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    基于期望理論視角的企業(yè)激勵機制研究

    2021-07-14 02:34:52
    企業(yè)改革與管理 2021年12期
    關鍵詞:效價目標制度

    陸 媚

    (廣西國際商務職業(yè)技術學院,廣西 南寧 530007)

    在互聯(lián)網、數字化、知識化的新經濟時代,人力資本與物質資本不同,物質資本投入有穩(wěn)定的規(guī)模報酬,而人力資本則不穩(wěn)定,人的潛能一旦被激發(fā)出來,其發(fā)揮的價值以及對企業(yè)的貢獻將不可估量。每個人都需要被激勵,衡量激勵的效果,則是期望的滿足程度。它的基本形成原理是,在經濟人的假設前提下,激勵通過引起動機并以動機激發(fā)行為,產生特定的結果,這個結果滿足人一定程度的期望,從而刺激產生新的欲望,繼而催生新的動機及行為,如此周而復始。因此,對企業(yè)而言,做好激勵,從深層次看是最大限度地滿足員工的期望,以維持員工隊伍的長久穩(wěn)定。

    一、激勵理論概述

    最早提出“期望理論”的美國著名心理學家費魯姆認為激發(fā)人們追求和實現目標的力量來源于兩個方面,一個是目標效價,另一個則是期望。該理論可用一個公式表示,激發(fā)力量(M)=目標效價(V)×期望值(E)。

    激發(fā)力量(M):指激發(fā)個人潛力的強度,反映個人為達成目標的努力程度。

    目標效價(V):指目標滿足個人需要的價值大小,目標效價直接影響人的努力程度,高效價,個人努力程度越高,反之亦然。兩者呈現高度的正相關關系,數值區(qū)間在[-1,1]。

    期望值(E):指個人基于經驗判斷達成目標的可能性大小,如果自我感覺可能性太低,即使效價高,也不會有很高的積極性,其數值區(qū)間為 [0,1]。

    費魯姆的期望理論較好地解釋了個體行為決策的一般規(guī)律,通過找到V和E兩個變量,建立了一個比較完備的激勵模型,即要想激發(fā)人的工作潛能,必須同時提升其目標效價和期望值。為實現M最大化,費魯姆還構建了期望——激勵實現模式(如圖1所示)。

    圖1 期望——激勵實現模式

    期望——激勵模式中的四個因素是層層遞進的,因而相鄰的兩個因素需要較好的相互銜接。一要銜接好個人努力與個人績效,績效作為第一級結果要匹配個人的努力,這是個人期望值大小的直接體現;二要銜接好個人績效與組織獎勵,人往往期望達成目標后獲得公平公正的獎勵,獎勵不僅是物質層面的,也包括精神層面;三要銜接好組織獎勵與個人需要,不同的人對獎勵的需求不同,要結合效價予以考慮,結合個人實際采取針對性的手段予以獎勵,最大限度地激發(fā)個人的潛能。

    二、當前企業(yè)激勵與員工期望的錯位體現

    1.激勵手段方面

    (1)多數企業(yè)重視以物質激勵為主,主要采用工資、獎金等貨幣性的激勵方式。但是,由于分配時與績效的銜接不夠緊密,員工認為個人努力與績效不能真正掛鉤,導致激勵效果逐漸弱化。

    (2)福利、補貼等非貨幣激勵不與工作表現和貢獻掛鉤,屬于“人人都有”的待遇,按照邊際效應遞減的規(guī)律,激勵作用總體不強。

    (3)文化激勵作用不明顯,企業(yè)構建的文化往往基于企業(yè)整體的價值需要,在塑造員工價值、凝聚員工共識方面體現不夠,員工對企業(yè)文化的認同感、歸屬感、自豪感不強,企業(yè)文化難以激發(fā)員工的工作熱情。

    (4)隨著管理的成熟,企業(yè)的組織架構趨于扁平化,管理層級的減少,管理崗位也減少,員工管理職業(yè)通道的上升空間趨窄。而很多企業(yè)沒有與之配套的職級晉升空間,或者數量極少,導致具有豐富經驗的老員工沒有后續(xù)的激勵手段。

    2.激勵層次方面

    馬斯洛需求層次理論將人的需求從低到高進行了分類,分別是:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五大類。馬斯洛認為,只有當低層次的需求被滿足后,員工才會追求下一層次的需求,生理需求和安全需求可以用物質性需求滿足;社會需求、尊重需求和自我實現需求則屬于精神層面的需求。越是高層次的需求,激勵作用越大。

    中國巨頭招聘企業(yè),前程無憂在2019年做的調研顯示:2019年員工整體離職率為18.9%。2020年初,眾達樸信數據部門針對企業(yè)員工離職率進行了一次全面問卷調查,通過詳細統(tǒng)計,員工主動離職率高達19.6%。這既與整體宏觀經濟轉型有關,也有企業(yè)內部激勵留人不夠有效有關。多數企業(yè)只能做到滿足員工前面2-4個層次需求,絕大多數員工難以達成自我實現的需求。企業(yè)對高層次需求(精神層面的需求)施策不夠,會導致部分員工選擇離職。從眾達樸信調查數據看,90后的青年職場人,特征更為明顯,他們流動性高,工作年限低于3年的離職率保持在30%以上,“頻繁跳槽”成為其職業(yè)特征,而最重要的是因為他們對物質層面的追求已經飽和,更多地期望追求自我價值實現。

    3.激勵因素方面

    美國行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格提出著名的雙因素激勵理論,決定員工滿意的因素都是屬于工作本身或與工作內容緊密相關的,稱為激勵因素;決定員工不滿意的因素都是屬于工作環(huán)境或工作關系方面的,稱為保健因素。

    從雙因素激勵理論看,企業(yè)的管理模式、技術水平、薪酬、工作條件以及團隊氛圍等外在方面存在的問題,只會對員工產生消極影響,即使外在方面沒有問題得到員工滿意,也不會產生激勵作用。真正對企業(yè)員工激勵產生決定性影響的是工作本身和工作緊密相關的內在方面,因此做到人、崗匹配,給員工合適的工作內容是保持員工積極努力的關鍵因素,也是激發(fā)員工個人主觀能動性的最大動力。部分企業(yè)往往忽略了重點,寄托以政策、管理、技術、工作環(huán)境等方面的完善,以提升員工的工作干勁,實際作用往往有限,企業(yè)也很難得到高的工作績效。

    三、結合激勵理論對完善企業(yè)激勵機制的探討

    通過深入剖析企業(yè)激勵存在的問題,結合期望理論目標效價和期望值對提升激勵成效的機理分析,可用費魯姆期望——激勵實現模式來改進當前企業(yè)的激勵機制,從完善制度頂層設計、保持制度與時俱進和強化制度執(zhí)行的反饋和總結等方面,全面地把握個人努力與個人績效的關系、個人績效與組織獎勵的關系、組織獎勵與個人需要的關系,以便更好地使員工能力與期望崗位相匹配。

    1.完善激勵制度的頂層設計

    企業(yè)在完善激勵制度的時候,要從激勵手段、激勵層次和激勵因素剖析存在的問題。一要改變物質激勵為主導的方式,加強精神層面和高層次的激勵,構建適應企業(yè)員工價值實現的企業(yè)文化,以文化為引領,提升員工的歸屬感和認同感;二要把握員工特別是青年員工高層次的激勵需求,要為員工成就自我價值提供更多的機會;三要重視人與崗位工作的相識性,結合個人專長提供合適的工作平臺充分發(fā)揮激勵因素的激勵作用。同時,優(yōu)化企業(yè)管理模式、工作環(huán)境等外在方面,對不能提拔到管理崗位的高素質員工予以同等的職級待遇,盡量地降低員工的不滿意情緒。

    2.保持激勵制度的與時俱進

    基于管理具有藝術性和靈活性的特點,企業(yè)很難建立一套長時間適用的激勵機制,要保持個人績效與組織獎勵的相適。必須對標行業(yè)標桿,學習標桿,完善自我,超越標桿,不斷地保持更新和優(yōu)化,以適應實際需要,持續(xù)提升企業(yè)競爭力。

    一是持續(xù)保持科學合理的績效考評制度,盡量做到相對客觀公正,且準確衡量人才績效并予以合適的獎勵,績效的獎勵要與同等企業(yè)相當或更高,以此提升目標在個體中的價值。目標效價提高了,個人的努力程度自然也越高;二要積極追求創(chuàng)新的激勵制度,嘗試用創(chuàng)新的激勵提升員工與企業(yè)的黏性,例如,長期的股權激勵、以知識培訓的激勵、以給員工家屬福利待遇的激勵等等,多為員工制造意料之外的“驚喜”,持續(xù)保持激勵的有效性;三要保持激勵制度的針對性,要充分結合不同類型員工特點和個人實際需要進行完善,特別是要結合90后青年員工的期望,差異化地滿足更多的激勵需要,提升激勵的受眾面和適應性,促成個人價值的實現。

    3.強化激勵制度執(zhí)行的反饋和總結

    要保持組織獎勵與個人需要的契合,要求企業(yè)在實施激勵制度時,與員工保持緊密的溝通反饋。員工是激勵對象,必須把有關激勵的政策、要求、目標、獎罰等相關激勵信息傳遞給激勵對象,使其充分地了解,以此產生認同,并按照相關的制度安排,做出與之相一致的行為,從而更好地獲得激勵,達到自我期望的需要。一要做好制度的宣傳貫徹工作,自上而下地把激勵制度解釋好,對存在的疑惑及時解答,讓人人知悉,得到人人認同;二要秉持公開公平的原則,在進行績效考評和獎勵兌現時要基于客觀的事實,在全員或一定范圍內予以公開結果,避免員工信息不對稱產生的猜忌、懷疑,以結果服人,真正地發(fā)揮正向和負向激勵相結合的作用;三要做好激勵制度執(zhí)行的反饋和總結,職能部門在兌現激勵的時候要與激勵對象予以充分的說明,讓其知其所以然;兌現完激勵后,要從整體進行評估是否合理,對認為不合理的激勵手段應及時報告給高層,并提出改進建議,以此達到激勵先進、鞭策后進、鼓舞士氣的目的。

    四、結語

    企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定,需要以員工隊伍穩(wěn)定來支撐。保障員工的穩(wěn)定需要持之以恒地發(fā)揮激勵作用,每一個企業(yè)都有自己的特點屬性,構建激勵機制并非一朝一夕、一成不變、一勞永逸,還需要企業(yè)家和管理研究者在實踐中更多地探索,但滿足員工期望是激勵機制的關鍵核心,也是永恒不變的,只有努力推動員工自我價值實現,才能更好地推動雙方發(fā)展的互融共促。

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