中小制造企業(yè)價值流管理及方法研究

摘要：隨著我國就業(yè)勞動力供大于求、就業(yè)質(zhì)量和結(jié)構(gòu)不適應(yīng)需求的矛盾，造成了就業(yè)的嚴峻形勢。中小制造企業(yè)提供80%以上的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位，成了就業(yè)的主渠道。激發(fā)中小制造企業(yè)的活力將能有效解決就業(yè)壓力和促進國民經(jīng)濟的發(fā)展，但企業(yè)如何的實現(xiàn)利益最大化與可持續(xù)發(fā)展一直困擾著企業(yè)決策者。價值流管理自誕生以來在管理革新、流程再造之初，是最直接有效的工具;因此企業(yè)在準備實施精益改善之前，必須以企業(yè)的層面居高臨下的進行全面的價值流分析，明確企業(yè)的核心瓶頸問題，以及解決的優(yōu)先次序！本文立足于中小制造企業(yè)，運用價值流理論作為工具，闡釋價值流管理現(xiàn)狀，分析工作實踐中存在的問題并結(jié)合問題具體的給出解決方案。以期給中小企業(yè)價值流管理帶來些許借鑒，幫助企業(yè)實施持續(xù)、系統(tǒng)化的精益生產(chǎn)。

關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn);價值流;價值流管理;DSS

一、企業(yè)現(xiàn)狀與困境

（一）外部環(huán)境

新技術(shù)變革下引發(fā)的市場多樣性讓企業(yè)難以適應(yīng)。市場多樣性需求和人工成本占總成本的比例增加，直接引發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)成本增加、存貨周轉(zhuǎn)率減慢。而中小企業(yè)的不規(guī)模經(jīng)濟造成企業(yè)市場即使銷售額增加，利潤率反而下降。對于企業(yè)決策者解決企業(yè)現(xiàn)狀的也是很困難的，主要有以下三點。

①技術(shù)、信息系統(tǒng)、先進的搜索引擎和全球化導致越來越多的選擇。②政府法規(guī)以及合規(guī)、政治不穩(wěn)定和恐怖主義、競爭和不斷變化的消費者需求等會產(chǎn)生更多的不確定性，使得預測后果和未來變得更加困難。③其他因素包括需要快速決策、頻繁且不可預測的變化使試錯學習變得困難，以及出錯的潛在成本。

（二）內(nèi)部環(huán)境

從組織結(jié)構(gòu)來看，企業(yè)是以職能或部門來組織，而不以產(chǎn)品系列流程來構(gòu)成。傳統(tǒng)的企業(yè)存在著組織機構(gòu)臃腫、管理機構(gòu)職能弱化、銷售部門、各組織之間信息交流障礙。例如物料和生產(chǎn)管理不規(guī)范、品質(zhì)和技術(shù)開發(fā)系統(tǒng)。從人員結(jié)構(gòu)來看，企業(yè)老板忽視規(guī)則，強調(diào)忠誠而自己不受約束。管理層與普通員工處在不同的生存狀態(tài)下、基層員工缺乏培養(yǎng)和考評機制、薪酬不合理、不重視安全管理。

二、價值流與優(yōu)化方案

（一）價值流與精益生產(chǎn)

原材料到產(chǎn)品的生產(chǎn)流程十概念到生產(chǎn)的設(shè)計流程=價值流（VS）。簡單地理解為某個產(chǎn)品生產(chǎn)工序的所有活動，可分為增加價值與不增加價值的活動。價值流的圖示，主要由供應(yīng)商、ERP、物料流、客戶組成;已成為豐田精益制造生產(chǎn)系統(tǒng)框架下的用來描述物流和信息流的形象化工具?！熬嫔a(chǎn)是指從企業(yè)全方位著眼，以滿足顧客需求為最終目標，消除不能增加價值的任何浪費、提高生產(chǎn)率、增強競爭力。”主要通過價值流圖分析、單分鐘換模、連續(xù)流等方法對信息流、實物流分析發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品全價值鏈增值過程中不增值的浪費活動，并制定策略進行改進。這與泰勒主義的以技術(shù)角度思考企業(yè)優(yōu)化問題完全不同。我們也可以換個角度將精益生產(chǎn)理解為一種特別形式的帕累托優(yōu)化一“在沒有使任何人境況變壞的前提下，使得至少一個人變好”（即價值流變好的情況下不使整個企業(yè)生產(chǎn)運營成本出現(xiàn)變壞）。以企業(yè)自身設(shè)備的工序逆向的描繪顧客需求所需的價值流，且方案應(yīng)避免只是生產(chǎn)上部分有效而不是全面有效。

（二）取消各部門管理層

價值流管理（VSM）可劃分為戰(zhàn)略、控制、操作。完成產(chǎn)品系列的價值流需要多部門的協(xié)調(diào)工作，缺乏統(tǒng)籌部門必將難以為繼。如上文所述，傳統(tǒng)的企業(yè)組織機構(gòu)臃腫、組織之間信息交流障礙;因此傳統(tǒng)價值流管理只是立足于傳統(tǒng)公司部門的編制，單純建立只受最高領(lǐng)導管控的綜合部門。相當于六部尚書加宰相，老板如同皇帝。這造成了編制的臃腫，也讓VSM部門與各部門直接利益沖突。傳統(tǒng)意義的價值流管理容易片面的圖析價值流，而非整體的描繪;整體的觀察有可能工作量巨大，價值圖析未能充分利用。例如：選錯對象、不重實際、信息不準、忽略共享資源、重復計算時間、產(chǎn)品族混淆。擴大VSM的權(quán)力范圍，必定引起與各部門的利益沖突也造成運用成本增加。雖然VSM可以根據(jù)逆向的價值流圖析分析和優(yōu)化企業(yè)所有的進程，不如將原有各部門管理層全部撤銷，只保留VSM部門和各部門一線員工;根據(jù)適時的需求賦予員工更多的自

三、實施優(yōu)化方案

優(yōu)化后的價值流將消除傳統(tǒng)價值流管理的問題，但是沒有各部門管理層的支持也將帶來新的管理危機。從企業(yè)全方位著眼，以滿足顧客需求為最終目標，而不是以技術(shù)角度思考企業(yè)優(yōu)化問題。VSM部門需要更加依賴DM和DSS系統(tǒng)才能避免帶來的負面作用。取消各部門管理層后，公司需要加大對智能化的投入。

公司對員工的要求將由單一型人才轉(zhuǎn)換為復合型管理人才。一線員工將賦予更多自我管理權(quán)。VSM成員根據(jù)戰(zhàn)略、控制和操作來分工協(xié)作整個價值流圖析;VSM成員分別對應(yīng)相應(yīng)的價值流部門，并替代以前對應(yīng)部門管理層的管理工作，協(xié)調(diào)和管理一線員工。每周各價值流成員定向的統(tǒng)籌一周的SQDC指標（安全、質(zhì)量、傳輸、成本），并做出公司的決策參考。聘請評估公司，每周定向?qū)綱SM部門、一線員工、公司運營做出系統(tǒng)的評估。

四、結(jié)論與展望

價值流分析采用內(nèi)部資源損失成本和外部環(huán)境損害成本分析方法，不僅從企業(yè)內(nèi)部分析成本損失成因和價值，而且兼顧企業(yè)活動對社會造成的外部環(huán)境，從企業(yè)自身和社會兩個角度進行評估，形成“經(jīng)濟一環(huán)境”一體化分析模式。傳統(tǒng)價值流已經(jīng)運用于大多數(shù)企業(yè)，只有更強的自我改革才能激發(fā)新的活力。例如傳統(tǒng)的價值流部門和各部門管理層之間因為信息交流障礙讓價值流圖分析對象易改變，參考只依靠數(shù)據(jù)。優(yōu)化后的價值流分析將彌補當前企業(yè)環(huán)境管理中難以計量內(nèi)部和外部環(huán)境損害，VSM成員直接管理和協(xié)調(diào)各部門，將實現(xiàn)零浪費或者大幅減少浪費的狀態(tài)，將從接到客戶訂單或預測客戶的需求，到使之變成采購計劃和生產(chǎn)計劃的過程;將從供應(yīng)商處購人原材料人庫，到出庫制造，成品人庫，產(chǎn)品出庫，產(chǎn)品的檢驗、停放直至產(chǎn)品送達客戶手中的環(huán)節(jié)以最優(yōu)的步驟完成。使企業(yè)有限的資源投入到真正能創(chuàng)造價值的活動中去。幫助企業(yè)實施持續(xù)化、系統(tǒng)化的精益生產(chǎn)。

參考文獻：

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[2]（美）邁克·魯斯，（美）約翰·舒克.學習觀察[M].北京：機械工業(yè)出版社，2005.

作者簡介：

祝海威，德國弗萊貝格工業(yè)大學，德國弗萊貝格。