碰撞、融合和本地化：獵豹移動的跨文化管理實踐

錢婧 屈逸 張偉

獵豹移動的全球媒體開放日。來自中國、美國、印度及臺灣的各大媒體齊聚獵豹移動的全球總部，盛況空前。這對于獵豹的接待能力是個巨大的挑戰(zhàn)，而獵豹并沒有讓人失望，從主題草坪、現(xiàn)場演示到豹廠巡覽，每項內(nèi)容和每個環(huán)節(jié)，都精細(xì)化地滿足著不同國家和地區(qū)媒體記者的采編需求。顯然，作為中國最成功的出海企業(yè)之一，國際化的思維方式和工作態(tài)度已經(jīng)成為了獵豹DNA的一部分。

近年來，獵豹海外業(yè)務(wù)的快速成長備受矚目。截至2018年6月，獵豹移動產(chǎn)品在全球移動端的月活躍用戶約為6億，其中超過70%的用戶來自海外市場，分布在全球200多個國家及地區(qū)。依托著全球龐大的用戶群體，國際移動互聯(lián)網(wǎng)廣告、短視頻直播等內(nèi)容產(chǎn)品以及輕型游戲成為獵豹的重要變現(xiàn)渠道，為其帶來了巨大發(fā)展紅利。然而，杰出業(yè)績背后的付出并不簡單。在獵豹工作的幾年里，董事長兼首席執(zhí)行官傅盛和其他高管們都深切體會到了跨文化管理中種種碰撞、沖突、適應(yīng)與融合的艱辛……

獵豹移動——中國互聯(lián)網(wǎng)出海的標(biāo)桿企業(yè)

獵豹移動公司（Cheetah Mobile Inc. NYSE：CMCM），原名金山網(wǎng)絡(luò)，于2010年11月由金山安全和可牛影像公司合并而成（見圖1）。獵豹移動繼承了金山多年來的安全技術(shù)積累和可牛影像的互聯(lián)網(wǎng)基因，致力于為全球的移動用戶提供更快速、更簡潔、更安全的移動互聯(lián)網(wǎng)體驗，并同時在人工智能等創(chuàng)新領(lǐng)域進(jìn)行積極的實踐和探索，現(xiàn)已成為Google Play全球非游戲類應(yīng)用榜單排名第三的移動應(yīng)用開發(fā)商。

2012年，獵豹正式開始實施“海外+移動”戰(zhàn)略，于當(dāng)年9月發(fā)布了一款旗艦級移動端應(yīng)用產(chǎn)品——獵豹清理大師，迅速成為安卓機(jī)用戶的必備清理工具，這一“單點(diǎn)突破”的實現(xiàn)，為其打開國際市場創(chuàng)造了良好開端，公司于2014年5月8日，成功登陸紐約證券交易所并掛牌上市，代碼為：CMCM。目前，獵豹移動總部位于北京，在全球超過15個國家和地區(qū)建有分支機(jī)構(gòu)，并在美國硅谷成立了全球第二總部，全球員工總數(shù)超過3000人。

2018年2月6日，Google聯(lián)合WPP等發(fā)布了《2018年中國出海品牌50強(qiáng)報告》，獵豹移動憑借其產(chǎn)品在全球市場的優(yōu)秀表現(xiàn)力和影響力，在榜單中名列第10。此次獲獎代表著中國乃至全球相關(guān)行業(yè)對于其國際地位的高度認(rèn)可，而這一切的背后都離不開獵豹卓有成效的跨文化管理戰(zhàn)略和實踐。

目前，獵豹公司已經(jīng)形成了以移動互聯(lián)網(wǎng)為核心的產(chǎn)品矩陣（見圖2）。核心產(chǎn)品為一系列工具及安全應(yīng)用，如獵豹清理大師、獵豹安全大師、獵豹3D桌面、金山毒霸、Cheetah Keyboard等。在工具應(yīng)用之外，獵豹還擁有直播社交類應(yīng)用Live.me、游戲應(yīng)用鋼琴塊、弓箭手大作戰(zhàn)等擴(kuò)展產(chǎn)品。2016年4月，獵豹正式進(jìn)軍人工智能領(lǐng)域，旗下人工智能公司獵戶星空在遠(yuǎn)場語音交互系統(tǒng)、圖像識別、視覺導(dǎo)航等領(lǐng)域，擁有完全自主開發(fā)并領(lǐng)先行業(yè)的技術(shù)。結(jié)合自身人機(jī)交互的產(chǎn)品基因和旗下獵戶星空擁有的行業(yè)唯一的全鏈條AI技術(shù)，獵豹移動還構(gòu)建了包括五星級服務(wù)接待機(jī)器人豹小秘、零售販賣機(jī)器人豹小販、小豹AI音箱、基于獵戶機(jī)械臂平臺的豹咖啡和基于社交場景的小豹翻譯棒在內(nèi)的AI智能產(chǎn)品矩陣。

獨(dú)特的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)基因和出海經(jīng)歷使得獵豹形成了個性鮮明的企業(yè)文化：“用戶至上”在獵豹的價值體系中居于首位，獵豹人以產(chǎn)品為核心，與合作伙伴彼此信賴，與用戶共創(chuàng)價值；“結(jié)果導(dǎo)向”是獵豹做事與評價的準(zhǔn)則，勇于承擔(dān)責(zé)任的獵豹人對結(jié)果負(fù)責(zé)，不找借口和理由，以終為始；“從我做起”是獵豹人主人翁精神的體現(xiàn)，他們目標(biāo)清晰、有大局觀，擁抱變化、持續(xù)學(xué)習(xí)、不斷成長；“簡單”是獵豹的風(fēng)格，代表著簡單做人，簡單做事，簡化目標(biāo)；“極致”是獵豹的追求，激勵獵豹人深度思考，高效執(zhí)行，把不可能變成可能。

作為中國互聯(lián)網(wǎng)出海的標(biāo)桿企業(yè)，獵豹立志于做國際化的移動互聯(lián)網(wǎng)平臺，并不斷加強(qiáng)大數(shù)據(jù)的建設(shè)，不斷完善自身移動廣告平臺和直銷體系，通過和Facebook、Google、Yahoo、騰訊等巨頭的合作，加入到全球商業(yè)生態(tài)鏈條中，成為競合中重要的變量。獵豹希望開創(chuàng)性地實現(xiàn)產(chǎn)品、用戶和商業(yè)的全球化，從而成為中國的科技、產(chǎn)品創(chuàng)新和商業(yè)模式輸出的典型代表。

在臺灣，“小確幸”是民眾生活和職場中一種常見的心態(tài)，可是，如果員工只局限于這種個體小小的確定的幸福中，就會把自己束縛在“舒適圈”里而不愿意去開拓嘗試和超常努力。

碰撞與融合：以我為主，尊重差異

與多數(shù)跨國企業(yè)大規(guī)模外派管理者和骨干員工的策略不同，從出海戰(zhàn)略實施初期，獵豹移動就希望更多地招募本地員工，并在本地組建團(tuán)隊、從本地員工中選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。而本地員工和獵豹的管理層在思維方式、決策方式、溝通方式、文化和價值觀等方面都存在差異，這就使得東道國和母國的文化沖突和碰撞在所難免，向母國的管理者提出了挑戰(zhàn)。

臺灣：狼性與小確幸

在大陸互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的版圖中，臺灣是一個特殊的市場。一方面，島內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)市場發(fā)展緩慢、空間巨大；另一方面，由于文化、教育等層面的差異，大陸的互聯(lián)網(wǎng)公司在臺灣鮮有成功發(fā)展的案例。阿里巴巴、騰訊、360等互聯(lián)網(wǎng)巨頭都曾發(fā)力在臺灣推廣旗下的產(chǎn)品但收效甚微，不得不暫緩進(jìn)軍計劃。

臺灣，是獵豹移動出海的第一站，也是其連接世界的跳板。由于相關(guān)政策的影響，獵豹無法直接在臺注冊分公司，轉(zhuǎn)而成立了由臺灣本地人吳德威管理的代理公司雪豹科技。在2014年正式組建臺灣的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊之前，38歲的吳德威曾在大型跨國企業(yè)惠普供職十多年。他坦言，在雪豹創(chuàng)立的初期，自己過去十多年的從業(yè)經(jīng)歷曾多次被傅盛質(zhì)疑，“我在臺灣的公司待久了，流程化是臺灣公司管理最重要的規(guī)則，我自己更是流程化的產(chǎn)物”。而獵豹是一家典型的奉行互聯(lián)網(wǎng)公司文化的企業(yè)，講究的是扁平化和去流程化，直接對結(jié)果負(fù)責(zé)。因此獵豹強(qiáng)勢的企業(yè)文化和雷厲風(fēng)行的管理風(fēng)格帶給他很大沖擊，使得他有些焦慮，甚至天天都在補(bǔ)課，總是糾結(jié)是不是選對了方向，所幸最終在磨合和學(xué)習(xí)的過程中熬過了那段時間，適應(yīng)并領(lǐng)會了獵豹的文化。

除了管理理念的差異外，更為尖銳的是管理層與本地員工價值觀的沖突。在臺灣，“小確幸”是民眾生活和職場中一種常見的心態(tài)，這種心態(tài)使得員工容易感受到日常生活中微小而確實的幸福與滿足，從而使人際關(guān)系和工作氛圍更加和諧?？墒?，如果員工只局限于這種個體小小的確定的幸福中，就會把自己束縛在“舒適圈”里而不愿意去開拓嘗試和超常努力。同時，臺灣的教育體系注重國學(xué)文化的傳承，這使得臺灣人更加溫文爾雅，更加注重個人修養(yǎng)和職業(yè)道德；也間接導(dǎo)致了員工對于大陸互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“狼性精神”的懷疑和抵觸，“野性”“殘酷”“弱肉強(qiáng)食”“優(yōu)勝劣汰”等字眼對于他們來說，還是有些激進(jìn)和陌生。

對此，管理層一方面尊重個體的價值觀差異，不通過天天大會小會、耳提面命的方式來給員工“洗腦”，而是給員工以安全感和情感撫慰，減少其因為文化差異導(dǎo)致的不適，防止引起大范圍的反感情緒和消極行為；另一方面在績效上強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向，以充分開發(fā)員工潛能，發(fā)揮當(dāng)?shù)匚幕蟹e極因素的作用。同時，獵豹選拔并聘用強(qiáng)有力的、認(rèn)可互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化的當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)者，使其在日常管理中潛移默化地轉(zhuǎn)變員工的行為和深層次的觀念。為了進(jìn)一步促進(jìn)這兩種異質(zhì)文化的融合，管理層還組織開展了形式多樣的以拓展自我邊界、傳播互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)精神為核心的團(tuán)建活動和交流分享會，來自大陸的傳奇人物和創(chuàng)業(yè)故事成為傳播獵豹精神的最佳素材。

與其他風(fēng)頭正勁的競爭者相比，完全本地化的團(tuán)隊和本地化的產(chǎn)品成為雪豹科技獨(dú)樹一幟的競爭壁壘。在吳德威看來，對手可以通過短時間的砸錢推廣來獲取知名度，但用戶最終買單的還是產(chǎn)品，因此他要將獵豹本地化的戰(zhàn)略發(fā)揮到極致?！罢耶?dāng)?shù)氐娜耍M(jìn)入當(dāng)?shù)氐娜ψ?，去適應(yīng)本地用戶的需求?！币恢币詠恚┍獔F(tuán)隊所有的員工都是臺灣本地的年輕人，管理階層平均不到30歲，他們熟知臺灣用戶尤其是年輕群體的興趣和需求。與此同時，獵豹移動還將北京的產(chǎn)品團(tuán)隊送到臺灣進(jìn)行交流和指導(dǎo)，使得產(chǎn)品的改良在短時間內(nèi)完成了本地化。

雪豹團(tuán)隊實踐出了一條獨(dú)有的道路，團(tuán)隊能力也被徹底激活，涌現(xiàn)出許多杰出的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者。從2014年初正式上架Google Play平臺以來，雪豹團(tuán)隊用不到半年的時間從默默無聞到在臺灣家喻戶曉，用一年左右的時間讓Clean Master在臺灣的應(yīng)用下載市場中長期穩(wěn)占工具類榜首。雪豹在臺灣也真正站穩(wěn)了腳跟。自2015年開始，公司規(guī)模從早期的20人擴(kuò)展到170余人，從只有推廣團(tuán)隊到建立了獨(dú)立的產(chǎn)品團(tuán)隊，再到成為進(jìn)軍北美和東南亞市場的排頭兵。而臺灣團(tuán)隊的執(zhí)行力強(qiáng)、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、對于美國等異域文化包容性強(qiáng)、英語溝通能力強(qiáng)等特點(diǎn)都成為其進(jìn)行海外業(yè)務(wù)拓展的重要優(yōu)勢。

像最初進(jìn)入臺灣市場本地化的運(yùn)作模式一樣，在北美市場，團(tuán)隊也采用了“接地氣”的做法，讓產(chǎn)品在社群上獲取聲量和認(rèn)同感。他們選擇美國人最愛的社交平臺Facebook、Twitter等積累粉絲，發(fā)起社交紅人的聚會來推廣產(chǎn)品。單是Clean Master這款產(chǎn)品就在Facebook上積累了2900多萬的粉絲，而這一切都?xì)w功于臺灣團(tuán)隊的運(yùn)營：一是對用戶的回應(yīng)速度要快，團(tuán)隊會整理用戶提問和回答的時間表；二是最關(guān)鍵的，要針對用戶想要的內(nèi)容去經(jīng)營粉絲頁，每個團(tuán)隊成員都要親自使用Android手機(jī)，去了解產(chǎn)品使用上的優(yōu)缺點(diǎn)，從經(jīng)驗中去產(chǎn)生粉絲團(tuán)關(guān)注的內(nèi)容，擊中用戶的心。

印度：雄辯和實干

從全球范圍來看，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)用戶超過2.5億的國家僅有美國、中國和印度。而印度經(jīng)濟(jì)連續(xù)多年的快速發(fā)展，讓人們對印度移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展前景充滿了信心。像數(shù)年前的中國一樣，印度的移動互聯(lián)網(wǎng)市場是一塊等待開墾的淘金之地。臺灣團(tuán)隊的成功為印度團(tuán)隊的建設(shè)和管理提供了寶貴經(jīng)驗，然而管理層和印度員工的磨合也并非水到渠成。國際廣告銷售團(tuán)隊的許世鵬總經(jīng)理曾負(fù)責(zé)國內(nèi)的廣告業(yè)務(wù)，因為優(yōu)秀的業(yè)績表現(xiàn)被調(diào)來掌管國際廣告業(yè)務(wù)，他對于中印兩國員工的差異感觸頗深。

在有海外工作經(jīng)驗的中國人嘴里，印度人能說會道但做事喜歡拖拖拉拉，似乎沒有時間和效率的觀念，旺盛的表達(dá)欲偶爾會讓他們顯得“話癆”和自大……走馬上任時，許經(jīng)理的心里也七上八下，決定來到印度實地考察一下。陪著印度員工拜訪了幾次客戶后，再說起自己目睹的印度員工的工作狀態(tài)，他馬上改變了先前的觀念，對他們贊不絕口。在他眼里，職場中的印度人充滿激情、侃侃而談，能自信滿滿地向上司、同事和客戶展示自己的想法。

盡管印度員工更有自信、更會溝通，但其目前整體的工作能力和管理能力還沒有達(dá)到理想狀態(tài)。充分溝通、明確需求的印度式工作模式只適合市場變化慢、人力成本昂貴的成熟市場，這也是印度經(jīng)理人能在歐美市場如魚得水而印度本土的創(chuàng)業(yè)企業(yè)卻難以崛起的原因之一。

深感于此，許經(jīng)理聯(lián)想到了當(dāng)下印裔國際CEO的數(shù)量日漸增多的事實。在美國的500強(qiáng)企業(yè)的75位少數(shù)族裔CEO中，10位是印度裔；谷歌董事會的13人中，4位是印度裔；高科技公司里7%的CEO也都來自印度，而且比例還在升高。印度經(jīng)理人的成功，很大程度上受益于他們高調(diào)的性格、出色的領(lǐng)袖氣質(zhì)、對人際關(guān)系的重視和強(qiáng)大的溝通能力，而這恰恰和崇尚“沉默是金”“君子之交”的中國文化背道而馳。

不過，在許經(jīng)理眼里，盡管印度員工更有自信、更會溝通，但是其目前整體的工作能力和管理能力還沒有達(dá)到理想狀態(tài)。因為溝通只是工作的一部分，而管理還包括戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)能力和執(zhí)行效率等。對于處在成長期的獵豹，其面對著高速發(fā)展、幾乎是藍(lán)海的印度移動廣告市場，執(zhí)行效率十分重要，只要大體有潛力就要付諸行動，不斷“試錯”；如果把追求客戶的清晰需求放在首位，就會失去先機(jī)，等到競爭者后來居上，再符合需求的成果也是白干。充分溝通、明確需求的印度式工作模式只適合市場變化慢、人力成本昂貴的成熟市場，這也是印度經(jīng)理人能在歐美市場如魚得水而印度本土的創(chuàng)業(yè)企業(yè)卻難以崛起的原因之一。

借鑒臺灣團(tuán)隊的經(jīng)驗，獵豹總部對于印度團(tuán)隊的日常工作并不直接干預(yù)，而是選拔本土優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者去管理團(tuán)隊，總部更多關(guān)注最終結(jié)果和階段性進(jìn)展，為整個團(tuán)隊設(shè)定業(yè)績目標(biāo)。在文化和工作方式方面，公司希望既能充分保護(hù)并發(fā)揮印度員工的激情和能力，又能通過充分坦誠的溝通和日常管理將效率與時間觀念滲透進(jìn)員工的思維與行為方式中，實現(xiàn)精神引領(lǐng)和理性思維、敢言善言與踏實苦干的有機(jī)整合，進(jìn)而營造出適應(yīng)印度情境的獨(dú)特的團(tuán)隊文化。

歐洲：中西管理方式的對決

除了印度員工，和歐洲員工的交往也給許世鵬總經(jīng)理留下了深刻的印象。在歐洲，尤其是法國、荷蘭等國，法律對于勞動者的保護(hù)相當(dāng)完善，福利水平也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)，員工的維權(quán)意識十分強(qiáng)烈。不同于中國員工在表達(dá)訴求時的旁敲側(cè)擊、含蓄委婉，在健全的勞動法律規(guī)制和講求維權(quán)的文化影響下，歐洲本土的員工會直截了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)看法和維護(hù)權(quán)利。

拿國際廣告銷售部門制定業(yè)績目標(biāo)的事例來說。開始時，總部結(jié)合團(tuán)隊以往的業(yè)績表現(xiàn)和市場預(yù)期，為團(tuán)隊制定了當(dāng)期的業(yè)績目標(biāo)。后來，許經(jīng)理發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊的進(jìn)展超過了預(yù)期的計劃，再加上對未來市場的樂觀預(yù)期，便決定適度上調(diào)業(yè)績目標(biāo)。他當(dāng)即向歐洲團(tuán)隊傳達(dá)了這個消息，并鼓勵他們乘勝追擊、再接再厲，但沒成想這個小小的調(diào)整在地球另一端掀起了一場軒然大波，歐洲員工明確表達(dá)了對業(yè)績目標(biāo)調(diào)整的不滿。原來，在歐洲的一些國家，公司一旦為員工設(shè)立了明確的階段性的業(yè)績目標(biāo)，在過程中單方面進(jìn)行調(diào)整是違法的，必然會引發(fā)員工的反對。

聽聞這個消息，許經(jīng)理感到不可思議。在中國，尤其是瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的廣告部門，銷售業(yè)績目標(biāo)的適時調(diào)整是家常便飯，甚至是激勵員工的一種常用管理手段。這種調(diào)整也許需要更大的激勵力度，但很少需要為此給員工苦口婆心地做思想工作，更不會出現(xiàn)引發(fā)勞資矛盾、甚至與法律沖突的情況。震驚之余，許經(jīng)理不得不開始著手安撫歐洲員工的情緒，并通過和歐洲團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的溝通進(jìn)一步了解必要的法律規(guī)制，以讓自己的管理行為更為合理、合規(guī)，更能被歐洲員工接受和認(rèn)可。

在學(xué)習(xí)與交流中，許經(jīng)理了解到：歐洲的勞動法律規(guī)制十分健全，勞動者享有的法定權(quán)利全面而充分，并且法律的執(zhí)行力度重、勞動者的維權(quán)意識強(qiáng)，企業(yè)一旦觸碰到“雷區(qū)”，會付出比國內(nèi)慘重數(shù)倍的代價。在歐洲本土企業(yè)里，從招聘、培訓(xùn)、績效考核乃至升職加薪這樣的模糊地帶，員工們都希望公司有明確的制度規(guī)范可以依循，這樣他們才能信任公司決策的公平性和合法性。另外，員工代表和行業(yè)內(nèi)的集體商討協(xié)議對于公司管理決策的影響也很大，是左右管理政策的制定和執(zhí)行的重要力量。

歐洲的勞動者究竟有多大的權(quán)利？拿解聘這件事來說，那些企業(yè)里讓上司頭疼的員工，讓他們一走了之沒那么簡單。首先，公司對于解聘的條件需要有明確的規(guī)定，要給出有理有據(jù)的理由；其次，資方裁員在歐洲的很多國家要經(jīng)過工會的同意；再次，對于被解聘的員工要事先磋商并且在一定的時限內(nèi)事先通知，還要提供最低解聘經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。這使得解聘的成本高、程序復(fù)雜，而且持續(xù)時間長，管理難度加大。在福利水平方面，歐洲的立法更是遙遙領(lǐng)先，從女性懷孕到生育后可以享受三年休假并且期間不得解聘這一點(diǎn)就可見一斑。盡管在實際工作中，并沒有很多人會真的去享受整整三年的休假，但整體較高的福利水平，自然要求管理者更加關(guān)注員工的工作環(huán)境、工作條件和內(nèi)心感受。

為什么跨文化管理難度大、管理成本如此之高，獵豹卻仍然選擇幾乎全部聘用當(dāng)?shù)貑T工呢？首先是因為大多數(shù)客戶更加愿意接受、認(rèn)可和信任來自本國的員工，這一點(diǎn)對于銷售、客服等崗位來說至關(guān)重要。

了解到上述與國內(nèi)迥異的情況，許經(jīng)理感到自己之前想當(dāng)然的舉措的確有失考慮，管理者應(yīng)當(dāng)尊重員工的訴求，和員工坐在一起開誠布公地交流一下長期以來的問題和分歧，轉(zhuǎn)變中國人在部分員工心目中的獨(dú)裁、不講規(guī)則、論資排輩、不關(guān)心員工的刻板印象；同時要優(yōu)化國內(nèi)的管理方式，在員工普遍關(guān)心的重要問題上制定明確而清晰的規(guī)章制度，減少員工因為缺乏規(guī)則產(chǎn)生的不安全感和不信任感。不過，他心里仍有一些憂慮：作為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，獵豹必然要有許多靈活機(jī)動的戰(zhàn)術(shù)安排，需要員工配合執(zhí)行；作為一家還在不斷成長和探索的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，獵豹很難在方方面面都建立完備的條條框框，必然存在許多的模糊地帶，他更希望歐美員工在中國企業(yè)里按照中國企業(yè)的方式和規(guī)矩辦事。如何實現(xiàn)這兩種力量的平衡和兩種文化的融合呢？

他發(fā)現(xiàn)，績效文化是一種全球職業(yè)經(jīng)理人和員工都能理解和接受的文化，盡管各國文化千差萬別，但對于績效文化的理解卻高度一致。在其位，謀其政，在崗位上就要做出貢獻(xiàn)、創(chuàng)造價值，這是中西雙方普遍認(rèn)同的理念。所以，簽訂嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃Ш贤?，并定期開展績效溝通反饋，是管理歐洲員工的可取之道。在績效溝通的過程中，對于未能達(dá)標(biāo)的部分，管理者應(yīng)明確提出管理期望和要求。與國內(nèi)一樣，對于長期不能達(dá)成績效指標(biāo)或者行為與公司價值觀嚴(yán)重不符的外籍員工，管理者也不能“網(wǎng)開一面”，要遵照公司人力資源政策采取相應(yīng)管理措施，情節(jié)嚴(yán)重的予以淘汰使團(tuán)隊得到優(yōu)化。

恩威并施、中西合璧的管理舉措，取得了良好效果。西方文化推崇的坦誠溝通使得勞資關(guān)系較以往更加和諧，而中方企業(yè)高效規(guī)范的制度設(shè)計也使得團(tuán)隊績效表現(xiàn)更為卓越，高素質(zhì)員工的能力和熱情皆被全面激活。

人才本地化：獵豹的跨文化管理理念

在獵豹的管理實踐中，各個國家和地區(qū)的文化各異，也衍生出文化沖突與融合的不同形式。“人才本地化”這一理念則是從獵豹整個出海進(jìn)程中歸納出的寶貴經(jīng)驗和共性特征，也是其巧妙應(yīng)對文化沖突、實現(xiàn)文化融合的跨文化管理秘訣。

求才：入鄉(xiāng)隨俗，高薪誠聘

獵豹在各個國家和地區(qū)追求本地化的第一步是雇傭當(dāng)?shù)厝私M建團(tuán)隊，不僅基層員工都是本地人，管理骨干、銷售骨干和業(yè)務(wù)骨干也幾乎都是本地人。

為什么跨文化管理難度如此之大、管理成本如此之高，獵豹卻仍然選擇幾乎全部聘用當(dāng)?shù)貑T工呢？首先，盡管母公司的員工對于公司業(yè)務(wù)更加了解，但大多數(shù)客戶仍然更加愿意接受、認(rèn)可和信任來自本國的員工，而這一點(diǎn)對于銷售、客服和其他需要與客戶打交道的崗位來說都至關(guān)重要。其次，當(dāng)?shù)氐膯T工可以更好地融入當(dāng)?shù)氐纳钊ψ樱逦囟床煜M(fèi)者的需求，進(jìn)而為改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)提供有益借鑒。最后，在歐美發(fā)達(dá)國家以外的其他國家和地區(qū)，目前的用人成本都要低于中國大陸的平均水平，因此雇傭本地員工所消耗的額外的管理成本會得到部分的抵消，企業(yè)也省去了外派員工的培訓(xùn)、差旅、安置和福利支出，從而減輕了財務(wù)壓力。

如何招聘到優(yōu)秀、適位、有發(fā)展?jié)摿Φ谋就寥瞬攀侨瞬疟镜鼗瘧?zhàn)略成功與否的關(guān)鍵步驟。獵豹移動的海外招聘主要有兩種形式：一是效仿當(dāng)?shù)鼗ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行高校招聘，比如在美國，為了招聘當(dāng)?shù)氐母咚刭|(zhì)人才，獵豹通過舉辦各種參觀、講座和研討會構(gòu)建與當(dāng)?shù)卮髮W(xué)生的聯(lián)系，學(xué)習(xí)谷歌、雅虎等巨頭直接跟當(dāng)?shù)卮髮W(xué)合作的模式，采取提供獎學(xué)金、提供直接的實習(xí)機(jī)會等方法進(jìn)行精準(zhǔn)招聘，吸納優(yōu)秀人才。二是高薪誠聘，豐厚的薪酬和福利是獵豹吸引本土員工最基本也最明顯的特征，縱觀獵豹發(fā)布在職場社交網(wǎng)站LinkedIn上的招聘廣告，“競爭性薪酬和福利”幾乎是每個崗位都具有的主要激勵因素。據(jù)獵豹高管介紹，盡管面臨著在本土企業(yè)不會遇到的種種特殊問題和國際協(xié)作的挑戰(zhàn)，但當(dāng)雇員受到高于行業(yè)平均水平的薪酬激勵時，其離職率甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于母國。

用才：充分授權(quán)，尊重溝通

要想充分合理地利用本地人才，必須建立一套既能發(fā)揮子公司的自主性、又能實現(xiàn)母公司的有效控制的管理模式。同時，還要為本地人才創(chuàng)造公平愉快的工作環(huán)境，使員工充分發(fā)揮工作積極性，實現(xiàn)自身價值。

對于同處一地的團(tuán)隊而言，如果領(lǐng)導(dǎo)者扮演協(xié)助者的角色，團(tuán)隊成員獲益最大；而對于獵豹這種成員遍布全球的團(tuán)隊，他們需要的是一名能提供清晰方向的主管，以盡可能地消除工作中模棱兩可之處。在進(jìn)入歐洲市場的初期，很多員工都在抱怨管理層對于重大決策諱莫如深，“一切都是保密的”，一切都充滿變數(shù)。然而在和各地員工打交道的過程中，獵豹的管理層發(fā)現(xiàn)來自母公司的管理理念并不容易被子公司員工接受。面對來自母公司強(qiáng)勢的文化輸出，很多員工還會產(chǎn)生抵觸心理。對此，獵豹的做法是招募認(rèn)可公司文化、富有才干的當(dāng)?shù)亟?jīng)理人，由他們來化解團(tuán)隊內(nèi)部沖突，統(tǒng)一成員的思想和行動，幫助團(tuán)隊完成總部既定的業(yè)績目標(biāo)。將結(jié)果導(dǎo)向作為企業(yè)文化重要內(nèi)容的獵豹不會過多干預(yù)當(dāng)?shù)毓芾碚叩墓ぷ?，但要求管理者承?dān)責(zé)任，對結(jié)果高度負(fù)責(zé)。

那么獵豹如何對這些分布在全球各地高度“區(qū)域自治”的團(tuán)隊進(jìn)行有效控制呢？除了充分利用當(dāng)?shù)毓芾碚叩哪芰屯殴芾韱T工，總部的負(fù)責(zé)人還試圖通過積極有效的溝通交流加強(qiáng)和當(dāng)?shù)毓芾碚叩穆?lián)系。以國際廣告銷售團(tuán)隊為例，總部的許世鵬總經(jīng)理每周至少要和子公司的管理者視頻通話一次，來填補(bǔ)團(tuán)隊僅依賴郵件和電話交流導(dǎo)致的視覺交流的缺失。同時，他試圖在有限的交流中了解并尊重每位成員的文化背景，鼓勵開放自由的討論以達(dá)成共識，比如說，他會充分尊重他人對個人隱私的保護(hù)，不逾越不同文化中人際交往的界限，不會因為增進(jìn)彼此關(guān)系的需要而忽視雙方巨大的文化差異。

同時，獵豹注重在全球營造一個不受歧視的良好工作環(huán)境。作為一家推崇人性化管理的企業(yè)，獵豹在用人方面沒有國籍、種族、性別和年齡的歧視，注重保護(hù)員工的多樣化，鼓勵員工積極參與旨在消除工作場所中的歧視、推進(jìn)公正平等的社會活動。對本土人才，獵豹實施“同等同級對待”的政策，使得同一級別的本土人才和母國人員不僅在薪金水平，也在福利待遇、晉升機(jī)會、職業(yè)發(fā)展等方面都實現(xiàn)相對公平，為人才發(fā)揮才能創(chuàng)造寬松舒適的環(huán)境。

留才：留人留心，快樂工作

保持一定的人才流動率，可以使員工保持新鮮血液，留下那些能力強(qiáng)且與公司價值觀相契合的員工，有助于增強(qiáng)企業(yè)活力，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。但是如果企業(yè)人才過度流失，特別是高級管理人才和關(guān)鍵技術(shù)人才，將給企業(yè)帶來難以估量的損失。單單是豐厚的薪金還不足以讓獵豹留住人才，物質(zhì)鼓勵和精神激勵的結(jié)合才能在較高層次上調(diào)動員工積極性。所謂留人留心，就是給員工提供歸屬感和成就感，滿足員工的精神需求，進(jìn)而滿足其自我發(fā)展的需要。

在獵豹移動，有著形式多樣、豐富多彩的員工福利。在獵豹的辦公場所，圖書館、咖啡廳、健身房、電影院甚至KTV一應(yīng)俱全，為員工提供了與獵豹企業(yè)文化特質(zhì)相匹配的基礎(chǔ)設(shè)施。獵豹學(xué)院、黑客馬拉松、高管周例會等活動為獵豹員工提供了觸手可及、頗有助益的學(xué)習(xí)資源，充分滿足了員工自我發(fā)展的需要。每年，獵豹移動還會組織各類體育賽事的慶典活動，和家庭日、中西方節(jié)日的文化主題派對，籃球社、羽毛球社、登山社、公益社等創(chuàng)意社團(tuán)也長期活躍在獵豹員工的日常生活中，傳遞著“努力工作，快樂生活”的價值理念。

除此之外，免費(fèi)班車、加班打車報銷、年度健康體檢、生日禮物、新婚禮金、節(jié)日關(guān)懷、消費(fèi)貸款、補(bǔ)充商業(yè)保險等福利制度都讓本地員工感受到實實在在的關(guān)懷和歸屬感，減輕了在外企就職的后顧之憂。

尾聲

長期以來深耕于全球化事業(yè)的獵豹經(jīng)過7年的探索，已在調(diào)和跨文化沖突這一領(lǐng)域積累了許多寶貴的經(jīng)驗，并創(chuàng)造了不凡的成績，然而，跨文化管理不可能一蹴而就，獵豹依然還有很多待解決的爭議和難題。

在美國著名的進(jìn)行企業(yè)點(diǎn)名和職位搜索的線上社區(qū)Glassdoor上，在職和離職的員工們都對獵豹給出了好壞參半的評價。隨著全球化浪潮的推進(jìn)，越來越多的中國企業(yè)正在走出國門。如何克服異質(zhì)文化的差異，如何獲得本地員工的認(rèn)可和理解，如何在此基礎(chǔ)上重新塑造企業(yè)獨(dú)特的文化，如何在不同的文化氛圍中設(shè)計出切實可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，仍然是獵豹和其他中國互聯(lián)網(wǎng)出海企業(yè)需要在實踐中不斷探索的重要課題。

（本案例改編自清華經(jīng)管學(xué)院中國工商管理案例中心，已獲得案例公司、原作者和中國工商管理案例中心授權(quán)。）