寧高寧：五步組合論

編輯｜本刊編輯部

處理企業(yè)出現(xiàn)的問題，必須把問題排列好了，系統(tǒng)地解決，要用五步組合論把內(nèi)在的邏輯關(guān)系連接起來。

中化集團(tuán)董事長寧高寧

為什么講五步組合論？很多人學(xué)過MBA，一般都有一二十門課，看起來挺豐富，可以隨便選，但是這些課實(shí)際上是沒有聯(lián)系與邏輯的。沒有講企業(yè)到底怎么回事，沒有建立財(cái)務(wù)和人是什么關(guān)系、人力資源和戰(zhàn)略是什么關(guān)系、戰(zhàn)略和評價(jià)是什么關(guān)系、選擇經(jīng)理人和戰(zhàn)略有什么聯(lián)系等概念。五步組合論就是內(nèi)部管理各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)元素間的邏輯關(guān)系。

企業(yè)經(jīng)理人的選擇原則、評價(jià)、激勵(lì)和更換

大部分企業(yè)出現(xiàn)問題后，往往用另一個(gè)妥協(xié)來解決前面的矛盾。進(jìn)而導(dǎo)致為了解決問題帶來很多新的矛盾。比如和別人合資解決技術(shù)問題，卻發(fā)現(xiàn)因?yàn)橐M(jìn)技術(shù)而犧牲了管理權(quán)和對企業(yè)的掌控權(quán)。所以不能只局部地看問題，必須把問題排列好了，系統(tǒng)地解決，要用五步組合論把內(nèi)在的邏輯關(guān)系連接起來。

第一步：選經(jīng)理人

對于一個(gè)嶄新的股權(quán)和管理權(quán)分離的企業(yè)，最核心的第一步應(yīng)該是選經(jīng)理人。用科學(xué)的方法選經(jīng)理人最重要，要有公開與可行的標(biāo)準(zhǔn)，所選的經(jīng)理人一定是能夠帶領(lǐng)公司進(jìn)步的人。將來提拔誰，必須清楚地表明為什么提拔他，要有導(dǎo)向性，而不是簡單地下達(dá)一個(gè)文件。

選擇原因應(yīng)包括五方面：一是公平的選擇過程，這是方法也是思想；二是可以采取“競爭上崗”的方式；三是一般情況下，內(nèi)部培養(yǎng)要優(yōu)于外部聘任；四是特定階段選擇“空降兵”推動(dòng)企業(yè)變革和進(jìn)步；五是最好的經(jīng)理人應(yīng)該用在最難、最新的業(yè)務(wù)上。

對經(jīng)理人的評價(jià)首要的是公正，不能“以短期輸贏論英雄”；其次，評價(jià)方法應(yīng)包括業(yè)績評價(jià)、領(lǐng)導(dǎo)力評價(jià)、知識經(jīng)驗(yàn)評價(jià)、個(gè)性評價(jià)、操守評價(jià)等。

對經(jīng)理人的激勵(lì)要按照馬斯洛需求層次理論，多數(shù)經(jīng)理人需要滿足的是“超自我實(shí)現(xiàn)需求”。要讓經(jīng)理人有獲得“巔峰體驗(yàn)”的機(jī)會(huì)，同時(shí)通過職務(wù)的晉升和交流，滿足經(jīng)理人對自我發(fā)展和開拓創(chuàng)新的需求。

經(jīng)理人的更換，一是要主動(dòng)地從適應(yīng)競爭環(huán)境、實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略需要出發(fā)，從人盡其才、團(tuán)隊(duì)建設(shè)出發(fā)考慮；二是在“正激勵(lì)”的同時(shí)實(shí)施“負(fù)激勵(lì)”，淘汰、更換沒有激情的經(jīng)理人。

第二步：組建團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)的組建原則、成員要求、授權(quán)與集權(quán)以及溝通協(xié)作

經(jīng)理人上任后，面臨的第一項(xiàng)任務(wù)就是組建團(tuán)隊(duì)，這是很嚴(yán)峻的考驗(yàn)。國際上大企業(yè)的CEO都有足夠的權(quán)力，通過個(gè)人的意志把企業(yè)凝聚起來。我們能不能在不斷監(jiān)督、不斷糾正的過程中，給經(jīng)理人足夠的用人、組建團(tuán)隊(duì)、帶領(lǐng)隊(duì)伍的權(quán)力？

做戰(zhàn)略的影響因素和原則以及戰(zhàn)略反思和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

組建隊(duì)伍很考驗(yàn)經(jīng)理人的能力。比如，他是民主還是集權(quán)？組織架構(gòu)怎么設(shè)置？怎么對職員進(jìn)行評價(jià)和激勵(lì)？內(nèi)部監(jiān)管怎么進(jìn)行？其中包括了文化機(jī)制，職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)、培訓(xùn)、溝通。完成所有這些工作，目的是建立一個(gè)積極、創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)，經(jīng)理人再按每個(gè)人的特點(diǎn)把他們放在合適的位置上，這樣團(tuán)隊(duì)才可以成長。

作為經(jīng)理人，領(lǐng)導(dǎo)力非常重要。領(lǐng)導(dǎo)力能不能訓(xùn)練出來？人作為個(gè)體很難轉(zhuǎn)變，但作為組織的一分子就很容易轉(zhuǎn)變，因?yàn)槿耸黔h(huán)境動(dòng)物，適應(yīng)環(huán)境的能力很強(qiáng)，所以領(lǐng)導(dǎo)力是可以訓(xùn)練與培養(yǎng)的。但是要做好的經(jīng)理人，最大的難度是“均好”，要平衡，要全面的綜合素質(zhì)。

例如以下幾條：

1.經(jīng)理人要抓重點(diǎn)，抓大事，有帶動(dòng)公司轉(zhuǎn)型的全局觀。能不能每年做好最重要的十件事，做好能影響組織架構(gòu)、影響團(tuán)隊(duì)、影響財(cái)務(wù)報(bào)表、影響戰(zhàn)略方向的事情。

2.要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用。經(jīng)理人敢于為團(tuán)隊(duì)成員承擔(dān)責(zé)任，這樣團(tuán)隊(duì)才能不斷地向前沖鋒。

3.團(tuán)隊(duì)有沒有韌性也是非常關(guān)鍵的。不是任何時(shí)候、任何事情對你都公平，都理解你，所以有韌性、有毅力、能不能受挫折，對經(jīng)理人也是基本要求。

4.真正的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是資源的組織者，能目標(biāo)堅(jiān)定地把集團(tuán)內(nèi)部、外部所有資源組織起來。

5.把每個(gè)員工都調(diào)動(dòng)起來，讓他們在最好的待遇環(huán)境中工作，是領(lǐng)導(dǎo)人需具備的基本素質(zhì)。

6.要提升對自己、對團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，不斷地自我反省、自我批評和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。做人要坦誠，要直接，要有心靈的契約，這樣員工對你才有期望值。

企業(yè)的競爭力主要體現(xiàn)在成本、創(chuàng)新和營銷三個(gè)方面

對好的經(jīng)理人有太多的要求，但最核心的、必須具備的就是：責(zé)任感、使命感、激情、學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)、誠信。經(jīng)理人必須以高標(biāo)準(zhǔn)塑造自己，從能力到心態(tài)，否則就不會(huì)進(jìn)步。

第三步：做戰(zhàn)略

做戰(zhàn)略是以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)的默契和統(tǒng)一目標(biāo)之下討論戰(zhàn)略。使命、目標(biāo)一致才能討論戰(zhàn)略怎么執(zhí)行。但世界并不那么完美，不會(huì)讓你一步步做下來，所以我們是做完戰(zhàn)略后再組建團(tuán)隊(duì)。

做戰(zhàn)略的影響因素主要有三個(gè)方面：一是外部因素，包括宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭格局、利益相關(guān)方等等；二是內(nèi)部因素，包括資源、能力、團(tuán)隊(duì)、文化等等；三是產(chǎn)業(yè)規(guī)律。

戰(zhàn)略的制定原則主要有三個(gè)：一是戰(zhàn)略的邏輯起點(diǎn)是客戶；二是企業(yè)應(yīng)當(dāng)有清晰的戰(zhàn)略定位和目標(biāo)；三是制定戰(zhàn)略要有前瞻性，但更要考慮階段性。

做好戰(zhàn)略后要不斷進(jìn)行戰(zhàn)略反思，因?yàn)樘剿髌髽I(yè)持續(xù)健康成長的唯一方法就是不斷反思。只有開放的、不斷反思和學(xué)習(xí)創(chuàng)新的企業(yè)才能不斷進(jìn)步。同時(shí)，外部環(huán)境突然改變是企業(yè)進(jìn)行反思自我的良機(jī)。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要明確三個(gè)問題。一是企業(yè)轉(zhuǎn)型或戰(zhàn)略調(diào)整的真正原因是把企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的地位提升到高端的利潤區(qū)中，這是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展唯一正確的道路。二是商業(yè)模式和經(jīng)營方式要向?qū)I(yè)化的方向轉(zhuǎn)型，這是市場競爭日趨深化的必然要求。三是轉(zhuǎn)型目標(biāo)要向行業(yè)里面最穩(wěn)固、增長最快、競爭力最強(qiáng)的環(huán)節(jié)看齊。

第四步：形成競爭力

戰(zhàn)略做完以后，就是執(zhí)行力和管理的問題，包括產(chǎn)品技術(shù)、成本、價(jià)格、市場、品牌、人才、財(cái)務(wù)、資金等。如果前幾步因素不具備，后面根本不成立。

在成本和價(jià)格方面，首先要實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，首要目標(biāo)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。其次是要形成內(nèi)部有機(jī)協(xié)同，避免內(nèi)部消耗。第三是同類產(chǎn)品競爭中價(jià)廉物美是勝出的關(guān)鍵，而不是簡單的價(jià)格戰(zhàn)。

在創(chuàng)新和產(chǎn)品方面，研發(fā)創(chuàng)新一定要與產(chǎn)品、市場相聯(lián)系。創(chuàng)新成功的標(biāo)準(zhǔn)是滿足或創(chuàng)造一種市場需求。要知道，產(chǎn)品力是企業(yè)的生命力，企業(yè)要想做出好產(chǎn)品，就要“將心注入”。

在營銷和品牌方面，首先營銷的真諦是用感性的方法達(dá)到理想的目的，品牌建立的關(guān)鍵是引導(dǎo)公眾和消費(fèi)者對產(chǎn)品的感覺，滿足消費(fèi)者的情感需求。其次，客戶服務(wù)是營銷的形式之一，要讓客戶服務(wù)意識成為企業(yè)的思維方式。

價(jià)值評價(jià)

第五步：價(jià)值創(chuàng)造

選人，組建隊(duì)伍，制定戰(zhàn)略，形成競爭力，最終做得好不好，要有一個(gè)評價(jià)。評價(jià)的過程就是價(jià)值創(chuàng)造。比如對盈利的評價(jià)，對股東價(jià)值評價(jià)，對員工價(jià)值的評價(jià)、客戶的評價(jià)、公眾的評價(jià)、政府的評價(jià)、銀行的評價(jià)、客戶供應(yīng)商的評價(jià)、媒體的評價(jià)等等，廣泛的評價(jià)體系和不同的角度使企業(yè)面對巨大的、多方面的壓力，面臨不斷更換經(jīng)理的風(fēng)險(xiǎn)。

價(jià)值表現(xiàn)要分內(nèi)在和外在兩方面。內(nèi)在主要表現(xiàn)在工作價(jià)值、交易價(jià)值、資產(chǎn)價(jià)值、品牌價(jià)值、資本市場價(jià)值、企業(yè)價(jià)值、股東價(jià)值等多個(gè)方面。外在價(jià)值則表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是做好產(chǎn)業(yè)、做好產(chǎn)品、做好研發(fā)創(chuàng)新，而不是簡單地“賺快錢”；二是創(chuàng)造“本土價(jià)值”、創(chuàng)造有價(jià)值的、有質(zhì)量的GDP；三是最高價(jià)值在于執(zhí)行公司的財(cái)富創(chuàng)造和轉(zhuǎn)移功能，提升公司的競爭力。

價(jià)值的評價(jià)角度主要是財(cái)務(wù)評價(jià)和戰(zhàn)略評價(jià)兩個(gè)角度。

財(cái)務(wù)評價(jià)方面，股東對企業(yè)的評價(jià)最重視投資回報(bào)率；評價(jià)上市公司則要考慮市值和分紅；而市值取決于公司的“盈利”和“前景”。除此以外，還要管理好資本市場投資者的預(yù)期。

戰(zhàn)略評價(jià)主要有五個(gè)方面。一是按市場標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)業(yè)務(wù)，不僅要比結(jié)果指標(biāo)，還要比過程指標(biāo)；二是從預(yù)算、歷史、標(biāo)桿三個(gè)維度評價(jià)業(yè)務(wù)，形成對業(yè)務(wù)的綜合評價(jià)；三是市場評價(jià)的最直接指標(biāo)是市場份額；四是評價(jià)要引導(dǎo)業(yè)務(wù)提升產(chǎn)品附加值和品牌溢價(jià)；五是要按照業(yè)務(wù)的不同階段制定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。