“隊伍為本、渠道為王、產(chǎn)品制勝、科技為要”中國人保壽險廖定進詳解銀保轉(zhuǎn)型發(fā)展新路徑

面對當(dāng)前銀保市場的發(fā)展形勢與未來努力方向，從保險公司角度，廖定進認為保險公司的發(fā)展策略簡單概括為四個方面：隊伍為本、渠道為王、產(chǎn)品制勝、科技為要。

在會上，針對銀保合作新路徑的話題，中國人民人壽保險股份有限公司總裁助理廖定進作為演講嘉賓發(fā)表了的主題演講，他指出，“當(dāng)前的銀保市場隨著監(jiān)管與客戶需求導(dǎo)向變化逐步轉(zhuǎn)型，由簡單的躉交型產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變?yōu)槠诮粸橹?，渠道合作模式上由原來的駐點銷售轉(zhuǎn)變成多樣化的銷售模式，滿足客戶不同方面的財務(wù)需求”。

銀保市場轉(zhuǎn)型發(fā)展的三個階段

銀保市場的發(fā)展主要經(jīng)歷了三個階段，國內(nèi)銀保市場蓬勃發(fā)展至今差不多20年時間，經(jīng)歷了多個發(fā)展周期與歷程，最早針對銀行儲蓄客戶銷售躉交、分紅產(chǎn)品，快速做大產(chǎn)品市場。但是不滿分紅收益預(yù)期引發(fā)一些投訴，保險公司采取資產(chǎn)驅(qū)動負債的發(fā)展策略，實現(xiàn)了市場體量快速發(fā)展，同時帶來了大而不可持續(xù)的風(fēng)險隱患。隨著監(jiān)管回歸本源的要求，這樣的發(fā)展策略正逐漸淡出市場，所以前面的發(fā)展階段是規(guī)模增長期，也可以說是躉交驅(qū)動期。

隨著渠道合作更加全面多樣化，銀保代理業(yè)務(wù)進入全面的轉(zhuǎn)型，也可以把這個階段叫做轉(zhuǎn)型調(diào)整期。很多中小壽險公司目前處在轉(zhuǎn)型調(diào)整期，相當(dāng)于一個比喻，面臨著體重與肌肉的平衡問題，既要保持一定的體重，同時又要強身健體，這時候公司既要有規(guī)模，又要有期交，有價值，不能因為轉(zhuǎn)型了，全部都是高價值期交、長期期交，那現(xiàn)金流就會產(chǎn)生問題。

由此以來，銀行代理業(yè)務(wù)將更能凸顯對客戶的資產(chǎn)配置工具，成為客戶資產(chǎn)配置與不可或缺的一環(huán)，圍繞客戶需求開展，精細化進行客戶需求與產(chǎn)品適配，真正做到以客戶為中心開展業(yè)務(wù)，讓保險有溫度的金融產(chǎn)品全面提升客戶的保障與安全感，這也是目前保險公司正在全力推動的銀保市場的轉(zhuǎn)型升級期。在轉(zhuǎn)型升級期需要監(jiān)管、銀行、保險公司相向而行，共同努力。

銀保渠道轉(zhuǎn)型新形勢、新變化

當(dāng)前，整體金融發(fā)展導(dǎo)向正在發(fā)生變化。當(dāng)前金融行業(yè)正處在一個關(guān)鍵時期，監(jiān)管新政頻發(fā)。近三年基金、保險、理財、信托四大行業(yè)，每年資金增量都在萬億級別，整個中國所有家庭都在追求美好生活和幸福感，這個愿望比任何時候都強烈。國家明確要求金融要服務(wù)實體經(jīng)濟、防范風(fēng)險，是當(dāng)前最宏觀的發(fā)展導(dǎo)向。

監(jiān)管要求正在發(fā)生變化。隨著銀保監(jiān)會合并，監(jiān)管持續(xù)從嚴，引導(dǎo)行業(yè)價值提升，檢查的廣度、深度、頻次都在增加，違規(guī)成本更高。監(jiān)管機構(gòu)對產(chǎn)品開發(fā)、分支機構(gòu)開設(shè)、產(chǎn)品銷售過程監(jiān)管趨嚴。

銀保市場在發(fā)生變化。保險需求方面，經(jīng)濟持續(xù)增長帶來中產(chǎn)階層保險消費的需求增加，老齡化、城鎮(zhèn)化進程加速帶來的健康、醫(yī)療、養(yǎng)老保險新需求。監(jiān)管政策與新規(guī)仍在醞釀中，監(jiān)管導(dǎo)向仍有較大的不確定性。在行業(yè)競爭方面，各個主體也在不斷加大對渠道、產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的投入，總體來看，銀保市場的競爭、產(chǎn)品定價競爭、客戶資源的競爭等越發(fā)激烈。

銀保轉(zhuǎn)型的四大發(fā)展策略

面對當(dāng)前銀保市場的發(fā)展形勢與未來努力方向，從保險公司角度，廖定進認為保險公司的發(fā)展策略簡單概括為四個方面：隊伍為本、渠道為王、產(chǎn)品制勝、科技為要。

一，隊伍為本。銷售隊伍代表服務(wù)能力，雖然現(xiàn)在網(wǎng)上發(fā)展很迅速，但總體來看，在銷售復(fù)雜產(chǎn)品，保障型產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型升級期里面，隊伍建設(shè)是非常重要。因為復(fù)雜型產(chǎn)品與長期產(chǎn)品在網(wǎng)上銷售，還是有一定的難度。銀行與保險公司如何構(gòu)建一支外拓型的銷售隊伍，是當(dāng)前需要思考與解決的問題。同時，如何建立一支隊伍來銷售長期復(fù)雜的保障型產(chǎn)品，也是需要監(jiān)管部門、銀行、保險公司三方共同思考與解決的問題。

二，渠道為王。永遠要重視銀行渠道的經(jīng)營維護，同銀行在戰(zhàn)略上保持一致，戰(zhàn)術(shù)上保持配合，才能形成高質(zhì)量的關(guān)系，才能精準(zhǔn)高效為客戶提供服務(wù)。

三，產(chǎn)品制勝。堅持以客戶為中心，滿足客戶的需要，滿足銀行銷售場景的需要。因為在銀行的銷售場景上，在這么短時間內(nèi)，如何把這樣復(fù)雜的場景產(chǎn)品銷售出去，如何在產(chǎn)品的開發(fā)當(dāng)中能夠滿足這樣的銷售場景，確實是需要認真思考的一個問題?？傮w來說，要實現(xiàn)產(chǎn)品的專屬化、定制化、靈活化，真正使保險產(chǎn)品能夠嵌入到銀行的銷售與服務(wù)中。包括保險公司的產(chǎn)品能不能跟進銀行的銷售場景，以及嵌入到銀行的產(chǎn)品當(dāng)中。

四，科技為要。保險公司不僅要緊跟銀行，提升自身服務(wù)科技的含量，利用大數(shù)據(jù)、云計算等科技賦能，持續(xù)優(yōu)化銀行代理、銷售等環(huán)節(jié)，提升客戶服務(wù)的質(zhì)量與效率，讓銀行代理保險的客戶感受一流的服務(wù)。