初創(chuàng)企業(yè)股權(quán)激勵機(jī)制創(chuàng)新模式之思考

文/ 王春雷

近幾年，隨著“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”浪潮的興起，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新企業(yè)大量涌現(xiàn)，且大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)都將人力資本視為企業(yè)發(fā)展的核心要素，社會代際更替推動由原有雇傭制到合伙制的轉(zhuǎn)變，對核心人員實(shí)施股權(quán)激勵顯得尤為重要。股權(quán)激勵機(jī)制的實(shí)施將顯著地推動創(chuàng)業(yè)企業(yè)降低經(jīng)營成本，提高公司經(jīng)營業(yè)績，吸引人才，留住人才。

但由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)仍處于高風(fēng)險期，激勵機(jī)制在發(fā)揮正向激勵作用的同時，如果沿用原有傳統(tǒng)的股權(quán)激勵架構(gòu)將會導(dǎo)致一系列的新問題和新沖突，我們認(rèn)為，實(shí)施以積點(diǎn)為核心的動態(tài)調(diào)整股權(quán)激勵機(jī)制是更為適合和有效的模式之一。

一、傳統(tǒng)股權(quán)激勵機(jī)制與創(chuàng)業(yè)企業(yè)之間的新矛盾

從現(xiàn)有主流的股權(quán)激勵手段看，無論是股票期權(quán)、限制性股票，或者虛擬股票，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在直接使用該等激勵制度時均不同程度面臨如下問題和困局：

（一）被激勵對象的確定性與創(chuàng)業(yè)企業(yè)本身發(fā)展不穩(wěn)定之間的矛盾

一般而言，在傳統(tǒng)股權(quán)激勵制度安排中，被激勵對象的范圍是基本確定的，而且主要是根據(jù)其“以往的歷史貢獻(xiàn)”來確定其是否享受以及享受激勵的比例，但在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵政策主要是基于該員工“未來有可能對公司帶來的貢獻(xiàn)”，眾所周知，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在發(fā)展之路上難免都會進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)整、市場調(diào)整、研發(fā)路線調(diào)整、組織架構(gòu)調(diào)整甚至是戰(zhàn)略調(diào)整，這種變動和變革都有可能促使企業(yè)在發(fā)展過程中，主動忍痛放棄那些最初合適但現(xiàn)在不再合適的員工。創(chuàng)業(yè)企業(yè)這種符合商業(yè)邏輯的變革進(jìn)化所導(dǎo)致員工被淘汰的確定性，疊加上員工進(jìn)入初創(chuàng)企業(yè)能對企業(yè)帶來期望價值的高度不確定性，會導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)企業(yè)從一開始實(shí)施股權(quán)激勵變得類似賭運(yùn)氣一樣處于不可控狀態(tài)，或者是創(chuàng)業(yè)企業(yè)對于股權(quán)激勵制度實(shí)施時瞻前顧后，畏首畏腳。

（二）傳統(tǒng)股權(quán)激勵機(jī)制可能限制或阻礙創(chuàng)業(yè)企業(yè)的人才迭代和升級

如果初創(chuàng)企業(yè)在一開始就把激勵股權(quán)全部兌現(xiàn)或切分完畢，就會導(dǎo)致對企業(yè)發(fā)展不利的窘境，一旦企業(yè)需要進(jìn)一步引進(jìn)高新尖人才時，會發(fā)現(xiàn)沒有足夠數(shù)量的激勵股權(quán)可供分配，即使尚有庫存的激勵股權(quán)，也有可能僅僅是因?yàn)檫@些高質(zhì)量人才晚到初創(chuàng)企業(yè)而被壓低股權(quán)數(shù)量或者和老員工之間的股權(quán)數(shù)量差異較大，影響其積極性。更為長遠(yuǎn)的是，企業(yè)想盡辦法滿足了本次擬引進(jìn)人才的激勵需求，卻實(shí)際上為下一輪再次引進(jìn)更高級別的人才透支了激勵股權(quán)或者直接導(dǎo)致激勵股權(quán)池枯竭，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到直接影響。

（三）激勵機(jī)制的長期性和獲得激勵的短期性之間的矛盾

被激勵員工在其拿到股權(quán)前會極力發(fā)揮能力創(chuàng)造價值，但一旦拿到股權(quán)后，會出現(xiàn)個別人員懈怠和短視的行為，缺乏持續(xù)激勵的動力，更有甚者，可能會出現(xiàn)員工以股東自居，不配合企業(yè)的重大發(fā)展決策，無端作梗，人為設(shè)置障礙。在實(shí)務(wù)中也缺乏將員工享有的激勵股權(quán)收回、注銷或降低的操作性，這種沒有負(fù)向約束的傳統(tǒng)股權(quán)激勵操作方式可能導(dǎo)致一個初創(chuàng)企業(yè)提前患上大企業(yè)病，出現(xiàn)人浮于事的不利局面，背離了股權(quán)激勵的初衷。

綜上，我們應(yīng)該清楚地認(rèn)識到傳統(tǒng)股權(quán)激勵的方案更多適用于已經(jīng)安全度過創(chuàng)業(yè)風(fēng)險期的企業(yè)，適合于產(chǎn)品、市場、技術(shù)、現(xiàn)金流都基本穩(wěn)定的企業(yè)，如果我們簡單把這一模式照搬到初創(chuàng)企業(yè)，可能會出現(xiàn)南轅北轍的不良效果，我們需要結(jié)合初創(chuàng)企業(yè)的生命周期和差異化特征，重新設(shè)計(jì)和定義新的股權(quán)激勵操作方法。

二、以積點(diǎn)為核心的動態(tài)股權(quán)激勵機(jī)制新模式

我們認(rèn)為，實(shí)施以積點(diǎn)為核心的動態(tài)股權(quán)激勵機(jī)制新模式，可以在一定程度上解決傳統(tǒng)激勵模式的缺陷，更加適合具有巨大創(chuàng)業(yè)風(fēng)險的初創(chuàng)企業(yè)，能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)企業(yè)與創(chuàng)業(yè)者之間利益的合理分配和均衡。該模式的主要關(guān)鍵點(diǎn)如下：

（一）分步驟實(shí)施。我們將股權(quán)激勵過程切分為三段，即“積點(diǎn)發(fā)放與累計(jì)期”——“積點(diǎn)轉(zhuǎn)化為限制性股票行權(quán)期”——“激勵股權(quán)持有并變現(xiàn)期”。這與傳統(tǒng)股權(quán)激勵機(jī)制采取的方式不同，我們在行權(quán)前增加了積點(diǎn)發(fā)放與累計(jì)期，這一階段也正是創(chuàng)業(yè)企業(yè)高風(fēng)險集聚的主要階段。

（二）積點(diǎn)的設(shè)定。我們引入積點(diǎn)的目的是為了把激勵池的股權(quán)進(jìn)一步拆細(xì)，把股權(quán)行權(quán)的時間適當(dāng)拉長，使股權(quán)激勵的發(fā)放更為靈活和符合企業(yè)需求?？傮w而言，積點(diǎn)的數(shù)量與未來的激勵股權(quán)之間存在著高度的相關(guān)性，但并不完全等同。企業(yè)可以在每年年初，結(jié)合當(dāng)年度的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定并頒布一定數(shù)量當(dāng)年度可供發(fā)放的積點(diǎn)總數(shù)以及評價方案，待年末進(jìn)行評估并發(fā)放，同時統(tǒng)計(jì)該員工的累計(jì)積點(diǎn)總數(shù)并予以記錄。企業(yè)可以根據(jù)每年的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)或發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)定每年相等、遞增、遞減或者變化的年度可供發(fā)放積點(diǎn)總數(shù)。這種動態(tài)調(diào)整積點(diǎn)總數(shù)的方案實(shí)際上是把創(chuàng)業(yè)企業(yè)在不同年份，對員工的價值貢獻(xiàn)差異化期望作為一個因子引人股權(quán)激勵方案。某位員工已經(jīng)累計(jì)的大量積點(diǎn)表明企業(yè)對其歷史貢獻(xiàn)的肯定，而下一年其取得的積點(diǎn)數(shù)量僅取決于他在未來當(dāng)年的業(yè)績表現(xiàn)，累計(jì)計(jì)算的方式兼顧了歷史和未來，而非論資排輩。

（四）積點(diǎn)累計(jì)及激勵股權(quán)的轉(zhuǎn)化。類似于限制性股票，創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以設(shè)置一定的行權(quán)條件，待行權(quán)條件具備時，即宣告行權(quán)，企業(yè)應(yīng)該立即對如下數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和計(jì)算：

1.之前企業(yè)已經(jīng)發(fā)放的積點(diǎn)總數(shù)量。

2.每一位員工持有的個人積點(diǎn)合計(jì)數(shù)。

3.各員工積點(diǎn)占比。用個人積點(diǎn)合計(jì)數(shù)除于之前企業(yè)已經(jīng)發(fā)放的積點(diǎn)總數(shù)量，即可以得到該員工積點(diǎn)占比。因?yàn)槠髽I(yè)已經(jīng)發(fā)放的績點(diǎn)總數(shù)量和股權(quán)激勵池的股權(quán)數(shù)量相互對應(yīng)，因此，該比例實(shí)際上就是員工可以享有的股權(quán)激勵池的比例。

（五）各員工激勵股權(quán)數(shù)量。用各員工股權(quán)激勵池的比例乘以股權(quán)激勵池總數(shù)量，即可得到各員工可以享有的激勵股權(quán)數(shù)量。

當(dāng)然，在實(shí)務(wù)中，確定各員工激勵股權(quán)數(shù)量后，還需要進(jìn)一步辦理相關(guān)行權(quán)的規(guī)范手續(xù)，這就要根據(jù)各家企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)處理，對于希望員工直接持有企業(yè)股權(quán)的，就可以直接登記為顯名股東；對于已經(jīng)搭建好員工持股有限合伙企業(yè)平臺的，可以直接把該等激勵股權(quán)映射為員工持股平臺的有限合伙（LP）份額。

三、創(chuàng)新模式的利弊分析

（一）堅(jiān)持利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的原則，充分體現(xiàn)合伙創(chuàng)業(yè)的特征，不僅可以在創(chuàng)業(yè)初期篩選出志同道合的合伙人，而且該模式中留出的股權(quán)激勵空間可以在留住現(xiàn)有人才的同時，還能非常有效地吸引未來的合伙團(tuán)隊(duì)加入。

（一）高度靈活性，可以動態(tài)調(diào)整，以滿足各種組合和博弈的需要。在新模式中，唯一確定的是總積點(diǎn)數(shù)和股權(quán)激勵池總股數(shù)之間的對應(yīng)關(guān)系，其他各種變量都是可以動態(tài)調(diào)整的，比如積點(diǎn)發(fā)放的年限、積點(diǎn)發(fā)放的總數(shù)量、每年積點(diǎn)發(fā)放的數(shù)量、積點(diǎn)發(fā)放的時點(diǎn)、特殊積點(diǎn)的設(shè)置等等?？梢杂行П苊狻翱磕晗藁旃善薄?、“拿到股權(quán)就躺著工作”等問題，可以采取“對特殊貢獻(xiàn)或特殊引進(jìn)人才發(fā)放專項(xiàng)積點(diǎn)”等方案解決傳統(tǒng)模式的缺陷，尤其值得稱道的是，這一模式可以有效引導(dǎo)員工每年都要爭取在績效評估中持續(xù)處于領(lǐng)先地位。

（二）積點(diǎn)是一種過渡性安排，尚未實(shí)際發(fā)放股權(quán)，對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的后續(xù)融資不會構(gòu)成實(shí)質(zhì)性的影響。

（三）積點(diǎn)政策類似于“準(zhǔn)股權(quán)”的性質(zhì)，沒有直接給予被激勵對象確定數(shù)量的股權(quán)，員工對積點(diǎn)的理解需要大量的宣導(dǎo)，可能會在一定程度上會影響股權(quán)激勵制度對員工的激勵作用。

隨著科創(chuàng)版相關(guān)規(guī)則的持續(xù)推出，政策層面對于科創(chuàng)企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵的支持力度進(jìn)一步加大，不僅擴(kuò)寬了股權(quán)激勵對象的范圍，提高了激勵股權(quán)的持股上限，還允許被授予期權(quán)的員工可攜帶期權(quán)并在IPO之后行權(quán)。我們相信，在這樣的政策紅利大背景下，如果眾多企業(yè)能從初創(chuàng)階段就做好整體規(guī)劃，揚(yáng)長避短，探索并實(shí)踐更多適合自身發(fā)展的股權(quán)激勵模式，一定可以形成全社會創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的良好氛圍，成為經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的持續(xù)動力。