中小壽險公司發(fā)展瓶頸及戰(zhàn)略選擇

吳頌 鄭敏

摘 要：由于金融市場環(huán)境和政策環(huán)境的變化，中小壽險公司經(jīng)營策略逐漸從資產(chǎn)驅(qū)動型轉(zhuǎn)向以保險保障型產(chǎn)品為主的價值驅(qū)動型。價值驅(qū)動型模式存在短期盈利能力弱、投資周期長、市場競爭力不足等缺點，難以與傳統(tǒng)大型壽險公司競爭，致使中小壽險公司轉(zhuǎn)型難度較大。針對這一問題，本文結(jié)合宏觀經(jīng)濟變動趨勢，認為醫(yī)療健康、資產(chǎn)管理、金融科技是未來中小保險公司實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要方向，并提出實施路徑選擇。

關(guān)鍵詞：中小壽險公司;發(fā)展瓶頸;戰(zhàn)略選擇

近幾年，以萬能險、分紅險等理財型產(chǎn)品賺取利差的資產(chǎn)驅(qū)動型模式成為眾多中小壽險公司的主要策略。隨著資本市場進入低利率周期，在投資收益下降、負債端成本提升、資產(chǎn)端反應(yīng)滯后等多重因素作用下，資產(chǎn)驅(qū)動模式的運營環(huán)境急劇惡化，資產(chǎn)負債匹配風險、信用風險、經(jīng)營風險迅速累積，險資舉牌、“寶萬之爭”等輿論壓力又將經(jīng)營、投資及合規(guī)風險放大，形成風險預(yù)期惡性循環(huán)。為避免保險行業(yè)系統(tǒng)性風險累積，原保監(jiān)會連續(xù)出臺限制中短期保險產(chǎn)品盲目擴張的政策，推動中小壽險公司回歸保險本源，鼓勵向價值驅(qū)動模式轉(zhuǎn)型。面對市場環(huán)境和政策導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，中小壽險公司如何做出戰(zhàn)略選擇，這將是本文討論的重點。

一、制約中小壽險公司發(fā)展的主要瓶頸

政策變動來源于宏觀經(jīng)濟背景變化。自2016年以來，中國宏觀經(jīng)濟、金融進入緊縮周期，使得中小壽險公司的資產(chǎn)驅(qū)動模式難以為繼，風險不斷累積，在監(jiān)管和輿論的雙重壓力下，轉(zhuǎn)型成為必然。但轉(zhuǎn)型并非能一蹴而就，其瓶頸表現(xiàn)在三個方面。

（一）對資本驅(qū)動型發(fā)展模式依賴性強

保費投資款新增交費是考察萬能險銷售情況和占比的主要指標，也是考察資產(chǎn)驅(qū)動型依賴程度的主要指標。

說明1：根據(jù)2009年財政部對保險合同會計處理要求，壽險公司未計入保險合同核算的保戶投資款本年新增交費以萬能險為主。

說明2：數(shù)據(jù)包括所有中資壽險公司，數(shù)據(jù)來源wind。

圖1表明，從絕對數(shù)看，萬能險銷售額自2014年開始上升，2016年初左右達到最高值;從占比看，自2015年中期后幾乎超過50%，多個月份超過80%;從時間看，在2016年3月《關(guān)于規(guī)范中短存續(xù)期人身保險產(chǎn)品有關(guān)事項的通知》出臺后，萬能險銷售額和占比快速下降，且趨勢線表明未來下降可能性也較大;最后，圖1數(shù)據(jù)包括了以價值驅(qū)動型為主的壽險公司特別是市占率較高的老七家？譹？訛，若僅考察中小壽險公司，則萬能險占比波動和規(guī)模保費減少將更為明顯?？梢?，中小壽險公司對資產(chǎn)驅(qū)動的依賴程度過高，已經(jīng)脫離了保險公司本質(zhì)屬性，這類公司的持續(xù)發(fā)展將十分困難。

（二）保障型壽險業(yè)務(wù)開展難度大

傳統(tǒng)壽險市場以保障型期繳產(chǎn)品為主，以個險渠道為主，需要長期積累，形成成熟的個險營銷團隊和相對穩(wěn)定的客戶群體，才能獲得長期、穩(wěn)定的保費收入和利潤，通常需要五到七年左右。這一特征使老牌壽險企業(yè)擁有先發(fā)優(yōu)勢，幾乎壟斷了傳統(tǒng)壽險市場，中小壽險公司在這一領(lǐng)域競爭力明顯不足。

一是傳統(tǒng)壽險市場集中程度升高，中小壽險經(jīng)營艱難。分析近幾年老七家壽險公司市占率和中資壽險市場HHI指數(shù)，發(fā)現(xiàn)在資產(chǎn)驅(qū)動模式發(fā)展最快的2012年到2015年左右老七家市場占有率和市場HHI兩項指標快速下降（但依然處于高位），市場集中度顯著減弱，中小壽險公司快速發(fā)展;但2015-2016年期間相關(guān)政策出臺后，政策效果逐漸釋放，在2017年兩項指標下降趨勢驟減并出現(xiàn)略微上升，市場集中度提高，老七家價值驅(qū)動模式的政策優(yōu)勢開始顯現(xiàn)，對依賴資產(chǎn)驅(qū)動型的中小壽險公司來說，競爭環(huán)境開始惡化。

二是老牌壽險企業(yè)資本實力雄厚、營銷資源豐富。保險公司資產(chǎn)規(guī)模是其抵御經(jīng)營風險、彌補前期虧損和推動機構(gòu)發(fā)展的重要保證，個險營銷團隊、營銷渠道等資源是個險發(fā)展的基礎(chǔ)，非長期難以成形。因此，中小壽險公司在這兩方面劣勢明顯，短期內(nèi)很難與老牌壽險公司競爭，轉(zhuǎn)型經(jīng)營難度將顯著增加。

（三）企業(yè)內(nèi)部制度、產(chǎn)品和人員的轉(zhuǎn)換短期內(nèi)難以實現(xiàn)

中小壽險公司轉(zhuǎn)型需要圍繞保障型業(yè)務(wù)重新構(gòu)建有關(guān)制度、人員和產(chǎn)品，而這些資源短期難以獲得。一是圍繞保障型業(yè)務(wù)開展經(jīng)營的體制機制建設(shè)不健全，保障型業(yè)務(wù)以個險為核心，包括精算、團建、核保、核賠等眾多環(huán)節(jié)，各個環(huán)節(jié)都需要建立完善的制度，如團建中的保險基本法通常是壽險公司最重要的制度之一，規(guī)定了個險團隊的激勵機制、職級結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等重要內(nèi)容，而制度的成熟只有通過長期磨合、修改才能匹配自身和市場雙重需求;二是與保障型業(yè)務(wù)配套的核保核賠等中后臺專業(yè)人員招募、培養(yǎng)不僅面臨人才競爭壓力還需要長時間積累，增加了中小壽險公司的轉(zhuǎn)型難度;三是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，不利于處于壟斷競爭市場中的中小壽險公司獲得產(chǎn)品定價權(quán)，競爭力進一步降低。

二、瓶頸形成原因及應(yīng)對策略

（一）瓶頸形成原因

1. 保障型產(chǎn)品傳統(tǒng)的發(fā)展模式是瓶頸產(chǎn)生的根本原因

保障型壽險產(chǎn)品市場的發(fā)展，是以數(shù)量龐大的個險營銷團隊為基礎(chǔ)，通過各公司按照各自“基本法”實施“人海戰(zhàn)術(shù)”，長期培育成長起來的，由此形成了該領(lǐng)域的基本競爭模式。顯然，中小壽險公司后發(fā)劣勢明顯。更重要的是，個險營銷需要面對面的詳細溝通與說明這一本質(zhì)屬性短期內(nèi)無法改變，新技術(shù)運用能夠改進的空間也極為有限，導(dǎo)致中小壽險公司短期內(nèi)無法打破“人海戰(zhàn)術(shù)”這一傳統(tǒng)競爭模式，成為其不能成功轉(zhuǎn)型的最重要原因。

2. 經(jīng)濟、政策環(huán)境的迅速變化是瓶頸產(chǎn)生的外部條件

資產(chǎn)驅(qū)動模式的核心產(chǎn)品是保險理財產(chǎn)品，以萬能險為主，本質(zhì)上與銀行、基金等理財產(chǎn)品相同，其業(yè)務(wù)模式受負債端、資產(chǎn)端資金成本和久期匹配等因素影響，這些因素與金融周期、宏觀經(jīng)濟和政策環(huán)境息息相關(guān)，因此資產(chǎn)驅(qū)動模式受外部經(jīng)濟、政策環(huán)境影響較大。隨著中國經(jīng)濟進入“新常態(tài)”，防風險、去杠桿、強監(jiān)管成為主題，相關(guān)政策雖然設(shè)置了退出緩沖期，但相對于保障型產(chǎn)品營銷體系的長期性而言，依然較短，中小壽險公司很難在幾年的過渡期內(nèi)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

3. 監(jiān)管政策調(diào)整暴露了中小壽險公司長期發(fā)展瓶頸

自2016年以來？譺？訛，一系列政策（見表1）直接限制了資產(chǎn)驅(qū)動型模式發(fā)展的最后時限和規(guī)模上限，要求中小壽險公司回歸保險本源，提供保障性強的期繳保險產(chǎn)品，進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

表1所述的這些政策，一是在負債端對不同期限的中短期保險產(chǎn)品進行了規(guī)模和存續(xù)時限的限制;二是在資產(chǎn)端，按照去杠桿、去嵌套、去通道的要求，對保險資產(chǎn)管理公司的通道類、資金池類、嵌套產(chǎn)品和分級產(chǎn)品等進行了禁止和限制;三是對緩沖期限進行了限制，為緩釋政策調(diào)整產(chǎn)生集中影響，原保監(jiān)會設(shè)置了5年（至2021年）緩沖期;四是業(yè)務(wù)方面，規(guī)定2017年1月1日以后開業(yè)的人身保險公司自開業(yè)之日起一年內(nèi)應(yīng)開展普通型人身保險業(yè)務(wù)，開業(yè)滿一年后根據(jù)公司經(jīng)營管理能力逐步開展其他類型的保險業(yè)務(wù)。上述政策的出臺，使中小壽險公司長期發(fā)展瓶頸直接暴露出來，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

（二）應(yīng)對策略

對中小壽險公司來說，面對市場和政策環(huán)境的轉(zhuǎn)變，加快自我提升、積極追求業(yè)務(wù)創(chuàng)新才是未來市場的生存和競爭之道。

1. 積極選擇符合未來市場需求新方向，實現(xiàn)彎道超車

在傳統(tǒng)保障型市場被老牌大公司壟斷的背景下，中小壽險公司必須根據(jù)當前中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)變化、人口結(jié)構(gòu)變化和消費水平和理念的變化趨勢，探索符合未來市場需求導(dǎo)向的新方向，開拓新市場。例如隨著人口老齡化和我國醫(yī)療保障體制改革，補充型商業(yè)醫(yī)療、健康保險的消費需求必將逐年增加，可以圍繞此新增市場積極挖掘，擴充到養(yǎng)老、健康管理等領(lǐng)域，搶占新市場先機。

2. 順應(yīng)需求結(jié)構(gòu)變化，集中力量專攻細分市場

面對資本實力雄厚的老牌壽險公司，中小壽險公司集中優(yōu)勢力量專攻細分市場是重要的轉(zhuǎn)型策略之一。細分市場包括產(chǎn)業(yè)和地域兩個維度。產(chǎn)業(yè)維度看，可以積極尋求產(chǎn)業(yè)鏈中的優(yōu)勢環(huán)節(jié)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)，形成小而美的競爭優(yōu)勢。地域維度看，可以專注地方市場，利用中小壽險公司在地優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、文化認同優(yōu)勢等，獲取消費者信任，并圍繞此特定消費群體打造定制化、適銷的保險產(chǎn)品，深挖區(qū)域市場。

3. 全面提升客戶體驗和服務(wù)，突顯新經(jīng)濟標簽

大型壽險公司經(jīng)營的重要缺點之一，便是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型難度大。業(yè)務(wù)模式、資源分布、內(nèi)控管理、人才結(jié)構(gòu)等在整體市場出現(xiàn)調(diào)整、新技術(shù)應(yīng)用不斷加快的環(huán)境下，調(diào)整成本和難度很大，周期也較長。以信息系統(tǒng)為例，老牌大型壽險公司信息系統(tǒng)陳舊，無法適應(yīng)全流程電子化、影音圖像采集、人工智能、大數(shù)據(jù)分析、區(qū)塊鏈等新技術(shù)。中小公司顯然這方面優(yōu)勢明顯，能隨著消費群體的需求和消費方式的革新，及時推出定制化產(chǎn)品并進行精準營銷，提供更好的客戶體驗并獲得新經(jīng)濟標簽，這是中小壽險公司應(yīng)該重點把握的轉(zhuǎn)型策略之一。

三、戰(zhàn)略選擇

中小壽險公司在新形勢下尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，需結(jié)合國內(nèi)經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢、政策導(dǎo)向和自身條件，堅持保險姓保，深挖創(chuàng)新發(fā)展?jié)摿?，從細分市場、細分客戶、金融科技角度謀劃長遠發(fā)展。

（一）醫(yī)療健康

醫(yī)療健康是保險行業(yè)未來發(fā)展的重要領(lǐng)域，很多壽險公司已開始戰(zhàn)略布局。隨著中國人口老齡化加速，健康產(chǎn)品和服務(wù)正在形成剛需，部分地區(qū)已經(jīng)供不應(yīng)求，成為中小壽險公司重要的戰(zhàn)略發(fā)展方向。

1. 保險與醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)存在天然聯(lián)系，健康險市場前景廣闊

從消費角度看，保險消費支持了個人健康需求。有研究分析城鎮(zhèn)居民基本醫(yī)療保險對城鎮(zhèn)居民健康的影響，認為醫(yī)療保險有利于促進參保個人的健康，且對經(jīng)濟狀態(tài)較差的人群影響更大[1]，說明更多的人愿意通過保險實現(xiàn)更多的健康需求。從市場需求角度看，我國主要三大醫(yī)療支付方式（個人消費、財政支出、社會保險）中，社會保險支付的比例逐年提高，同時健康險保費收入也呈現(xiàn)加速上升趨勢（見圖3），隨著中國人口老齡化加速和居民收入增加，健康險消費需求總量持續(xù)增長，擁有巨大的發(fā)展空間。

2. 引入健康管理理念推動商業(yè)模式創(chuàng)新

醫(yī)療健康產(chǎn)品經(jīng)營理念應(yīng)從“健康保險”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖】倒芾怼盵2]。傳統(tǒng)醫(yī)療保險通過事后對投保人實施經(jīng)濟補償，體現(xiàn)了保險的風險補償功能，但在經(jīng)濟補償邊際效用遞減（人們更愿意花錢避免生?。l件下，保險服務(wù)范圍需逐漸擴展到風險管理，即健康管理。健康管理通過事前預(yù)防、實時監(jiān)控、分層醫(yī)療等手段，降低被保險人健康風險，減少保險人醫(yī)療賠付支出和投保人保費支出，形成保險和醫(yī)療機構(gòu)分配保費剩余收益、共享發(fā)展的商業(yè)模式。近期發(fā)布的《健康保險管理辦法（征求意見稿）》也明確鼓勵促使保險與醫(yī)療及健康管理服務(wù)相結(jié)合。國外已有HMO（Health Maintenance Organizations）、PPO（Preferred Provider Organizations）、HDHPs（High Deductible Health Plans）、POS（Point of service plans）等模式的典型案例[3]，值得中國壽險公司借鑒。

3. 專注細分領(lǐng)域，避免過度投入和競爭

醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)體量大、專業(yè)細分程度高、公立醫(yī)療壟斷性強，壽險公司常常投入巨大但收益微薄。對此，中小壽險公司一是要集中優(yōu)勢資源，專攻特定細分醫(yī)療領(lǐng)域，降低初期投入，配套打造“小而美”的醫(yī)療保險產(chǎn)品，形成特定領(lǐng)域的商業(yè)閉環(huán);二是探索保健、體檢、檢測等領(lǐng)域市場潛力，強化預(yù)防指標與特定疾病發(fā)生率的對應(yīng)關(guān)系，對完成預(yù)防指標的客戶施行保費減免政策，降低投保人群醫(yī)療支出，減少自身賠付支出;三是全面應(yīng)用IT技術(shù)，通過多終端、多場景互聯(lián)系統(tǒng)，收集客戶多維數(shù)據(jù)進行實時的大數(shù)據(jù)分析，游戲化保費獎勵，提升客戶獲得感。

（二）資產(chǎn)管理

1. 資管業(yè)務(wù)是壽險公司重要收入來源之一

本文選擇行業(yè)內(nèi)63家壽險公司，統(tǒng)計各公司2016年投資收益占營業(yè)收入占比情況。整體來看，壽險公司經(jīng)營對投資收益依賴性較強，營業(yè)收入中有23.66%來自于投資收益。其中，老七家平均占比為18.93%，且平均分布在10%到20%左右;大型壽險公司（總資產(chǎn)1000億元以上）投資占比平均值為20.28%，中位數(shù)19.63%，分布也較為平均;中小壽險公司對投資收益的依賴性更強，占比最高的20家壽險公司中有15家為中小壽險公司，平均值為24.81%，顯著高于老七家和大型壽險公司，多家典型的資產(chǎn)驅(qū)動型中小壽險公司（如恒大人壽、農(nóng)銀人壽、君康人壽等）占比接近或超過50%，甚至出現(xiàn)了超過100%的異常值（中融人壽），說明該壽險公司的全部正收益來自投資，承保收入為負，即使排除異常值，中小壽險公司平均占比為21.41%，依然高于老七家和大型壽險公司（見表2）?？梢姡行垭U公司在資管業(yè)務(wù)方面具有后發(fā)優(yōu)勢，后期仍可深耕細作，進一步擴大優(yōu)勢。

2. 政策新規(guī)旨在調(diào)整結(jié)構(gòu)，釋放新的增長空間

原保監(jiān)會自2015年出臺的一系列政策，一是明確了壽險公司必須回歸保險價值本源，堅持長期穩(wěn)健發(fā)展;二是從負債端入手，鼓勵增加中長期理財產(chǎn)品比重，禁止一年期產(chǎn)品，從而調(diào)整壽險公司負債端資金的期限結(jié)構(gòu)，匹配資產(chǎn)端的長期性要求，推動壽險公司降低短期風險偏好，堅守長期、穩(wěn)健的投資風格;三是在合規(guī)前提下，拓展險資運用渠道，支持在供給側(cè)改革、重大基礎(chǔ)工程、PPP項目、區(qū)域經(jīng)濟建設(shè)等領(lǐng)域通過股權(quán)投資基金、發(fā)行資管計劃、信保合作等方式加強支持實體經(jīng)濟力度?？梢?，監(jiān)管政策根據(jù)新時代下的新環(huán)境提出了新要求，為壽險公司提供了更穩(wěn)健的發(fā)展路徑、更廣闊的發(fā)展空間。

3. 從買方向賣方，從被動向主動轉(zhuǎn)變

在資管行業(yè)融合發(fā)展的新時代，銀行、證券、信托、基金等機構(gòu)旗下資管子公司不斷涌現(xiàn)，行業(yè)競爭正在朝著全功能、一站式、個性化方向發(fā)展。保險資管屬于大資管行業(yè)范疇，目前正朝著加強資產(chǎn)負債匹配管理的方向發(fā)展。在此背景下，保險資管經(jīng)營模式應(yīng)從資產(chǎn)端的買方向負債端的賣方轉(zhuǎn)變[4]，投資方式應(yīng)從被動投資向主動投資轉(zhuǎn)變。

從買方到賣方，就是從只管理保險母公司資金和自有資金的投資管理部門，變成為滿足項目融資需求，主動發(fā)行配套融資的產(chǎn)品賣方，實現(xiàn)投融資功能的結(jié)合。分階段看，作為保險公司內(nèi)部投資部門，應(yīng)加強資產(chǎn)負債匹配管理，與負責產(chǎn)品研發(fā)的精算部門聯(lián)合開發(fā)合規(guī)、長期、風險匹配、滿足需求的保險理財產(chǎn)品;作為獨立保險資管公司時，除管理保險母公司資產(chǎn)和其他機構(gòu)的資產(chǎn)外，應(yīng)重點加強投資銀行業(yè)務(wù)能力，通過項目盡調(diào)和嚴格風控，發(fā)行資管支持計劃和相關(guān)產(chǎn)品為主，打造投融資平臺。兩個階段是從零售業(yè)務(wù)向機構(gòu)業(yè)務(wù)拓展，從受托管理中心向投融資平臺的轉(zhuǎn)變。

從被動向主動，就是改變資產(chǎn)管理風格。傳統(tǒng)險資傾向于被動管理，一方面大量投資銀行存款、國債等固收類資產(chǎn)并持有到期，另一方面跟隨指數(shù)波動構(gòu)建被動型組合。被動投資穩(wěn)健有余，效率不足，在保險投資渠道拓寬，基金、股票等資產(chǎn)占比不斷提高，保險投資人要求回報率不斷提高的背景下，實施資產(chǎn)主動管理已成為趨勢之選。

（三）實現(xiàn)壽險行業(yè)的金融科技轉(zhuǎn)型

保險金融科技正在從產(chǎn)品設(shè)計、風控、內(nèi)控、營銷、客服、投資等多個維度推動傳統(tǒng)保險與信息技術(shù)的融合。中小壽險公司在業(yè)務(wù)調(diào)整、新技術(shù)應(yīng)用方面靈活性更強，創(chuàng)新優(yōu)勢明顯。

1. 運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提升風險識別能力，增強保障功能

數(shù)字化、網(wǎng)聯(lián)化、人工智能和大數(shù)據(jù)分析等技術(shù)革新帶來的實時監(jiān)控、多維評價、動態(tài)預(yù)測、精準定位功能[7]，提升了壽險公司的風險識別、定價和內(nèi)控管理能力，保障額度和范圍的界定將更為精確，保障模式也從事后補償向事前預(yù)防轉(zhuǎn)變，可真正發(fā)揮保險的風險管理功能。如通過大數(shù)據(jù)分析對消費型醫(yī)療保險進行精算創(chuàng)新，通過精準的客戶畫像提高定制產(chǎn)品免賠額的設(shè)計，推出不限社保用藥、不限疾病種類的產(chǎn)品，讓消費者以較低的保費享受更豐富的醫(yī)療保障，使健康險的保障功能更全面[5]。

2. 打造場景化消費模式，提升獲得感

場景化銷售模式是傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)渠道的重要升級，該模式一是接觸面廣，將保險營銷與消費者生活場景緊密結(jié)合，依托場景提示潛在風險，增強消費者風險意識，產(chǎn)生保險消費需求;二是帶入感強，增加了消費者獲得保障和利益補償?shù)闹庇^感受，強化了消費者的核心保障需求;三是消費體驗好，核保、核賠、客服簡潔快速，流程邏輯清晰，避免誤解和沖突;四是強化風險預(yù)防，提供定制化、游戲化的風險管理服務(wù)，并與保費減免或增強保障等獎勵無縫對接，提升消費獲得感。

3. 有效降低傳統(tǒng)業(yè)務(wù)經(jīng)營成本

中小壽險公司經(jīng)營困難的重要原因之一是規(guī)模效應(yīng)差，產(chǎn)品單位成本高，導(dǎo)致“費差損”[6]。積極運用IT技術(shù)，實現(xiàn)保險業(yè)務(wù)流程數(shù)字化、網(wǎng)聯(lián)化，提高業(yè)務(wù)員和中后臺人員的處理效率和后臺審批速度，是解決“費差損”的有效途徑。智能化是保險IT系統(tǒng)發(fā)展的高級階段，保險大數(shù)據(jù)分析等技術(shù)的運用，可增強風險識別、風險預(yù)測和客戶畫像等功能，是業(yè)務(wù)流程高度智能化、自動化，大幅削減前端營銷成本。在數(shù)據(jù)獲得方面，雖然單個中小壽險公司難以達到理想規(guī)模，但由于其沒有大型公司較強的數(shù)據(jù)獨占性需求，完全可以利用數(shù)據(jù)共享、數(shù)據(jù)交易等方式，間接取得多維數(shù)據(jù)，甚至直接定制數(shù)據(jù)分析服務(wù)，在各平臺多維數(shù)據(jù)的支撐下，樣本量和分析維度都顯著提高，有利于得出更加客觀、穩(wěn)健、獨到的分析結(jié)果。

注 釋：

包括國壽、平安、人保、太平、新華、泰康、太平洋七家人壽保險公司。

實際上2015年多項政策已發(fā)布了征求意見稿。

參考文獻：

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