探索邊界、模糊核心，美團(tuán)的故事只剩下虧損嗎？

曾響鈴

與投資人“漸行漸遠(yuǎn)”

提到美團(tuán)的發(fā)展史，就無法繞過在2011年的“百團(tuán)大戰(zhàn)”。2011年下半年，發(fā)展一直如日中天的拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)和高朋網(wǎng)，卻在沖刺IPO時候紛紛折戟，而本來處于第二梯隊的美團(tuán)，2011年7月在得到包括阿里巴巴（以下簡稱“阿里”）在內(nèi)的B輪5000萬美元投資，同時阿里出身的干嘉偉擔(dān)任COO，2012年美團(tuán)實現(xiàn)了彎道超車，成為“百團(tuán)大戰(zhàn)”的最后贏家。

也許是阿里的強(qiáng)勢，欲把團(tuán)購捆綁于淘寶平臺之上，讓王興不接受的深度控，根據(jù)賢集網(wǎng)資訊，2013年開始美團(tuán)就籌備擺脫阿里。2014年5月美團(tuán)接受其他資方3億美元C輪融資，稀釋阿里的影響力，阿里想擴(kuò)大話語權(quán)，被王興拒絕，雙方開始出現(xiàn)意見不一致，但表面上相安無事。2015年10月，美團(tuán)和大眾點評合并，此次合并美團(tuán)引入了騰訊的資金，阿里股權(quán)被稀釋，據(jù)媒體報道，2個月之后，之前靠阿里投資存活于“百團(tuán)大戰(zhàn)”的美團(tuán)就宣布與阿里徹底分手，2016年1月阿里以9億美元出售了美團(tuán)股權(quán)，由美團(tuán)的新股東們“接盤”，同時，騰訊對美團(tuán)追投了10億美元，美團(tuán)徹底的倒向了騰訊。

之后，王興在接受采訪時，公開說過“阿里非常強(qiáng)，但如果他們各方面做得更有底線一點，我會更尊敬他們?！毖韵轮馑坪跛赴⒗餂]有底線。但不管怎么說，阿里和美團(tuán)也算是相識于微時了，阿里幾乎參與了美團(tuán)B輪后續(xù)的每一輪融資，可兩者卻始終貌合神離，最終只能漸行漸遠(yuǎn)，但公開場合“懟”大股東，也不是太好的行徑。

阿里退出美團(tuán)之后，美團(tuán)要求商戶停用支付寶的消息上了新浪科技等多家媒體。

據(jù)新浪科技消息，美團(tuán)針對已經(jīng)開通支付寶的商家開展“閃電行動”，要求每個地推工作人員至少下線兩家支付寶商家，撤掉支付寶的宣傳海報和付款指示牌，并且讓商家徹底關(guān)閉在支付寶上的店鋪，否則提高商戶提成比例。對此，美團(tuán)和阿里均未做出回應(yīng)。2018年4月，在《美團(tuán)》上，有用戶也稱沒有支付寶選項，美團(tuán)方面承認(rèn)確實存在這種現(xiàn)象，但卻解釋說：這是根據(jù)用戶支付習(xí)慣推薦支付方式的結(jié)果。

如果說停用支付寶，是因為阿里退出后，開始加大對口碑的扶持力度，同時收購餓了么，和美團(tuán)核心業(yè)務(wù)展開競爭，美團(tuán)必須要全面與阿里開戰(zhàn)。那么，站在騰訊背后，美團(tuán)對微信移動支付也依然三心二意。

2016年2月26日，美團(tuán)在《美團(tuán)》APP上線了美團(tuán)支付，與支付寶支付、微信支付并列。同時，大力補(bǔ)貼使用自己支付產(chǎn)品的用戶。不難看出，美團(tuán)在O2O市場獲得穩(wěn)固地位后，開始有意構(gòu)建自身的支付產(chǎn)品，在擺脫支付寶支付和微信支付，切入互聯(lián)網(wǎng)消費金額業(yè)務(wù)。美團(tuán)支付能不能做起來暫且不表，但這樣的操作，確實實實在在傷害了騰訊。

如今，在內(nèi)，美團(tuán)虧損不停，雖說有騰訊的支持，但是騰訊只是將美團(tuán)作為流量輸出的一個變現(xiàn)窗口，以后會發(fā)展到如何地步，并不是騰訊考慮的事情。在外，餓了么負(fù)責(zé)到家，口碑負(fù)責(zé)到店，在阿里的體系里，勢頭已經(jīng)蓋過美團(tuán)。到頭來，堅持獨立堅持自我的美團(tuán)，走到了“孤家寡人”的局面。

與合作伙伴“貌和神離”

2019年5月，IPO在即的瑞幸放棄向社會開放運(yùn)力的美團(tuán)新品牌“美團(tuán)配送”，轉(zhuǎn)向餓了么尋求合作，這離2018年12月，瑞幸與美團(tuán)達(dá)成合作，不過半年的時間。

根據(jù)瑞幸的上市招股書顯示，瑞幸2018年售出9 000萬件商品，每個月賣出的咖啡數(shù)量高達(dá)1630萬杯。與美團(tuán)合作的近5個月里，根據(jù)相關(guān)媒體報道，一個月通過《美團(tuán)》下單到瑞幸的才500單。這樣的對比太強(qiáng)烈。瑞幸與美團(tuán)合作的本意，應(yīng)該上是瞄準(zhǔn)了美團(tuán)的巨大流量和配送能力，期望可以借助強(qiáng)大的流量入口獲取更多消費者，以及美團(tuán)外賣的騎手資源補(bǔ)充自己在運(yùn)力上的不足，但是如今看來比起期望值，落差太大！

美團(tuán)流量變現(xiàn)乏力背后，反應(yīng)的可能是生態(tài)構(gòu)建能力的不足，雖然對外開放配送平臺是對的，但缺乏有效的生態(tài)支持，這種流量集中的打法并沒有有多大效果。所以與瑞幸也只能漸行漸遠(yuǎn)。

瑞幸的離開，可以說是現(xiàn)階段與美團(tuán)還不合適，但美團(tuán)外賣入住商家的逃離，就更好的說明了并不是有流量就能掌控一切。

移動支付網(wǎng)6月發(fā)文稱，去年11月，美團(tuán)提高對商家的傭金抽成，一次性上漲了7%，從原來的15%變成了現(xiàn)在的22%。到目前為止，美團(tuán)在部分城市的傭金也已經(jīng)從22%上漲到26%。與之形成對比的是，餓了么反而將外賣費率下調(diào)了3%。

不僅傭金抽成上漲，美團(tuán)在6月30日向商戶發(fā)布公告，從7月1日起，微信支付費率提升至0.38%。并表示，全量存量“綠洲商戶”將遷出“綠洲計劃”。

2017年5月，微信支付推出“綠洲計劃”，對圍餐商戶實行0費率政策，服務(wù)商獎勵0.2%，2019年7月，獎勵調(diào)整至0.1%。為了讓補(bǔ)貼政策調(diào)整不影響商戶，微信曾要求相關(guān)服務(wù)商不得擅自提高費率。但“任性”的美團(tuán)退出了“綠洲計劃”。商戶沒有微信支付0.1%激勵，微信支付官方費率維持0.2%，美團(tuán)則將費率調(diào)整至0.38%，美團(tuán)獲益0.18%。

在其他友商均未漲價，且微信支付官方也有相關(guān)公告下，美團(tuán)對餐飲商戶微信支付費率漲價的做法，顯得十分不厚道。加上日漸上漲的高額抽成，商戶逃離美團(tuán)成了趨勢。

不過，不知道瑞幸的離場、商戶的逃離，有沒有讓美團(tuán)認(rèn)識到高流量比不過得人心。

探索邊界，核心正在模糊

美團(tuán)曾經(jīng)想過收購餓了么，但是被餓了么拒絕了。而后，在阿里收購餓了么之前，美團(tuán)說：打餓了么就像站在二樓打一樓。

據(jù)易觀數(shù)據(jù)，中國本地生活服務(wù)市場2019上半年的線上交易規(guī)模達(dá)到9159.8億元人民幣，餓了么市場份額達(dá)43.9%，環(huán)比上漲3.7%，而美團(tuán)外賣份額環(huán)比下跌2.5%，餓了么市場份額一路走高，增幅行業(yè)領(lǐng)先，呈現(xiàn)全面追趕態(tài)勢。

餓了么被阿里收購后的第四個月，新任CEO王磊在接受采訪時表示：餓了么現(xiàn)在已經(jīng)站在了三樓。易觀數(shù)據(jù)有力地證明了王磊的說法成了現(xiàn)實。

美團(tuán)的外賣業(yè)務(wù)曾一度撐起上市的估值，也是美團(tuán)最核心的業(yè)務(wù)，一度迫使阿里扶持口碑收購餓了么來與之抗衡，按理說，美團(tuán)應(yīng)該好好建設(shè)自己的護(hù)城河形成自己最核心的競爭力，但美團(tuán)卻不走尋常路，不停探索邊界。

目前，美圖的版圖上，已經(jīng)有了包含美團(tuán)、大眾點評和貓眼等的到店業(yè)務(wù)，包含美團(tuán)外賣、美團(tuán)跑腿和小象生鮮等的到家業(yè)務(wù)，包含美團(tuán)旅行、美團(tuán)酒店等的酒店旅游業(yè)務(wù)，以及摩拜和美團(tuán)打車的出行業(yè)務(wù)。美團(tuán)不停地“燒錢”進(jìn)入其他領(lǐng)域，卻又沒能形成競爭力，不斷地把各種業(yè)務(wù)堆砌起來，卻沒有形成自己的商業(yè)模型，不停地探索邊界，卻最終模糊了自己的核心。

亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯有一個比喻叫“飛輪效應(yīng)”，有一個巨大的輪子，又沉又笨，你要是想把它轉(zhuǎn)動起來，非常困難。但你在這個輪子的每一個點上都使力氣，順著同一個方向轉(zhuǎn)動它，剛開始會非常慢，但是每一次努力都不會白費，一旦轉(zhuǎn)動起來，它就會轉(zhuǎn)得越來越快。

也許對美團(tuán)來說，到家、到店、酒旅及出行業(yè)務(wù)，也許都是它的發(fā)力點，但目前來看，這些業(yè)務(wù)似乎并沒有使上太大力氣，美團(tuán)這個巨大的輪子，依然沒有轉(zhuǎn)動起來。

綜合來說，與投資人的“漸行漸遠(yuǎn)”，與合作伙伴的“貌合神離”，都是導(dǎo)致美團(tuán)虧損的原因。但歸根結(jié)底，美團(tuán)需要理清楚自己的商業(yè)模式，構(gòu)建自己的核心商業(yè)競爭力，這樣，才能實現(xiàn)“飛輪效應(yīng)”。

不然，永遠(yuǎn)無法擺脫虧損的命運(yùn)。