終端銷售的忽視，對批發(fā)模式的依賴，體育行業(yè)出現(xiàn)庫存危機(jī)和由此導(dǎo)致的關(guān)店潮。光安踏、李寧、特步、361°、匹克五家運(yùn)動品牌2013年就需要消化至少29.4億元的庫存。

2012年的庫存危機(jī)，促使安踏再次開始轉(zhuǎn)型，訂貨會改為“4+2”，并從“品牌批發(fā)”轉(zhuǎn)向“品牌零售”，不再把貨出倉庫當(dāng)作完成銷售，而是要基于數(shù)據(jù)洞察面向消費(fèi)者需求提供精準(zhǔn)的貨品供應(yīng)匹配。 2012年庫存危機(jī)爆發(fā)時，安踏在“萬店計劃”中明顯沖得更遠(yuǎn)，注定將陷入一場敗局。但丁世忠卻敏銳產(chǎn)生“不轉(zhuǎn)型就得死”的危機(jī)感。與別人不分好歹、蒙眼關(guān)店不同，丁世忠耗時兩年、走遍全國300個地級市，實地考察、精心剔除那些能力、坪效不佳的專賣店，再將經(jīng)銷商門店接入安踏的ERP、SAP系統(tǒng)（安踏、FILA品牌ERP覆蓋率98%+，DESCENTE覆蓋率100%），實現(xiàn)對門店銷售數(shù)據(jù)的實時監(jiān)測和”人、貨、場”管理，將”批發(fā)壓貨”徹底轉(zhuǎn)型為”單店單品管理單店訂貨”。

三、從渠道驅(qū)動向品牌驅(qū)動升級，從單一品牌到多品牌矩陣轉(zhuǎn)變

國內(nèi)市場發(fā)展初期，消費(fèi)者對于品牌的認(rèn)知更多體現(xiàn)在門店的可見度上，渠道是品牌影響力的重要建設(shè)環(huán)節(jié)，以渠道為驅(qū)動的企業(yè)可以在短時間內(nèi)實現(xiàn)規(guī)?；目焖俜e累。隨著市場的成熟和消費(fèi)者對品質(zhì)要求的提高，品牌內(nèi)涵深厚、辨識度高的企業(yè)越來越受到消費(fèi)者的認(rèn)可和青睞。在渠道形成規(guī)模化優(yōu)勢后，提高品牌運(yùn)營能力，由渠道驅(qū)動型營銷向品牌驅(qū)動型營銷過渡是發(fā)展趨勢。在未來，鞋服品牌的設(shè)計風(fēng)格、款式、工藝將越來越受到消費(fèi)者看重，品牌力將決定著公司的競爭力。

集中化趨勢推動多品牌發(fā)展。隨著消費(fèi)升級以及更追求差異化、個性化的千禧一代成為消費(fèi)的主力軍，未來企業(yè)有從單一品牌向著多品牌矩陣發(fā)展的趨勢。在消費(fèi)市場上，消費(fèi)者有不同類型，不同消費(fèi)層次，不同消費(fèi)習(xí)慣和偏好，單一品牌只能滿足特定細(xì)分市場消費(fèi)者的需求。如果想在同一品牌中滿足眾多消費(fèi)者不同需求，勢必會導(dǎo)致品牌定位模糊。實際上，中國鞋服行業(yè)的一個重要弊病便是產(chǎn)品同質(zhì)化，沒有區(qū)分度，難以滿足日益差異化的消費(fèi)需求。品牌定位明確，個性鮮明，才會有明確的目標(biāo)消費(fèi)層。唯有明確的定位，消費(fèi)者才會感到商品有特色，有別于同類產(chǎn)品，形成穩(wěn)定的消費(fèi)群體。在中國鞋服行業(yè)走向集中化的趨勢下，行業(yè)龍頭想要鞏固行業(yè)地位，盡可能多地爭取市場份額，發(fā)展多品牌矩陣將是一條重要途徑。

發(fā)展品牌矩陣有收購現(xiàn)有品牌、成立新品牌、企業(yè)并購等方式。企業(yè)需要要從主客觀條件和因素出發(fā)，尋找適合競爭目標(biāo)要求的目標(biāo)消費(fèi)者，要將市場細(xì)分，以滿足特定消費(fèi)者的特定需要，找準(zhǔn)市場空隙，細(xì)化品牌定位。

截至2017年12月31日，中國的安踏店（包括安踏兒童獨(dú)立店）共有9467家（2016年底：8860家），中國和新加坡的FILA店（包括FILA KIDS獨(dú)立店）數(shù)目共有1086家（2016年底：802家），于中國的DESCENTE店數(shù)目共有64家（2016年底：6家）——安踏系門店總數(shù)共計10617家（海瀾之家約5000家直營門店，安踏門店數(shù)是其兩倍）。

小結(jié)：走在全球競爭路上的安踏

2017年安踏公司實現(xiàn)收入166.93億元，同比增長25.1%;凈利潤30.88億元，同比增長29.4%，業(yè)績表現(xiàn)超預(yù)期。

2017年為安踏快反剛開始的第一年，全年營收占比接近10%。目前行業(yè)內(nèi)還沒有某家公司快反做的特別出色，安踏公司已經(jīng)逐漸探索到正確的發(fā)展摸式。未來快反會結(jié)合更多的銷售預(yù)測、供應(yīng)鏈管理等，成本也將逐漸降低。未來快反是一個發(fā)展方向、將有助于減輕庫存壓力，預(yù)測201 8年安踏快反占比10+%。

打價格戰(zhàn)，越南鞋正冉冉興起;打品牌戰(zhàn)，歐美鞋仍領(lǐng)風(fēng)騷。中國制造不僅有中興這樣的缺“芯”之痛，還有品牌競爭力短板，急需彌補(bǔ)。中國制造，路漫且長，千難萬阻，唯有創(chuàng)新。好在，安踏已經(jīng)站在了全球體育品牌爭霸的競技場上。