淺談企業(yè)績(jī)效管理存在的問題及對(duì)策

丁兆華

【摘要】本文從闡述企業(yè)績(jī)效管理存在的現(xiàn)實(shí)問題開始，找到成功實(shí)施績(jī)效管理的關(guān)鍵方法和有效思路，幫助企業(yè)從意識(shí)形態(tài)領(lǐng)域、具體措施方法等方面，建立切合本企業(yè)實(shí)際的績(jī)效管理體系，將績(jī)效管理的推行變成一個(gè)輕松的過(guò)程。

【關(guān)鍵詞】企業(yè) 績(jī)效管理 績(jī)效考核

世界各國(guó)企業(yè)面臨著越來(lái)越激勵(lì)的國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，為了提高自己的競(jìng)爭(zhēng)能力與適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績(jī)效的有效途徑，我國(guó)企業(yè)也不可避免，但目前看來(lái)這些現(xiàn)代管理工具與方法對(duì)我國(guó)企業(yè)發(fā)展所起到的推動(dòng)作用遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。究其原因，除脫離本國(guó)企業(yè)實(shí)際情況以致使先進(jìn)管理活動(dòng)流于形式外，照搬照套，機(jī)械式地使用相關(guān)管理方法也使企業(yè)在運(yùn)行中事倍功半。

一、我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題

總體來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理在我國(guó)的企業(yè)尚屬管理的新領(lǐng)域，絕大多數(shù)企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)僅僅止于認(rèn)識(shí)，績(jī)效管理只是一個(gè)概念，而且掌握這個(gè)概念的人也是少數(shù)人力資源管理者和觀念超前的人，即使對(duì)績(jī)效管理有了更為深入的認(rèn)識(shí)，但由于忽略了實(shí)施績(jī)效管理所需要的管理基礎(chǔ)，也導(dǎo)致了實(shí)施效果大打折扣，最終要么流于形式，大家互相應(yīng)付，機(jī)械地填寫表格，對(duì)付任務(wù);要么干脆重新回到老路，還是平均主義，還是大鍋飯。從而出現(xiàn)了績(jī)效管理在國(guó)內(nèi)水土不服的局面。

（一）在企業(yè)績(jī)效管理中，主要存在以下幾個(gè)方面的問題：

1、體系缺乏系統(tǒng)性?？?jī)效有三個(gè)層次：組織績(jī)效、部門績(jī)效、員工績(jī)效。提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其最終目的就是組織績(jī)效的改進(jìn)。組織績(jī)效來(lái)源于各部門績(jī)效的整合，而部門績(jī)效又同員工個(gè)人的努力分不開的。因此，這三個(gè)層次是一個(gè)有機(jī)的整體，作為一家企業(yè)的績(jī)效考核體系，應(yīng)該把組織績(jī)效、部門績(jī)效和員工績(jī)效這三個(gè)層次納入這個(gè)體系中，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效與員工績(jī)效充分結(jié)合。

2、沒有重視工作分析。工作分析是績(jī)效考核體系建立的重要環(huán)節(jié)，進(jìn)行科學(xué)的工作分析是確定績(jī)效考評(píng)的主要因素。根據(jù)組織目標(biāo)，對(duì)被考評(píng)對(duì)象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行分析和研究，從而了解被考評(píng)者在該崗位工作應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，在此基礎(chǔ)上初步確定績(jī)效考評(píng)的主要因素。一旦沒有就工作內(nèi)容做出明確的說(shuō)明，就失去了判斷一個(gè)崗位工作完成與否的依據(jù)，從而使崗位目標(biāo)難以確定，導(dǎo)致難以進(jìn)行科學(xué)考評(píng);另外由于各崗位忙閑不均，存在著同一職級(jí)的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果，在其他表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評(píng)為優(yōu)秀。再者可能造成爭(zhēng)權(quán)卸責(zé)，人員浪費(fèi)。由于沒有明確的工作規(guī)范，各崗位職責(zé)模糊，就造成了有些企業(yè)中人浮于事的現(xiàn)象。

3、績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)，方法單一。工作標(biāo)準(zhǔn)中只有一些文字性評(píng)語(yǔ)，沒有一個(gè)可以客觀評(píng)分的標(biāo)尺，從而評(píng)價(jià)者可以隨意給個(gè)分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果，有時(shí)難以避免滲透一些個(gè)人的感情因素在里面，這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的考核結(jié)果就失去了意義。

4、績(jī)效考評(píng)者單一，信息面太窄。績(jī)效考評(píng)者是員工的直接主管，由于單個(gè)人不可能完全得知對(duì)象的信息，在信息不對(duì)稱的情況下，單個(gè)考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。同時(shí)，由于考評(píng)者單一，員工對(duì)考評(píng)結(jié)果可能存在的不滿會(huì)轉(zhuǎn)嫁到主管身上，而主管會(huì)從為了避免下屬產(chǎn)生對(duì)自己的不滿的角度而不敢也不愿真實(shí)表達(dá)自己的考評(píng)意愿，大多數(shù)都會(huì)得出一個(gè)中庸的分?jǐn)?shù)，或是好處大家得，江山輪流坐，使績(jī)效考核失去最初的出發(fā)點(diǎn)。因此單一的考評(píng)者得到的考評(píng)結(jié)果，顯然是有失偏頗的。

5、考核頻度不合理?？?jī)效考核頻度到底以多少為宜，對(duì)于這個(gè)問題可謂見智見仁，意見不一。單就理論上講起來(lái)，考評(píng)的頻度當(dāng)然是越高越好。但是，在管理實(shí)踐中，隨著考評(píng)頻度的增高，考評(píng)的工作量和成本也大幅增加，更為重要的是過(guò)頻的考核會(huì)造成員工的逆反甚至對(duì)抗情緒，不僅達(dá)不到提高績(jī)效的目的，反而適得其反。因此，過(guò)頻的考核不經(jīng)濟(jì)、不現(xiàn)實(shí)，也是不必要的。

6、沒有重視員工的職業(yè)生涯。在了解員工個(gè)人愿望的前提下，企業(yè)幫助員工設(shè)計(jì)好自己的職業(yè)目標(biāo)并努力創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)的條件，這樣既可以使員工得到鍛煉，又可以提高員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。

7、缺乏健全的反饋機(jī)制。在績(jī)效考評(píng)中往往因?yàn)橹T多原因而出現(xiàn)考評(píng)誤差，影響績(jī)效考評(píng)的公正性、客觀性，使員工對(duì)考評(píng)產(chǎn)生一些不滿的情緒，致使考評(píng)目標(biāo)不能充分實(shí)現(xiàn)。

一個(gè)健全的績(jī)效反饋機(jī)制應(yīng)該有溝通、反饋、申訴、仲裁等一整套完整的程序，以利于考評(píng)者和被考評(píng)者就考評(píng)結(jié)論達(dá)成共識(shí)，促進(jìn)工作，改善績(jī)效。

（二）績(jī)效管理需要營(yíng)造以績(jī)效目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效文化

1、績(jī)效文化的“文化”障礙。受幾千年傳統(tǒng)文化的影響，崇尚“面子”、保持“一團(tuán)和氣”的中國(guó)企業(yè)，在推行“績(jī)效為先”的績(jī)效文化時(shí)就顯得非常艱難。

（1）面子問題。企業(yè)中崇尚“老好人”文化：為了不得罪人，大家在做績(jī)效考核時(shí)都不愿意做反面的評(píng)價(jià)，以免造成情感上的主觀傷害。特別是對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果，也是相對(duì)更加隱蔽。

（2）“中庸”之道。很多企業(yè)管理者更愿意充當(dāng)“好好先生”，在績(jī)效評(píng)估時(shí)更多地采取折衷的處理方式，因而使得績(jī)效評(píng)估結(jié)果趨于平均化，要在企業(yè)中把員工分出個(gè)三六九等比較困難，這也是績(jī)效管理制度中，規(guī)定績(jī)效考核結(jié)果等級(jí)分布變?yōu)橐患埧瘴牡闹饕颉?/p>

（3）為了打破這種文化差異，需要在以下幾個(gè)方面進(jìn)行改善：在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建“業(yè)績(jī)文化”，打破以穩(wěn)定為導(dǎo)向的親情文化，拋開面子問題，敢于問責(zé);營(yíng)造有利于績(jī)效管理的文化氛圍，樹立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的管理思想;樹立相應(yīng)的績(jī)效輔導(dǎo)與反饋方面的模范人物，全方位宣傳相應(yīng)的典型事件，給予相應(yīng)的精神與物質(zhì)激勵(lì)。

2、企業(yè)“以人為本”的真正含義是“以人的績(jī)效為本”。

（1）企業(yè)通過(guò)績(jī)效管理培養(yǎng)一種激勵(lì)員工投身事業(yè)、與企業(yè)共同發(fā)展、共同提升并取得成功的氛圍，主管人員也能通過(guò)員工的績(jī)效表現(xiàn)狀況來(lái)了解管理的效果，以及通過(guò)適時(shí)地改變管理風(fēng)格或適時(shí)地調(diào)整計(jì)劃，甚至進(jìn)一步通過(guò)溝通和建議的方法幫助員工適應(yīng)與改進(jìn)。

（2）向企業(yè)所有員工傳達(dá)一種正確的績(jī)效理念與績(jī)效價(jià)值觀，營(yíng)造優(yōu)良的績(jī)效管理氛圍，實(shí)現(xiàn)“人的績(jī)效”和“人的價(jià)值”的正確評(píng)估與確認(rèn)，從而準(zhǔn)確地反映出組織及個(gè)人的績(jī)效，以及對(duì)行為方向給予正確的引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同提升。

3、如何讓績(jī)效管理“文化”起來(lái)。

（1）以績(jī)效管理的文化法則，塑造具有本企業(yè)特色的績(jī)效文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化自然能保證績(jī)效管理的順利開展，與之相反的企業(yè)文化則會(huì)造成巨大的障礙。

（2）以文化理念為基礎(chǔ)，設(shè)置績(jī)效考核體系。企業(yè)應(yīng)根據(jù)績(jī)效文化及其實(shí)際情況，設(shè)計(jì)基于企業(yè)愿景和使命的指標(biāo)體系，體現(xiàn)出績(jī)效管理的文化特征。

（3）塑造無(wú)縫溝通的績(jī)效文化。要建立績(jī)效文化，首先要把公司的戰(zhàn)略和想法真正傳遞給每一位員工，讓全體員工理解公司的目標(biāo)，績(jī)效考核整個(gè)過(guò)程就是不斷溝通的過(guò)程，是企業(yè)戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、企業(yè)文化理念宣貫的過(guò)程。

二、績(jī)效考核體系構(gòu)建的對(duì)策

（一）建立包括組織績(jī)效、部門績(jī)效和員工績(jī)效三個(gè)層次的完整的績(jī)效考核體系

1、根據(jù)組織績(jī)效的整體性、未來(lái)性的發(fā)展性的三個(gè)特點(diǎn)，按照公正、嚴(yán)格、溝通和前瞻的原則，來(lái)設(shè)計(jì)組織績(jī)效指標(biāo)考核體系。結(jié)合部門考核和員工考核構(gòu)建企業(yè)完整的績(jī)效考核體系。同時(shí)把部門績(jī)效和員工績(jī)效有機(jī)地掛起鉤來(lái)。具體操作分兩個(gè)步驟：1以“百分制”記分匯總考核結(jié)果，根據(jù)部門最終考核得分從高往低排定名次，按以下控制比例將部門績(jī)效歸入4個(gè)考核等級(jí)。先進(jìn)部門約占10%，良好部門約占30%，合格部門約占50%，基本合格部門約占10%。然后利用“調(diào)節(jié)系數(shù)”將部門績(jī)效與員工績(jī)效緊密聯(lián)系：?jiǎn)T工最終績(jī)效考核得分=員工績(jī)效考核得分×部門績(jī)效“調(diào)節(jié)系數(shù)”。

2、部門績(jī)效“調(diào)節(jié)系數(shù)”的確定。先進(jìn)部門：部門負(fù)責(zé)人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.8，其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.5;良好部門：部門負(fù)責(zé)人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.5，其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.2;合格部門：部門負(fù)責(zé)人和員工的“調(diào)節(jié)系數(shù)”均為1;基本合格部門：部門負(fù)責(zé)人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為0.6，其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為0.8。

這樣就把部門績(jī)效與員工績(jī)效有效地結(jié)合起來(lái)，從而提高員工的協(xié)作精神和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

（二）科學(xué)地進(jìn)行工作分析

企業(yè)應(yīng)進(jìn)行認(rèn)真的工作分析和調(diào)查，了解每一個(gè)崗位的工作任務(wù)、工作目標(biāo)、工作條件、上下級(jí)的關(guān)系、對(duì)內(nèi)對(duì)外的聯(lián)系、任職資格等因素。在實(shí)際操作中，可靈活選用問卷調(diào)查法、面談法、工作日志法、實(shí)地觀察法等方法取得具體的資料。崗位的職責(zé)應(yīng)為部門職責(zé)的分解，部門職責(zé)是界定崗位職責(zé)的基礎(chǔ)，因此界定崗位職責(zé)的第一步是界定部門的職責(zé)。再將部門職責(zé)分解到部門的各個(gè)崗位，明確各崗位之間的分工關(guān)系，建立崗位說(shuō)明書。

（三）明確定義合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，選擇搭配合理的考核方法

績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的確定是整個(gè)考核過(guò)程中的重要一環(huán)。工作分析明確了該做的事情，而績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明其必須達(dá)到的程度。二者結(jié)合起來(lái)才能把對(duì)員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)地搭配績(jī)效考核方法。

（四）合理地選擇考核者和考核信息

在選定考核人員時(shí)，要遵循以下一些原則：一是考核者要有代表性。根據(jù)360度考核法，對(duì)員工考評(píng)需要有各方面的代表參加。如應(yīng)有上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和客戶代表。這樣才能比較客觀地對(duì)其績(jī)效進(jìn)行全方位、立體化的評(píng)價(jià)。二是選定的參評(píng)人員必須具有良好的品德修養(yǎng)，豐富的工作閱歷和廣博的理論知識(shí)，能以高度負(fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對(duì)待考評(píng)工作，避免摻雜個(gè)人好惡，以偏概全，并要在考評(píng)工作方面經(jīng)過(guò)一定的專門訓(xùn)練，以保證考評(píng)工作規(guī)范化，避免因考評(píng)人員的工作作風(fēng)，素質(zhì)高低直接影響考評(píng)效果。三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當(dāng)。在評(píng)價(jià)的過(guò)程中，員工的頂頭上司所占的權(quán)重是最大的，假如員工有幾個(gè)上司，綜合幾個(gè)上司的意見可以改進(jìn)員工的績(jī)效考核質(zhì)量。

員工績(jī)效的信息應(yīng)該是多方面的，很多評(píng)價(jià)者往往在信息不全的情況下做出考核結(jié)果?？己艘话銖某煽?jī)、工作態(tài)度、工作適應(yīng)性和能力四個(gè)方面獲取信息。成績(jī)包括質(zhì)量、數(shù)量、教育、指導(dǎo)和創(chuàng)新、改善等因素。工作態(tài)度評(píng)價(jià)有紀(jì)律性、協(xié)調(diào)性、積極性和責(zé)任感等四方面的內(nèi)容。工作適應(yīng)性則根據(jù)學(xué)習(xí)效果原理，主要有工作成績(jī)的改善和人際關(guān)系等。對(duì)于能力評(píng)價(jià)者需要從知識(shí)、技能、理解、判斷、決斷、應(yīng)用、規(guī)劃、開發(fā)、表達(dá)、交際協(xié)調(diào)、指導(dǎo)監(jiān)督等方面獲取信息。根據(jù)不同的崗位，需要有不同的側(cè)重，獲取的信息需要與標(biāo)準(zhǔn)相符合。

（五）明確合理的考核頻度

設(shè)定的考核頻度因工作性質(zhì)不同而異，對(duì)于大多數(shù)工作，如對(duì)熟練的流水線操作工或組織中常規(guī)工作的管理人員，評(píng)估間隔為三個(gè)月或一個(gè)月。對(duì)于項(xiàng)目制工作來(lái)講，一般在一項(xiàng)目結(jié)束以后進(jìn)行績(jī)效評(píng)估或期中、期末評(píng)估兩次。對(duì)于培訓(xùn)期的員工，績(jī)效考評(píng)的間隔時(shí)間相對(duì)較短，以便使員工及時(shí)獲得反饋和指導(dǎo)。此外，績(jī)效評(píng)估的間隔期，因評(píng)估目的不同也應(yīng)有所不同。例如考評(píng)的目的是更好的溝通上下左右的關(guān)系，提高工作效率，則間隔期限應(yīng)當(dāng)短。

（六）建立明確的員工職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯規(guī)劃是一個(gè)持續(xù)不斷的探索過(guò)程，在此過(guò)程中，每個(gè)人都根據(jù)自己的天資、能力、動(dòng)機(jī)、需要、態(tài)度和價(jià)值觀，逐漸形成較為明晰的與職業(yè)有關(guān)的自我概念，最終成為一個(gè)占主導(dǎo)地位的職業(yè)定位。

（七）建立有效的績(jī)效管理溝通和績(jī)效反饋機(jī)制

溝通應(yīng)該貫穿于績(jī)效考核的整個(gè)過(guò)程。考核者在開始制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)就應(yīng)該與員工進(jìn)行充分的協(xié)商，在整個(gè)考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時(shí)反饋，并指出不足以及改進(jìn)意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題。

總之，如何利用績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)對(duì)于已經(jīng)推行績(jī)效考核的企業(yè)，大多數(shù)都認(rèn)為績(jī)效管理對(duì)目標(biāo)完成具有重要意義，但是又怕推行失敗?？?jī)效管理猶如一把雙刃劍，用好這把劍既是科學(xué)，更是一門藝術(shù)。用的好，可以削鐵如泥;用不好，反而會(huì)割傷自己。因?yàn)槿魏文繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)，沒有藝術(shù)的發(fā)揮，績(jī)效管理就會(huì)讓員工反感;沒有企業(yè)主管對(duì)目標(biāo)完成的執(zhí)著，績(jī)效管理就會(huì)“流于形式”?？?jī)效管理是中國(guó)企業(yè)培育世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力最為重要的管理制度體系，建立、實(shí)施并不斷完善企業(yè)的績(jī)效管理體系成為擺在每一位企業(yè)家案頭最為緊迫的任務(wù)之一。

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