論日本家族企業(yè)代際傳承制度對(duì)企業(yè)改革的影響及得到的啟示

張瑩

摘要：日本創(chuàng)業(yè)企業(yè)中經(jīng)營(yíng)超過(guò)百年的達(dá)到26000家，創(chuàng)業(yè)企業(yè)中達(dá)到200年以上的企業(yè)超過(guò)了3146家，其中日本金剛組是日本歷史最悠久的企業(yè)，創(chuàng)立于578年，日本企業(yè)的發(fā)展采取家族代際傳承關(guān)系的現(xiàn)象普遍，企業(yè)的延續(xù)傳承給有血緣的人。在宋-釋道原《景德傳燈錄-利山和尚》中提到：“僧問(wèn)：不歷僧只獲法身，請(qǐng)師直指。師云：子承父業(yè)。”在日本千余年歷史中，家族世襲制代代相傳，導(dǎo)致家族企業(yè)之外的社會(huì)型人才的流失，制約了企業(yè)改革創(chuàng)新，同時(shí)也制約了家族成員和社會(huì)人才的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮。影響企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的發(fā)展。本文針對(duì)日本百年家族企業(yè)在代際傳承中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行討論，通過(guò)這些問(wèn)題得到的啟示希望給家族企業(yè)帶來(lái)可行性幫助。

關(guān)鍵詞：代際傳承 家族企業(yè) 改革創(chuàng)新

引言：在對(duì)日本家族企業(yè)的研究中，對(duì)百年企業(yè)的傳承精神多為贊嘆和分析，忽略了企業(yè)行為的主體人的角色分析，在分析的過(guò)程中疏忽了對(duì)家族企業(yè)代際傳承過(guò)程中對(duì)傳承人的價(jià)值觀和發(fā)展規(guī)劃的分析。企業(yè)存在的目的是不斷獲得并增加盈利。而企業(yè)主體的角色則在企業(yè)存在的生命周期內(nèi)進(jìn)行合理的組織管理。日本特殊的政治、經(jīng)濟(jì)體制和民族主義精神以及日本文化的吸收性、獨(dú)立性都比較強(qiáng)，導(dǎo)致日本家族企業(yè)的發(fā)展長(zhǎng)期而又穩(wěn)定。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，逐漸暴漏出企業(yè)的創(chuàng)新意識(shí)薄弱，究其原因在與家族企業(yè)在代際傳承中出現(xiàn)的問(wèn)題。代際傳承人對(duì)接替家族企業(yè)的主動(dòng)意愿和動(dòng)機(jī)。斯蒂芬-羅賓斯（Stephen P，Robbins）美國(guó)圣迭戈洲立大學(xué)管理學(xué)榮譽(yù)退休教授通過(guò)社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、政治學(xué)、社會(huì)心理學(xué)等知識(shí)領(lǐng)域研究對(duì)組織主體人的行為做了深度研究。本文通過(guò)對(duì)企業(yè)改革創(chuàng)新管理和行為主體的研究說(shuō)明代際傳承中出現(xiàn)的問(wèn)題及解決辦法做了分析，為家族式企業(yè)發(fā)展有提供依據(jù)。

一、日本家族企業(yè)的百年傳承中存在的問(wèn)題

1.道家思想對(duì)日本企業(yè)的影響至深。日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)了“仁愛(ài)”、“貴和”理念。日本人注重家族觀念，在日本文化里，家是最基本的單位，日本的社會(huì)結(jié)構(gòu)是家的聯(lián)合體，最上端的是國(guó)家，最底層的是個(gè)人小家。日本人也講究“忠孝禮意信”，日本的企業(yè)精神和集體之一很大程度上是建立在“忠”的價(jià)值基礎(chǔ)上，因此，在代際傳承理念一直在延續(xù)發(fā)展中，代際傳承人繼任備受尊敬和支持，導(dǎo)致更有利決策無(wú)法實(shí)施。哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾-波特教授（Michael Porter）于20世紀(jì)70年代初提出波特五力模型。五大競(jìng)爭(zhēng)力的合力決定了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度和盈利能力。由于企業(yè)管理者的思維堅(jiān)持固有的發(fā)展和管理方式，企業(yè)外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度加大，缺少改革和創(chuàng)新的精神。變革和發(fā)展過(guò)程管理的一個(gè)基本的精神是講究中庸之道。因此在矛盾與發(fā)展的過(guò)程中，必須尋求某種矛盾中的平衡和動(dòng)態(tài)中的平衡，利用矛盾和不平衡謀求企業(yè)的發(fā)展。

2.日本百年企業(yè)講求家族式企業(yè)文化，家族制中代際傳承關(guān)系尤為突出——代際傳承人對(duì)企業(yè)發(fā)展的主觀意愿。在以往研究中更多的研究是日本企業(yè)傳承的精神及文化，卻忽略了企業(yè)的行為主體——人。本文的行為主題涉及到的是企業(yè)的組織者、管理者及企業(yè)員工。就企業(yè)組織者和企業(yè)管理者角度分析，管理者運(yùn)用權(quán)力和影響力引導(dǎo)和影響下屬按照企業(yè)目標(biāo)要求努力工作的過(guò)程，是較為直接、具體的管理工作，管理者的工作是一項(xiàng)推動(dòng)和運(yùn)用管理體系的工作。管理者的創(chuàng)新改革意識(shí)關(guān)乎企業(yè)未來(lái)的發(fā)展和在行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策。企業(yè)發(fā)展需要打破常規(guī)，與原有保守的思想文化及管理模式作斗爭(zhēng)。韋納的歸因理論（Attributiontheory）探求個(gè)體對(duì)成敗結(jié)果的歸因于成就行為的關(guān)系，在出現(xiàn)問(wèn)題面前先探究企業(yè)內(nèi)部的矛盾和出現(xiàn)矛盾的原因，日本百年企業(yè)的家族式企業(yè)文化排除了家族外部的高素質(zhì)及高技能人才進(jìn)入企業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部無(wú)法接受新鮮血液和高技能人才的管理，降低了企業(yè)在行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)力。領(lǐng)導(dǎo)者把企業(yè)的失敗歸咎于企業(yè)外部環(huán)境，卻忽略了企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)及管理制度是否適應(yīng)當(dāng)下社會(huì)的發(fā)展趨勢(shì)。另外，來(lái)自于企業(yè)外部的人才會(huì)用系統(tǒng)性思維去看待企業(yè)現(xiàn)有的矛盾和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)。從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略角度分析是外部人才了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的內(nèi)部分析，對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整有所幫助。所以日本百年企業(yè)的家族式文化的延續(xù)需要外部人才的共同創(chuàng)造。

3.企業(yè)代際傳承人對(duì)自身未來(lái)的發(fā)展選擇的機(jī)會(huì)減少，同時(shí)代際傳承者在實(shí)戰(zhàn)管理中經(jīng)驗(yàn)的缺失降低企業(yè)在行業(yè)領(lǐng)域中的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)管理者在篩選代際傳承人時(shí)有至少一位候選人，根據(jù)行為學(xué)中提到的個(gè)人價(jià)值觀、行為理念、人格、興趣愛(ài)好等因素的形成，代際傳承人在傳承家族企業(yè)之時(shí)需要具備一定的管理知識(shí)和技能，因此代際傳承人對(duì)自身的未來(lái)發(fā)展選擇機(jī)會(huì)較少。代際傳承人的接替應(yīng)符合企業(yè)的晉升制度進(jìn)而融入企業(yè)。從事管理者工作的行為主體需要具備一定的素質(zhì)，采用科學(xué)的管理方式和管理藝術(shù)，代際傳承人的管理知識(shí)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)不足;在企業(yè)管理技巧和社會(huì)資源方面缺失，企業(yè)管理者需要具有多且廣的信息渠道，有利于企業(yè)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中作出及時(shí)的戰(zhàn)略調(diào)整。

4.日本企業(yè)實(shí)施的“終身制”可能影響員工的積極行為的發(fā)揮。斯蒂芬-羅賓斯（stefphen PRobbins）分析企業(yè)主體在企業(yè)中的表現(xiàn)受環(huán)境因素的影響，羅賓斯對(duì)行為主體的人格、行為及理念、價(jià)值觀、個(gè)體決策等進(jìn)行了分析。在環(huán)境安逸的環(huán)境中員工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)薄弱，影響企業(yè)剩余價(jià)值的創(chuàng)造和企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)益。創(chuàng)新在競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)生，企業(yè)制度給與員工生活和工作中的保障，降低員工的工作效率，員工之間缺少競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)影響企業(yè)的整體進(jìn)步。在彼得-圣吉的《第五項(xiàng)修煉》中提到，用系統(tǒng)性思維看全局，企業(yè)作為一個(gè)整體系統(tǒng)，每一個(gè)部門(mén)及員工都是企業(yè)正常運(yùn)作的保障，因此，企業(yè)員工的素質(zhì)及能力，也是企業(yè)發(fā)展的至關(guān)重要的因素。如若企業(yè)中與員工簽訂“終身”協(xié)議，無(wú)法吸收企業(yè)外部更高效能力的員工，降低企業(yè)自身在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

5.在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的行為主體，在具有高度自主性獨(dú)立性的同時(shí)，也增強(qiáng)了對(duì)外部環(huán)境的依存性。

二、如何解決家族式企業(yè)代際傳承中出現(xiàn)的問(wèn)題

1.企業(yè)精神作為企業(yè)文化一種，是致力于企業(yè)前行的其中一項(xiàng)因素，但不是決定性因素。日本企業(yè)力求將產(chǎn)品做到精益求精，不追求對(duì)股東和利益相關(guān)者創(chuàng)造更大的利潤(rùn)價(jià)值，致力于某一行業(yè)占據(jù)更多市場(chǎng)份額。維持建立長(zhǎng)期的企業(yè)發(fā)展是立足行業(yè)的一個(gè)途徑，需要企業(yè)的傳承者具備一定的企業(yè)管理能力和企業(yè)管理知識(shí)，對(duì)企業(yè)改革創(chuàng)新具有戰(zhàn)略策略、價(jià)值觀念、思維方式、學(xué)習(xí)過(guò)程和管理方式等方面的復(fù)雜又系統(tǒng)的思維模式。首先，管理者要具備創(chuàng)新的思維，敢于摒棄固有的思維意識(shí)，學(xué)習(xí)新知識(shí)理論敢于用于實(shí)踐驗(yàn)證，并得出結(jié)論。精神作為一種意識(shí)，需要與本體人相結(jié)合才能發(fā)展進(jìn)步。企業(yè)中的個(gè)體和個(gè)體之間形成團(tuán)體，乃至形成組織。組織的運(yùn)行對(duì)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到至關(guān)重要的作用，所以管理者的創(chuàng)新思維對(duì)企業(yè)發(fā)展尤為重要。

2.在家族企業(yè)中代際傳承人的管理能力和經(jīng)驗(yàn)影響著企業(yè)未來(lái)發(fā)展的程度。企業(yè)代際傳承人在接替企業(yè)時(shí)，需要有一定的管理技能和改革創(chuàng)新意識(shí)。但是當(dāng)代際傳承者管理技能不足且實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)較少時(shí)，企業(yè)可以采用連帶責(zé)任制，在保持原有的家族企業(yè)中代際傳承人的企業(yè)地位，同時(shí)也為代際傳承者提供管理戰(zhàn)略技能支持，需要企業(yè)不斷招賢納士引進(jìn)社會(huì)人才，彌補(bǔ)企業(yè)進(jìn)在創(chuàng)新方面缺失的因素。另外，采用連帶責(zé)任制度，可以從員工績(jī)效方面有效的鼓勵(lì)員工提高工作效率以及對(duì)自我的培養(yǎng)以開(kāi)創(chuàng)性思維維護(hù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)并發(fā)展。日本的人本管理制度和方式，滿足以組織、員工及利益相關(guān)者的需求最大，可以通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)、培訓(xùn)、管理等方式調(diào)動(dòng)員工的積極性，另外，在企業(yè)內(nèi)實(shí)行員工股份制參與制，使企業(yè)的發(fā)展與每一位員工的利益相關(guān)，員工將自己視為企業(yè)的管理者之一，培養(yǎng)企業(yè)員工主人翁意識(shí)，從管理者的角度去運(yùn)用系統(tǒng)性思維管理企業(yè)。

3.家族企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)方式。從民生角度可以滿足社會(huì)多方面需求，同時(shí)，解決社會(huì)就業(yè)壓力。代際傳承人生于改革開(kāi)放后期，對(duì)于日本企業(yè)來(lái)說(shuō)處于新時(shí)代的發(fā)展階段，接受著國(guó)內(nèi)外文化和消費(fèi)習(xí)慣，可以了解到更多消費(fèi)市場(chǎng)的消費(fèi)習(xí)慣，對(duì)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)可以有創(chuàng)新的視角去改革。在日本的家族企業(yè)中，企業(yè)傳承人傳授的理念和產(chǎn)品流傳下去，導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式單一，且產(chǎn)品單一，導(dǎo)致社會(huì)分工和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，企業(yè)作為社會(huì)責(zé)任人要均衡企業(yè)和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的平衡。

三、日本家族企業(yè)對(duì)企業(yè)改革的啟示

1.日本家族企業(yè)傳承中的問(wèn)題，對(duì)企業(yè)改革起到警示作用。在家族企業(yè)中代際傳承者需要注重創(chuàng)新意識(shí)對(duì)企業(yè)改革的重要性。在代際傳承者接替企業(yè)時(shí)，多數(shù)企業(yè)發(fā)展到成熟期時(shí)需要管理者敢于突破以往的成功經(jīng)驗(yàn)。

2.家族企業(yè)中多數(shù)以家族成員為企業(yè)高層管理，決策者往往是家族內(nèi)部成員，對(duì)于企業(yè)外部的社會(huì)型人才缺失，企業(yè)內(nèi)部的改革存在外在原因的加入。所以家族企業(yè)要注重招賢納士引進(jìn)社會(huì)型創(chuàng)新型人才，才能滿足社會(huì)發(fā)展需求，以提升國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

3.家族企業(yè)的傳承延續(xù)了一個(gè)品牌甚至一個(gè)行業(yè)的發(fā)展，因此，對(duì)社會(huì)資源分配及社會(huì)就業(yè)出現(xiàn)利好現(xiàn)象，因此企業(yè)社會(huì)責(zé)任性及其重要。