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    正向激勵(lì)的偏離與復(fù)位

    2019-09-05 07:32:34田野
    中國(guó)石油企業(yè) 2019年7期
    關(guān)鍵詞:價(jià)值目標(biāo)管理

    □ 文/田野

    先講一個(gè)笑話:很多年前,蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人勃列日涅夫訪問(wèn)美國(guó),看到大批美國(guó)人到機(jī)場(chǎng)歡迎他。勃列日涅夫好奇地問(wèn)美國(guó)總統(tǒng):“你是用什么辦法讓這么多人來(lái)歡迎我?”美國(guó)總統(tǒng)回答:“凡是來(lái)歡迎你的人,都能得到5美元獎(jiǎng)勵(lì)。”后來(lái),美國(guó)總統(tǒng)到蘇聯(lián)訪問(wèn),成千上萬(wàn)的蘇聯(lián)人夾道歡迎。美國(guó)總統(tǒng)問(wèn)勃列日涅夫:“你是用什么辦法讓這么多人來(lái)歡迎我?”勃列日涅夫回答:“凡是不來(lái)歡迎你的人,每人罰款5盧布?!?/p>

    看完,大家通常會(huì)心一笑。然而,笑話中所蘊(yùn)含的兩種管理模式卻引人深思。目前大多企業(yè)都是以正向激勵(lì)為主,輔之以必要的懲戒手段。沒(méi)有哪家企業(yè)喜歡懲罰,也沒(méi)有哪家企業(yè)是靠懲罰成長(zhǎng)起來(lái)的。但無(wú)論是正向激勵(lì)還是負(fù)向激勵(lì),都存在誤區(qū)與陷阱,想收到良好效果都不易。

    目前的正向激勵(lì)存在明顯的忽略與偏離

    獎(jiǎng)與罰是柄雙刃劍

    事實(shí)上,對(duì)企業(yè)而言,獎(jiǎng)與罰是柄雙刃劍。

    首先,單純、過(guò)度依靠物質(zhì)激勵(lì)驅(qū)動(dòng)具有局限性,且達(dá)到一定程度時(shí)會(huì)產(chǎn)生弱效、低效甚至無(wú)效現(xiàn)象,更嚴(yán)重的是產(chǎn)生負(fù)效作用。對(duì)于被激勵(lì)者而言,過(guò)度激勵(lì),即高度物質(zhì)滿足可能會(huì)帶來(lái)超強(qiáng)壓力或惰怠、進(jìn)取心弱化。而對(duì)廣大吃瓜員工而言,欠科學(xué)的激勵(lì)方式很可能造成“激勵(lì)一個(gè)人,麻木一群人”,甚至出現(xiàn)“激勵(lì)一個(gè)人,激怒一群人”的現(xiàn)象,這就與企業(yè)激勵(lì)初衷背道而馳了。本來(lái),激勵(lì)導(dǎo)向體現(xiàn)了組織愿景,組織往往通過(guò)考核和獎(jiǎng)酬機(jī)制來(lái)傳遞組織期望和內(nèi)隱價(jià)值觀,約束并塑造員工行為,從而保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。但為什么那些得不到獎(jiǎng)勵(lì)的員工不以先進(jìn)為榜樣,通過(guò)努力爭(zhēng)取獲得獎(jiǎng)勵(lì)呢?一些企業(yè)激勵(lì)制度因何導(dǎo)致“多數(shù)人麻木”呢?其實(shí),這一現(xiàn)象產(chǎn)生原因早已被美國(guó)著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克特·弗魯姆提出的期望理論所揭示。該理論認(rèn)為,人們總是渴望滿足一定的需要并設(shè)法達(dá)到一定目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)在尚未實(shí)現(xiàn)時(shí),表現(xiàn)為一種期望,這時(shí)目標(biāo)反過(guò)來(lái)對(duì)個(gè)人的動(dòng)機(jī)又是一種激發(fā)力量,而這種激發(fā)力量(Motivation)的大小,取決于目標(biāo)價(jià)值(效價(jià),Valence)和期望概率(期望值,Expectancy)的乘積(公式表示為:M = V × E)。其中,目標(biāo)價(jià)值(V)是指某項(xiàng)工作或目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值。期望概率(E)是指根據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)判斷一定的行為能夠?qū)е履撤N結(jié)果和滿足需要的概率。由于期望的東西不等于現(xiàn)實(shí)的東西,所以過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)對(duì)于個(gè)人行為具有較大影響。根據(jù)這一理論,激勵(lì)模式下的獎(jiǎng)勵(lì)制度,雖然能夠使得所有員工目標(biāo)價(jià)值(V)都很大,但多數(shù)員工卻因?yàn)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)期望概率(E)很小而表現(xiàn)麻木。

    從當(dāng)前正向激勵(lì)實(shí)踐看,多數(shù)企業(yè)重視構(gòu)建精密化的量化考核和激勵(lì)體系,看似全覆蓋,恰恰卻是“只見(jiàn)樹(shù)木,不見(jiàn)森林”,忽視了一些重要的隱性價(jià)值因素。這些隱性價(jià)值因素一般難以量化和觀察,且短期影響有限,最容易被有意或無(wú)意忽視,其根源在于對(duì)人性的誤讀。

    另外,相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)都把“領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)”作為評(píng)先樹(shù)優(yōu)重要標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)者站位高、視野廣,對(duì)組織審視較一般員工更為全面客觀。但領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)畢竟建立在領(lǐng)導(dǎo)者自身好惡主觀價(jià)值判斷基礎(chǔ)之上,對(duì)員工而言具有不可控性,因此它對(duì)員工貢獻(xiàn)的預(yù)測(cè)效力并不顯著。除領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)這種不可控因素外,迎合領(lǐng)導(dǎo)的行為與組織目標(biāo)并非一致,如果把這種不具有預(yù)測(cè)效力的因素納入激勵(lì)范疇,就使其失去公平性,帶來(lái)“不是領(lǐng)導(dǎo)的人”等一系列負(fù)面效應(yīng)。如果放任這種激勵(lì)越位氛圍彌漫,更多“夠不到”領(lǐng)導(dǎo)或者無(wú)力掌握不可控績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的個(gè)體,會(huì)備感不公平,慢慢淪為“吃瓜群眾”,變成平庸的大多數(shù)。

    其次,過(guò)度依靠嚴(yán)苛的制度設(shè)計(jì)和處罰員工行為也是有局限性的。鳳凰衛(wèi)視曾報(bào)道:一家企業(yè)為杜絕員工因上廁所而降低生產(chǎn)效率,就特別規(guī)定了女工上廁所的時(shí)間和頻率,超出“規(guī)定”就要扣款。這樣的“管理”就是管理過(guò)度最淺顯、直觀的一個(gè)表現(xiàn)。許多公司為了保證工作效率,通過(guò)各種嚴(yán)苛的考核制度來(lái)約束員工,以達(dá)到提質(zhì)增效目的,但不合理的制度卻限制了企業(yè)發(fā)展。應(yīng)該說(shuō),企業(yè)重視管理沒(méi)有錯(cuò),但是管理過(guò)度的結(jié)果就是“過(guò)猶不及”了。從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)方面講,規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化可以降低交易費(fèi)用,但是過(guò)度規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化也會(huì)增大交易成本。管理本質(zhì)是服務(wù),是對(duì)經(jīng)營(yíng)的服務(wù),過(guò)度管理則是對(duì)經(jīng)營(yíng)的傷害,一定會(huì)抑制經(jīng)營(yíng)的創(chuàng)新力和創(chuàng)造力。在一個(gè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)管理、強(qiáng)調(diào)制度、強(qiáng)調(diào)流程的企業(yè),能看到的只是暮氣沉沉的機(jī)器和員工,而那些思維活躍具有開(kāi)拓性的人才早就“良禽擇木而棲”了。我們常說(shuō)管理是一門藝術(shù),就是說(shuō)管理的難點(diǎn)是對(duì)“度”的把握,在該嚴(yán)格細(xì)致的地方(或時(shí)機(jī))要嚴(yán)格細(xì)致,在該寬松的地方(或時(shí)機(jī))要寬松。對(duì)于與業(yè)務(wù)相關(guān)的職能或活動(dòng),就應(yīng)該在強(qiáng)調(diào)高效基礎(chǔ)上適度彈性,而在其他非主業(yè)價(jià)值鏈上的活動(dòng),則可以從簡(jiǎn)管理、外包管理,避免分散太多精力。很多企業(yè)以為制定了最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和制度,就可以提升工作效率。然而,常常事與愿違,嚴(yán)重者還會(huì)違背商業(yè)倫理,人心喪盡。

    正向激勵(lì)的忽略和偏離

    沒(méi)有規(guī)矩不成方圓,很多企業(yè)都有自己的管理體系,但是體系是不是合理,是不是有用,那就是另一回事了。從當(dāng)前正向激勵(lì)實(shí)踐看,多數(shù)企業(yè)重視構(gòu)建精密化的量化考核和激勵(lì)體系,看似全覆蓋,恰恰卻是“只見(jiàn)樹(shù)木,不見(jiàn)森林”,忽視了一些重要的隱性價(jià)值因素。這些隱性價(jià)值因素一般難以量化和觀察,且短期影響有限,最容易被有意或無(wú)意忽視,其根源在于對(duì)人性的誤讀。實(shí)際上,每一個(gè)人都是自我實(shí)現(xiàn)之人,而不是亦步亦趨、拾級(jí)而上被需求牽引的人。

    由此,需要重視現(xiàn)有激勵(lì)體系背后潛藏的沒(méi)有覆蓋到的激勵(lì)因素,為各層級(jí)員工、各崗位工作匹配相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制,讓無(wú)論身處何職的員工都能在流程和價(jià)值鏈中找到自身存在的價(jià)值和理由。幫助員工自主確定工作內(nèi)容與角色要求,將組織創(chuàng)新要求、流程上下游同事工作訴求,以及個(gè)人自我價(jià)值追求轉(zhuǎn)化為目標(biāo)與職責(zé),然后沿時(shí)間維度(及時(shí)性)和空間維度(精準(zhǔn)性)構(gòu)建“目標(biāo)—責(zé)任—結(jié)果”三位一體的激勵(lì)體系。引導(dǎo)員工“不畏浮云遮望眼,風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量”,成為具有自我職業(yè)發(fā)展能力并樂(lè)享其中的職場(chǎng)人。

    而目前的正向激勵(lì)存在明顯的忽略與偏離。一是激勵(lì)和需求偏離。激勵(lì)是因人而異的,當(dāng)人的需求不同,激勵(lì)方式也應(yīng)該有所不同,這樣才能最大程度促進(jìn)被激勵(lì)者的工作動(dòng)力。雖然社會(huì)在不斷發(fā)展和進(jìn)步,但物質(zhì)利益刺激也不能解決一切問(wèn)題。二是短期和長(zhǎng)期偏離。企業(yè)員工激勵(lì)有長(zhǎng)期和短期之分,一般來(lái)說(shuō),物質(zhì)激勵(lì)屬于短期,而文化激勵(lì)、事業(yè)激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)屬于長(zhǎng)期,這兩者應(yīng)該和諧統(tǒng)一。三是獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰偏離。在西方管理學(xué)理論中,激勵(lì)概念不只是獎(jiǎng)勵(lì),還包括懲罰,屬于“胡蘿卜加大棒”兩手政策,且兩者都要嚴(yán)格執(zhí)行,才能樹(shù)立起企業(yè)威信。但在我國(guó)企業(yè)中,獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰偏離現(xiàn)象較為普遍,硬激勵(lì)和軟約束并行不悖,屬于“一手硬一手軟”。當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰偏離時(shí),人員能上不能下、收入能多不能少成為一種常態(tài)。四是個(gè)體與整體偏離。獎(jiǎng)勵(lì)突出貢獻(xiàn)者是許多企業(yè)的共識(shí),但從另一個(gè)角度看,也可能造成個(gè)體激勵(lì)與整體激勵(lì)的偏離。根據(jù)激勵(lì)公平理論,個(gè)人對(duì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)是否覺(jué)得公平,在很大程度上成為決定激勵(lì)有效性的一個(gè)重要因素,這說(shuō)明所有員工的報(bào)酬和投入之比應(yīng)該是平衡的。當(dāng)企業(yè)對(duì)整體中的某一個(gè)體進(jìn)行重獎(jiǎng)之后,其他個(gè)體的感受至關(guān)重要,如果其他員工認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象報(bào)酬水平高于他們的估值,將會(huì)弱化整體激勵(lì)效果。

    如何擺脫獎(jiǎng)與罰困局

    激勵(lì)不是目的,只是撬動(dòng)員工行為的一個(gè)杠桿,最重要的是通過(guò)有效的機(jī)制設(shè)計(jì),精準(zhǔn)傳遞組織對(duì)員工貢獻(xiàn)價(jià)值的認(rèn)同,激活員工的初心使命和責(zé)任擔(dān)當(dāng),進(jìn)而激發(fā)出一股不可平復(fù)的工作激情,實(shí)現(xiàn)德魯克提出的“讓工作富有成效性,個(gè)人富有成就感”的價(jià)值雙贏標(biāo)準(zhǔn)。因而,有效激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該源于人的心理需求,落腳點(diǎn)也應(yīng)該是人的需求滿足程度,只有把人巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來(lái),組織或個(gè)人目標(biāo)才會(huì)實(shí)現(xiàn)。

    首先,激勵(lì)管理出發(fā)點(diǎn)是被激勵(lì)者的需求分析,而不是選擇什么手段。動(dòng)機(jī)分析是激勵(lì)設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn),是引爆內(nèi)驅(qū)力的導(dǎo)火線。許多人往往關(guān)注于工具價(jià)值,考慮比較多的是物質(zhì)激勵(lì)多一些,還是精神激勵(lì)多一些,是設(shè)定目標(biāo)還是引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。激勵(lì)實(shí)施者更多注意力往往是這些,針對(duì)員工需求分析總是相對(duì)被忽視,這樣設(shè)計(jì)的激勵(lì)措施效果未必好,或多或少地偏離“做正確的事”方向。為此,在設(shè)計(jì)激勵(lì)措施時(shí),第一要?jiǎng)?wù)是調(diào)查研究,這樣基于員工需求分析的激勵(lì)管理效果會(huì)更好。其次,激勵(lì)過(guò)程應(yīng)更多關(guān)注被激勵(lì)者的心理體驗(yàn),而不是給予了多少。許多人認(rèn)為激勵(lì)管理就是交易管理,員工考量管理者的主要標(biāo)尺就是物質(zhì)利益總和,這一點(diǎn)無(wú)可厚非。不過(guò),具體效果如何,員工是否體驗(yàn)到激勵(lì)管理的“公平、公開(kāi)、公正”,是否有發(fā)自內(nèi)心滿意,不是管理者一廂情愿的事情,需要看管理者與下屬心理契約狀況而定。管理者設(shè)計(jì)激勵(lì)措施時(shí),一定要贏得員工的認(rèn)可與贊同。要構(gòu)建一種積極向上的激勵(lì)文化,激發(fā)組織與員工共同信守“契約”所默示的各自對(duì)應(yīng)的“承諾”,可以為員工的內(nèi)心體驗(yàn)創(chuàng)設(shè)一個(gè)心理情景,為愉快、滿意的心理體驗(yàn)夯實(shí)基礎(chǔ)。在這種氛圍下,還要研究員工心理需求個(gè)性化,以便采取權(quán)變對(duì)策,靈活地運(yùn)用激勵(lì)與處罰邊界。再次,激勵(lì)結(jié)果要更多關(guān)注激勵(lì)效應(yīng)的持久性,而不是短期目標(biāo)是否達(dá)到。注重激勵(lì)效應(yīng)持久性,既要講究路徑與目標(biāo),更要講究效率與效益。

    另外,盡管企業(yè)管理中存在“二八法則”,但激勵(lì)制度改革方向就是不僅要使那20%的精英受益,還要想辦法讓多數(shù)員工看到希望。因而建議管理者通過(guò)以下兩種途徑來(lái)加以解決:一是提高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的期望概率,二是制定多元化的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),即增加激勵(lì)維度。比如設(shè)立梯度獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,通過(guò)設(shè)立進(jìn)步獎(jiǎng)、成長(zhǎng)獎(jiǎng)等個(gè)人縱向比較獎(jiǎng)項(xiàng),可以達(dá)到全民參與效果,使得激勵(lì)不再是佼佼者的游戲。

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