小米谷倉(cāng)學(xué)院的反向孵化之道

鄭剛 胡珊

“貝醫(yī)生牙刷眾籌24萬(wàn)支、電動(dòng)牙刷眾籌9.3萬(wàn)支；須眉科技聚焦個(gè)護(hù)，2018年銷(xiāo)售額有望破2億元；拉揚(yáng)有望成為書(shū)包品類(lèi)全國(guó)第一，2018年銷(xiāo)售額有望破4億；柒小佰兒童車(chē)小米眾籌358萬(wàn)元，位列母嬰童品類(lèi)第一名；計(jì)客魔方、芯邁鞋墊有望成為品類(lèi)冠軍……”捷報(bào)一個(gè)接一個(gè)傳來(lái)，而小貝、漢圖、須眉、追覓、700kids等企業(yè)更是早已成為小米生態(tài)鏈企業(yè)，完成了早期的若干輪融資。

這些令人矚目的成績(jī)得益于小米體系內(nèi)部的另一家生態(tài)鏈企業(yè)——北京青禾谷倉(cāng)科技有限公司（谷倉(cāng)學(xué)院），它是專(zhuān)門(mén)為小米生態(tài)鏈企業(yè)培訓(xùn)輔導(dǎo)而設(shè)立的機(jī)構(gòu)，以培訓(xùn)、內(nèi)刊、出版等多種方式，在小米生態(tài)鏈體系內(nèi)外傳播、分享小米的價(jià)值觀和打法，將小米生態(tài)鏈創(chuàng)造的經(jīng)驗(yàn)和打法作為藍(lán)本，服務(wù)于眾多小米生態(tài)鏈企業(yè)和相關(guān)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者。

借助于小米在電商渠道、用戶(hù)積累、供應(yīng)鏈、資本、品牌熱度等方面的積累，谷倉(cāng)學(xué)院聚集一批眼光獨(dú)到、判斷力強(qiáng)、對(duì)產(chǎn)品有追求的團(tuán)隊(duì)一起做好方案和產(chǎn)品，使初創(chuàng)期的生態(tài)鏈企業(yè)得到曝光，反過(guò)來(lái)又幫助拓展小米產(chǎn)品線從而形成業(yè)務(wù)協(xié)同，快速打響品牌占領(lǐng)市場(chǎng)，通過(guò)這種“反向孵化”的模式幫助一個(gè)又一個(gè)生態(tài)鏈企業(yè)快速發(fā)展壯大，系統(tǒng)性地提升了創(chuàng)業(yè)成功率，也讓小米生態(tài)鏈逐漸形成“蔚然成林”的競(jìng)爭(zhēng)格局。

谷倉(cāng)學(xué)院的誕生

小米公司于2013年底開(kāi)始籌建生態(tài)鏈團(tuán)隊(duì)。為了幫助小米生態(tài)鏈創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更好地理解和消化小米的打法和經(jīng)驗(yàn)，小米成立了以培訓(xùn)和投資孵化為主要業(yè)務(wù)的生態(tài)鏈企業(yè)——谷倉(cāng)學(xué)院。谷倉(cāng)學(xué)院近幾年按照精益創(chuàng)業(yè)方法論，在實(shí)踐中逐步摸索出了一套獨(dú)特而行之有效的小米生態(tài)鏈創(chuàng)業(yè)孵化方法論，可以為認(rèn)可小米價(jià)值觀的小米生態(tài)鏈創(chuàng)業(yè)公司提供資金、渠道、品牌、設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈等對(duì)于一般創(chuàng)業(yè)公司最稀缺的資源。

谷倉(cāng)學(xué)院創(chuàng)始人洪華博士在談及其創(chuàng)業(yè)的初心時(shí)提到，“小米生態(tài)鏈?zhǔn)情L(zhǎng)出來(lái)的”。谷倉(cāng)學(xué)院是小米生態(tài)鏈本著“指導(dǎo)員角色公司化”思路設(shè)立的機(jī)構(gòu)，致力于消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)下智能硬件與生活消耗品創(chuàng)業(yè)的研究與培訓(xùn)。

谷倉(cāng)學(xué)院由創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)、小米、順為資本于2016年1月共同出資成立，作為小米價(jià)值觀的“放大器”，谷倉(cāng)學(xué)院負(fù)責(zé)小米生態(tài)鏈的培訓(xùn)、案例與方法論梳理、出版?zhèn)鞑?，是小米生態(tài)鏈內(nèi)部唯一一家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。谷倉(cāng)學(xué)院成立不到三年的時(shí)間，孵化企業(yè)已超過(guò)一百家，為小米商城、小米有品打造了眾多行業(yè)爆品，其中有20多家企業(yè)年收入突破1億元，7家年收入破10億，4家成為估值超過(guò)10億美元的獨(dú)角獸，3家已經(jīng)實(shí)現(xiàn)IPO上市，2家年收入破20億元，2018年預(yù)計(jì)銷(xiāo)售額超過(guò)400億元。在小米的線下銷(xiāo)售主體——小米之家，生態(tài)鏈產(chǎn)品和小米公司的產(chǎn)品一起銷(xiāo)售，使小米之家坪效達(dá)到27萬(wàn)元，創(chuàng)造出業(yè)界3C數(shù)碼類(lèi)門(mén)店的最高業(yè)績(jī)。

生態(tài)鏈企業(yè)的快速發(fā)展也使得小米成為一家以手機(jī)、智能硬件和IoT平臺(tái)為核心的互聯(lián)網(wǎng)公司，僅用7年時(shí)間年收入就突破了1千億元。在洪華博士出版的《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》一書(shū)中，他這樣比喻小米與生態(tài)鏈企業(yè)間的關(guān)系：“小米通過(guò)竹林發(fā)達(dá)的根系，向生態(tài)鏈企業(yè)輸送各種養(yǎng)分，而這片竹林中的竹子，又通過(guò)地下根系交織在一起。”

反向孵化模式

谷倉(cāng)學(xué)院在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行孵化時(shí)有三個(gè)主要的關(guān)注點(diǎn)，宏觀上找對(duì)風(fēng)口，中觀上要擴(kuò)大規(guī)模、打破邊界、收編外部力量、放大核心資產(chǎn)價(jià)值，微觀上打好基礎(chǔ)、專(zhuān)注于經(jīng)營(yíng)用戶(hù)和做好產(chǎn)品。生態(tài)鏈企業(yè)創(chuàng)業(yè)的核心圍繞產(chǎn)品展開(kāi)，“產(chǎn)品是1，其余是0，要讓商業(yè)回歸本質(zhì)，以好產(chǎn)品為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值；創(chuàng)始人要當(dāng)產(chǎn)品家，企業(yè)要有產(chǎn)品文化?！焙槿A這樣闡釋到。

通過(guò)分析總結(jié)創(chuàng)業(yè)者的失敗案例，谷倉(cāng)學(xué)院發(fā)現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，大多數(shù)的團(tuán)隊(duì)會(huì)遇到幾個(gè)大坑：第一個(gè)大坑是方向性錯(cuò)誤和產(chǎn)品定義不夠精準(zhǔn)；第二個(gè)坑是有了設(shè)計(jì)和技術(shù)方案，找不到合適的供應(yīng)鏈做出好產(chǎn)品；第三個(gè)坑是有了好產(chǎn)品，賣(mài)不出去，缺少營(yíng)銷(xiāo)能力和銷(xiāo)售渠道。此外還常有因?yàn)檎也坏劫Y金導(dǎo)致項(xiàng)目無(wú)法正常開(kāi)展的情況。為了解決創(chuàng)業(yè)者面臨的這些問(wèn)題，谷倉(cāng)學(xué)院獨(dú)創(chuàng)出反向孵化模式，希望幫助產(chǎn)品經(jīng)理從方向?qū)ふ?、產(chǎn)品定義、研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)跟蹤、輔助營(yíng)銷(xiāo)、反饋迭代等多個(gè)階段，提升產(chǎn)品能力。其目標(biāo)是革命性地提高創(chuàng)業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型成功率，同時(shí)扶持和打造消費(fèi)品領(lǐng)域的一批領(lǐng)軍企業(yè)和團(tuán)隊(duì)，樹(shù)立區(qū)域制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的樣板。

谷倉(cāng)學(xué)院的反向孵化模式具體細(xì)分為四個(gè)“反向”：

第一，先有準(zhǔn)確調(diào)研和創(chuàng)業(yè)方向，再組建團(tuán)隊(duì)，開(kāi)展項(xiàng)目。不同于普通孵化器，谷倉(cāng)學(xué)院有一支強(qiáng)大的消費(fèi)品研究團(tuán)隊(duì)，并根據(jù)研究數(shù)據(jù)來(lái)判斷當(dāng)前創(chuàng)業(yè)最有機(jī)會(huì)、最可能做大的方向。經(jīng)過(guò)研究并確認(rèn)方向后，谷倉(cāng)學(xué)院再據(jù)此尋找最合適的團(tuán)隊(duì)支持其創(chuàng)業(yè)，或手把手地輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)找對(duì)方向、精準(zhǔn)定義好產(chǎn)品，然后再正式啟動(dòng)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。

第二，先有供應(yīng)鏈，再有設(shè)計(jì)方案。谷倉(cāng)學(xué)院深耕長(zhǎng)三角和珠三角，已經(jīng)累積了大批優(yōu)質(zhì)的制造業(yè)資源。在啟動(dòng)一個(gè)新的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目時(shí)，谷倉(cāng)學(xué)院會(huì)先在其累積的制造企業(yè)庫(kù)進(jìn)行篩選，確定優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈資源，尤其是核心部件的供應(yīng)鏈解決方案，再推進(jìn)設(shè)計(jì)方案和產(chǎn)品定義。

第三，先有渠道，再有產(chǎn)品。小米體系已經(jīng)擁有一億多的米粉，此外還有小米網(wǎng)、米家商城、米家有品等眾多渠道。同時(shí)，谷倉(cāng)學(xué)院還開(kāi)辟了其他眾多的優(yōu)質(zhì)渠道資源。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)啟動(dòng)階段，只要有好產(chǎn)品，就能賣(mài)得掉。

第四，先有資金，再有項(xiàng)目。國(guó)內(nèi)愿意投硬件的資本有限，消費(fèi)升級(jí)類(lèi)項(xiàng)目往往增長(zhǎng)平緩，很難一夜爆紅，所以只能尋找戰(zhàn)略性投資者，而戰(zhàn)略性投資者往往覺(jué)得項(xiàng)目太小不值得投。要孵化硬件和消費(fèi)升級(jí)類(lèi)項(xiàng)目，需要準(zhǔn)備好早期種子輪、天使輪資金，這些資金可以幫助項(xiàng)目度過(guò)最早的危險(xiǎn)期，谷倉(cāng)學(xué)院通過(guò)其成功的孵化模式引入戰(zhàn)略投資資金，在資金方面做足了準(zhǔn)備。

谷倉(cāng)學(xué)院的四個(gè)反向孵化的核心秘訣與小米公司取得成功的道理是相通的，但知易行難，在實(shí)踐中到底能不能實(shí)施以及效果如何還有待考驗(yàn)。于是，創(chuàng)始人洪華帶著這一系列方法論開(kāi)展了谷倉(cāng)學(xué)院的創(chuàng)業(yè)實(shí)驗(yàn)。

谷倉(cāng)學(xué)院的四個(gè)反向孵化的核心秘訣與小米公司取得成功的道理是相通的，但知易行難，在實(shí)踐中到底能不能實(shí)施以及效果如何還有待考驗(yàn)。于是，創(chuàng)始人洪華帶著這一系列方法論開(kāi)展了谷倉(cāng)學(xué)院的創(chuàng)業(yè)實(shí)驗(yàn)。

在進(jìn)行第一個(gè)項(xiàng)目孵化時(shí)，谷倉(cāng)團(tuán)隊(duì)首先考慮的是找到合適的樣本。創(chuàng)始人洪華認(rèn)為，如果創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)相對(duì)齊整，即便成功，也很難分清是團(tuán)隊(duì)能力還是谷倉(cāng)模式的成功。所以，谷倉(cāng)學(xué)院找的是從零開(kāi)始的團(tuán)隊(duì)，而且找了不同類(lèi)型的項(xiàng)目以及不同類(lèi)型的CEO來(lái)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。

按照反向孵化第一條，谷倉(cāng)學(xué)院設(shè)定了三個(gè)不同的大方向，一個(gè)不帶電的，一個(gè)帶電不智能的，一個(gè)既帶電又智能的；然后為這三個(gè)項(xiàng)目分別找了不同背景的領(lǐng)軍人才，分別是設(shè)計(jì)師背景、職業(yè)經(jīng)理人背景、工程師背景；在確定方向和領(lǐng)軍人物后，組建團(tuán)隊(duì)、尋找供應(yīng)鏈、引入資本、設(shè)計(jì)產(chǎn)品。

谷倉(cāng)學(xué)院為這三家企業(yè)提供了全方位的服務(wù)，包括產(chǎn)品定義、設(shè)計(jì)策略、供應(yīng)鏈對(duì)接、資本運(yùn)作、獵頭、營(yíng)銷(xiāo)等等，幫助團(tuán)隊(duì)打磨出具有行業(yè)最高水準(zhǔn)的產(chǎn)品、組建“殺雞用牛刀”的團(tuán)隊(duì)、完成從種子輪到A輪的融資。首批谷倉(cāng)行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)計(jì)劃的3家企業(yè)，從零開(kāi)始孵化持續(xù)扶持1-2年，三個(gè)團(tuán)隊(duì)僅僅完成了前兩個(gè)“反向”就都順利通過(guò)了小米生態(tài)鏈的立項(xiàng)審核，成為小米生態(tài)鏈企業(yè)，開(kāi)始成為所處行業(yè)的佼佼者。再加上小米的營(yíng)銷(xiāo)渠道和小米與順為基金的投資，四個(gè)反向條件齊備。對(duì)于谷倉(cāng)學(xué)院而言，幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)最艱難的從0到0.5步的進(jìn)展，就圓滿完成了早期孵化任務(wù)，也驗(yàn)證了反向孵化邏輯的成功。經(jīng)過(guò)這樣的“牛刀小試”，越來(lái)越多的項(xiàng)目開(kāi)始找上門(mén)來(lái)尋求谷倉(cāng)學(xué)院的孵化幫助。

谷倉(cāng)學(xué)院秉承小米對(duì)生態(tài)鏈企業(yè)鼓勵(lì)獨(dú)立品牌、獨(dú)立渠道，堅(jiān)持“投資不控股、幫忙不添亂”、“扶上馬、送一程”的開(kāi)放心態(tài)幫助生態(tài)鏈企業(yè)飛速發(fā)展。反向孵化模式系統(tǒng)性地提升了初創(chuàng)公司創(chuàng)業(yè)成功率，使小米生態(tài)鏈企業(yè)“蔚然成林”。

兩個(gè)案例——助力貝醫(yī)生與須眉科技

在反向孵化模式的幫助下，眾多被孵化的企業(yè)借助于小米的品牌和渠道大放異彩，并開(kāi)始乘風(fēng)破浪闖出自己的一片天地。我們僅以谷倉(cāng)學(xué)院最早的領(lǐng)軍企業(yè)計(jì)劃的三家企業(yè)（分別是專(zhuān)注口腔護(hù)理的小貝科技、個(gè)人護(hù)理的須眉科技和家用智能硬件的漢圖科技）中的兩家為例，來(lái)看一看反向孵化模式在實(shí)踐中是如何獲得成功的。

博鰲亞洲論壇的“伴手禮”

小貝科技是由2008年北京奧運(yùn)會(huì)火炬設(shè)計(jì)師章駿領(lǐng)銜創(chuàng)立，成立于2016年，小貝科技的第一款產(chǎn)品——貝醫(yī)生巴氏牙刷于2016年底在小米眾籌上線。經(jīng)過(guò)谷倉(cāng)學(xué)院的孵化，小貝科技在口腔護(hù)理的藍(lán)海中抓準(zhǔn)了牙刷的賽道，制定了“用親民的價(jià)格打造牙刷中的‘愛(ài)馬仕”的目標(biāo)，平衡設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售的每一個(gè)環(huán)節(jié)，專(zhuān)注突破每一個(gè)用戶(hù)痛點(diǎn)。貝醫(yī)生巴氏牙刷面世，在小米眾籌7天就銷(xiāo)售了6萬(wàn)套24萬(wàn)支，打破了小米眾籌生活耗材類(lèi)產(chǎn)品的新紀(jì)錄，九個(gè)月就實(shí)現(xiàn)了高達(dá)3億的估值。貝醫(yī)生公司成立一年便實(shí)現(xiàn)盈利。貝醫(yī)生牙刷更作為博鰲亞洲論壇的指定牙刷，服務(wù)各國(guó)元首。

洪華與章駿是浙江大學(xué)工業(yè)設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)師兄弟，而且在2008年奧運(yùn)火炬競(jìng)標(biāo)時(shí)兩人還曾同場(chǎng)PK。當(dāng)洪華依托谷倉(cāng)學(xué)院投資孵化小米生態(tài)鏈企業(yè)的時(shí)候，他首先想到的就是自己的師弟章駿。對(duì)于章駿來(lái)說(shuō)，從業(yè)16年都在設(shè)計(jì)創(chuàng)新類(lèi)、高端前沿類(lèi)產(chǎn)品或工藝品，也曾是2008年北京奧運(yùn)火炬主設(shè)計(jì)師，也曾擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)主任設(shè)計(jì)師，產(chǎn)品曾獲得過(guò)包括 Red Dot，iF，IDEA，G-mark，DFA，ADesign等在內(nèi)的16項(xiàng)國(guó)際設(shè)計(jì)獎(jiǎng)項(xiàng)。一開(kāi)始會(huì)很有成就感，但是他逐漸發(fā)現(xiàn)由于種種原因，公司很多看起來(lái)高大上的獲獎(jiǎng)產(chǎn)品在市場(chǎng)上卻經(jīng)常叫好不叫座。此外，他作為設(shè)計(jì)師，只是整個(gè)產(chǎn)品商業(yè)化流程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)整個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目商業(yè)化是否成功的掌控力、影響力是很有限的，章駿一直感覺(jué)沒(méi)有很大的成就感。不過(guò)，他也深知在硬件行業(yè)，單槍匹馬創(chuàng)業(yè)的成功率很低，而既有資金又有用戶(hù)、渠道、品牌等資源的小米就成為章駿的理想選擇。所以當(dāng)洪華向他拋出橄欖枝時(shí)，章俊毫不猶豫地就辭職出來(lái)創(chuàng)業(yè)了。

國(guó)內(nèi)牙刷行業(yè)是一個(gè)比較典型的沒(méi)有壟斷性行業(yè)巨頭的“螞蟻”市場(chǎng)，章俊覺(jué)得這是一個(gè)好機(jī)會(huì)。小米生態(tài)鏈企業(yè)在選擇創(chuàng)業(yè)方向和機(jī)會(huì)時(shí)有一個(gè)共同“套路”：專(zhuān)注一個(gè)還沒(méi)有明顯“領(lǐng)頭羊”的消費(fèi)升級(jí)細(xì)分領(lǐng)域，做一款爆款產(chǎn)品，服務(wù)海量“粉絲”用戶(hù)，并圍繞這些用戶(hù)衍生出眾多增值服務(wù)。小貝科技也是按照這一邏輯而生的，牙刷只是接觸用戶(hù)的一個(gè)切入點(diǎn)，章駿說(shuō)“我們看重的是，通過(guò)牙刷這個(gè)入口，挖掘口腔健康和口腔服務(wù)領(lǐng)域里的新機(jī)會(huì)?！蔽磥?lái)貝醫(yī)生在產(chǎn)品的智能化、品類(lèi)拓展以及增值服務(wù)方面都會(huì)進(jìn)行嘗試，后續(xù)貝醫(yī)生將通過(guò)一些硬件產(chǎn)品的布局更好地建立用戶(hù)、口腔醫(yī)院及貝醫(yī)生之間的橋梁。章駿更是雄心勃勃地說(shuō)道，“目前沒(méi)有哪個(gè)口腔護(hù)理品牌占據(jù)了國(guó)人的心智，我們希望成為這樣一個(gè)入口。”

紅海中找藍(lán)海：打造男人“第二把剃須刀”

同樣是谷倉(cāng)學(xué)院孵化的企業(yè)須眉科技，以便攜電動(dòng)剃須刀為切入口，布局個(gè)人護(hù)理領(lǐng)域，在反向孵化的幫助下也大獲成功。須眉科技出品的米家便攜式剃須刀，2017年雙十一當(dāng)天上市30分鐘即售出1.2萬(wàn)臺(tái)，不少平臺(tái)甚至加價(jià)銷(xiāo)售，其剃須刀百元價(jià)格擁有目前市面上千元商品才有的品質(zhì)，每一個(gè)功能都精準(zhǔn)切到目標(biāo)用戶(hù)的需求。須眉CEO陳興榮是一個(gè)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，此前他在家電行業(yè)打拼了近15年，效力于美的、格力、TCL等家電巨頭并積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，在谷倉(cāng)創(chuàng)始人洪華的召喚下陳興榮投入到個(gè)人護(hù)理領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)中。

在中國(guó)家電市場(chǎng)，無(wú)論是黑電、白電、小家電還是廚房電器等，都是本土品牌的天下，唯獨(dú)個(gè)人護(hù)理領(lǐng)域國(guó)貨還比較薄弱，以德國(guó)博朗為代表的國(guó)際品牌有著絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，這也給了須眉突破的機(jī)會(huì)。谷倉(cāng)幫助須眉看準(zhǔn)市場(chǎng)環(huán)境，鎖定目標(biāo)，補(bǔ)位于個(gè)人護(hù)理這個(gè)門(mén)檻極高的領(lǐng)域。對(duì)于個(gè)人護(hù)理之王——電動(dòng)剃須刀，主要有兩大技術(shù)代表：旋轉(zhuǎn)式（飛利浦為代表）和往復(fù)式（博朗為代表）。由于旋轉(zhuǎn)式進(jìn)入中國(guó)較早，與往復(fù)式的市場(chǎng)份額比例是7：3，而在全球市場(chǎng)，比例是5：5，甚至往復(fù)式的刀頭用處更多。事實(shí)證明，往復(fù)式剃須刀更加適合亞洲市場(chǎng)。往復(fù)式剃須刀同時(shí)也代表了行業(yè)高端水準(zhǔn)，國(guó)產(chǎn)品牌在這個(gè)領(lǐng)域很難突破。陳興榮創(chuàng)立了須眉品牌，以往復(fù)式剃須刀為核心產(chǎn)品，力爭(zhēng)將“中國(guó)個(gè)護(hù)新國(guó)貨”進(jìn)行到底。

從2016年籌備、調(diào)研、產(chǎn)品定義、公司成立到與米家合作的首款產(chǎn)品——米家便攜電動(dòng)剃須刀（簡(jiǎn)稱(chēng)“米剃”，于2017年雙十一上線并大獲好評(píng)），須眉第一款切入的產(chǎn)品定位非常明確，把它定義為男人的第二把刀，適用于商旅、商務(wù)等場(chǎng)景?！懊滋辍闭w外殼由一顆鋁粒一次性沖壓后，經(jīng)由18道工藝打造而成，外殼殼璧最終厚度確定為0.6毫米，多一分少一分都會(huì)讓手感舒適度產(chǎn)生偏差。一張銀行卡大小、厚度僅為13.2毫米、重約104g的產(chǎn)品聚集了多達(dá)幾十項(xiàng)產(chǎn)品專(zhuān)利?！懊滋辍鄙鲜泻笱杆俪蔀楸罚?018年4月，“米剃”斬獲德國(guó)紅點(diǎn)大獎(jiǎng)。此外，須眉也加緊拓展個(gè)人護(hù)理領(lǐng)域的其他品類(lèi)，2018年1月其自有品牌——SMATE首款產(chǎn)品“須眉電吹風(fēng)”登錄小米有品平臺(tái)，以極簡(jiǎn)設(shè)計(jì)、高效品質(zhì)打動(dòng)了用戶(hù)，銷(xiāo)售成績(jī)斐然。

反向孵化模式1.0到4.0

在反向孵化的實(shí)踐中，洪華也在跟創(chuàng)業(yè)者的互動(dòng)中對(duì)反向孵化模式進(jìn)行迭代與創(chuàng)新。在近三年的探索中，從1.0版的一對(duì)一孵化模式提升到了效率更高的2.0版的集體孵化模式，再到今年谷倉(cāng)迭代的3.0版本，擴(kuò)大漏斗口提升漏斗率，賽馬機(jī)制優(yōu)中選優(yōu)。在未來(lái)的4.0版本中，洪華還提出將用系統(tǒng)的力量提高整個(gè)創(chuàng)業(yè)的勝率，即產(chǎn)業(yè)共創(chuàng)生態(tài)，對(duì)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行全流程輔導(dǎo)支持。

首先是最早探索出的谷倉(cāng)1.0版，一對(duì)一、手把手輔導(dǎo)的“麻將創(chuàng)業(yè)法”，即把方向、團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)鏈這些要素聚集在一起，這個(gè)牌就能“胡”。在小試牛刀成功迭代后的谷倉(cāng)2.0版中，開(kāi)始進(jìn)行集體式孵化，這樣效率明顯會(huì)更高，因?yàn)樵谝粚?duì)一的輔導(dǎo)模式中，創(chuàng)業(yè)者相互之間是看不到的，而集體孵化能夠讓創(chuàng)業(yè)者們看到前后左右的對(duì)比，能看到其他同學(xué)的優(yōu)點(diǎn)，進(jìn)而借鑒學(xué)習(xí)，更有效率。通過(guò)谷倉(cāng)消費(fèi)升級(jí)加速營(yíng)的形式，谷倉(cāng)學(xué)院一次性針對(duì)10-15支隊(duì)伍進(jìn)行孵化，然后通過(guò)三個(gè)月的強(qiáng)化訓(xùn)練，找出方向、精準(zhǔn)定義產(chǎn)品、搭建團(tuán)隊(duì)、確定供應(yīng)鏈，畢業(yè)時(shí)真刀真槍地面向投資人進(jìn)行路演，以簡(jiǎn)單粗暴的方式檢驗(yàn)三個(gè)月的集訓(xùn)成果。對(duì)于跑得快的團(tuán)隊(duì)，谷倉(cāng)學(xué)院鼓勵(lì)他們最好能做出功能原型機(jī)。

2018年上半年，谷倉(cāng)推出了升級(jí)版的反向孵化3.0版本，提出了“新國(guó)貨100計(jì)劃”?；驹砭褪锹┒仿剩┒房谑桥嘤?xùn)一萬(wàn)人次，然后從一萬(wàn)家里面重點(diǎn)挑選出300個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行集體式孵化，提供渠道、供應(yīng)鏈和輔導(dǎo)，打造出100個(gè)年銷(xiāo)售額破億的爆品，最后賽馬跑出最優(yōu)秀的30個(gè)團(tuán)隊(duì)，扶持其成為獨(dú)角獸和行業(yè)龍頭企業(yè)。根據(jù)項(xiàng)目不同階段、不同特征提供針對(duì)性、差異化服務(wù)，當(dāng)某個(gè)項(xiàng)目跑得更遠(yuǎn)時(shí)，谷倉(cāng)投入的資源和精力就更多，效率也會(huì)更高。

在反向孵化的實(shí)踐中，洪華也在跟創(chuàng)業(yè)者的互動(dòng)中對(duì)反向孵化模式進(jìn)行迭代與創(chuàng)新。

洪華還暢談到，未來(lái)谷倉(cāng)4.0版本要進(jìn)化到用系統(tǒng)的力量來(lái)進(jìn)一步提升整個(gè)創(chuàng)業(yè)的勝率，他提出了以“產(chǎn)業(yè)共創(chuàng)生態(tài)”的方式來(lái)進(jìn)行創(chuàng)業(yè)孵化。谷倉(cāng)將從創(chuàng)業(yè)大學(xué)到孵化器，再到加速器，再到Pre IPO、并購(gòu)、市值管理等等，做出通盤(pán)的考慮和服務(wù)，“因?yàn)閯?chuàng)業(yè)創(chuàng)新這個(gè)事情首先必須是一個(gè)資本的閉環(huán)，倡導(dǎo)全生命周期來(lái)考量”。

反向孵化模式的不斷迭代升級(jí)，為更多的團(tuán)隊(duì)提供了機(jī)會(huì)和平臺(tái)，讓更多的好項(xiàng)目被投資人發(fā)現(xiàn)。僅2018年上半年，谷倉(cāng)學(xué)院就成功舉辦了兩期加速營(yíng)，挖掘出30支極具競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)。8月，谷倉(cāng)學(xué)院挑選了22個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行集體路演，超過(guò)一半的項(xiàng)目拿出了樣機(jī)，各種后續(xù)投融資事項(xiàng)正有條不紊地展開(kāi)。

是否具有普適性？

經(jīng)過(guò)多個(gè)生態(tài)鏈企業(yè)的成功實(shí)踐，谷倉(cāng)學(xué)院的反向孵化模式得到行之有效的證明，特別是在硬件創(chuàng)業(yè)中具有很高的創(chuàng)業(yè)成功率。能不能把孵化的對(duì)象再擴(kuò)大一些，讓更多的創(chuàng)業(yè)者都有機(jī)會(huì)抓住消費(fèi)升級(jí)的大風(fēng)口？這套孵化模式是否具有普適性，能否應(yīng)用到更多行業(yè)的創(chuàng)業(yè)孵化中去？

在一次關(guān)于消費(fèi)升級(jí)下的產(chǎn)業(yè)機(jī)遇的主題演講過(guò)后，洪華被問(wèn)到這樣一個(gè)問(wèn)題，“谷倉(cāng)孵化的成功案例多是跟小米智能化硬件緊密相關(guān)的項(xiàng)目，那些與小米關(guān)系不大也不太能形成互補(bǔ)的項(xiàng)目還能有這樣高的創(chuàng)業(yè)成功率么？谷倉(cāng)的反向孵化模式在其他領(lǐng)域是否也能顯著提升創(chuàng)業(yè)成功率呢？”面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，洪華沒(méi)有直接給出答案，他說(shuō)提高創(chuàng)業(yè)成功率是一個(gè)需要不斷迭代和升級(jí)的過(guò)程，谷倉(cāng)一直在探索的路上，目前也在嘗試進(jìn)入新的行業(yè)和領(lǐng)域，并透露2018年年初已經(jīng)開(kāi)始與無(wú)錫市政府共建食品產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)專(zhuān)項(xiàng)孵化器，著手對(duì)食品產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的創(chuàng)新型企業(yè)和創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行孵化指導(dǎo)，也相信會(huì)在不久的將來(lái)培育和孵化出一批優(yōu)質(zhì)的食品類(lèi)領(lǐng)軍企業(yè)。

不過(guò)，不少創(chuàng)投領(lǐng)域的從業(yè)者卻有所質(zhì)疑，認(rèn)為創(chuàng)業(yè)是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，一個(gè)產(chǎn)品能不能成為爆品，除了產(chǎn)品本身要做得好之外，決定因素還有很多。這拼的是企業(yè)綜合實(shí)力，決策者要有好眼光，能選對(duì)產(chǎn)品方向；還能沉下心來(lái)、耐得住寂寞打磨好產(chǎn)品；研發(fā)要跟得上、產(chǎn)品設(shè)計(jì)要符合大眾需求、供應(yīng)鏈也要給力，每個(gè)環(huán)節(jié)都要到位；還需要有好的渠道和海量用戶(hù)積累。這些因素疊加在一起，加上點(diǎn)好運(yùn)氣，才能出爆品。米家空氣凈化器、小米手環(huán)、小米移動(dòng)電源、米家掃地機(jī)器人等之所以能成為爆品，除了團(tuán)隊(duì)本身的努力和能力之外，小米多年積累的用戶(hù)、渠道、供應(yīng)鏈資源、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等等，都是不可或缺的因素。谷倉(cāng)學(xué)院可以借助小米的優(yōu)勢(shì)為智能硬件和生活耗材創(chuàng)業(yè)者提供強(qiáng)大的支持，可是在新的領(lǐng)域中這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是否還適用要打一個(gè)很大的問(wèn)號(hào)?，F(xiàn)實(shí)中也有不少優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)雖然打造出過(guò)硬的產(chǎn)品卻依然創(chuàng)業(yè)失敗，酒香也怕巷子深，離開(kāi)了小米體系的賦能和前期積累的用戶(hù)資源，谷倉(cāng)對(duì)于其他領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的孵化是否還能這樣有效，也是需要進(jìn)一步經(jīng)受檢驗(yàn)的。

洪華也表示，反向孵化模式目前仍在摸索，也并不是恒久不變的真理，未來(lái)可以改進(jìn)升級(jí)的地方還有很多，具體到哪些地方該做哪些不該做，谷倉(cāng)學(xué)院適合和擅長(zhǎng)做哪些孵化業(yè)務(wù)，哪些又不適合，都是需要進(jìn)一步探索和試錯(cuò)的，未來(lái)他們?nèi)匀恍枰透鄤?chuàng)業(yè)者一起去探索迭代出一條更科學(xué)、更高效的創(chuàng)業(yè)孵化之道。