唐山礦業(yè)公司管技人員實行年薪制探析

王志強

摘要：年薪制是目前比較廣泛應用的支付企業(yè)經(jīng)營者薪酬的方式，它是以年度為考核周期，把經(jīng)營者的工資收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種工資分配方式。管技人員實行年薪制可以很好的完善企業(yè)分配體系，對企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義。

關鍵詞：管技人員 年薪制 探析

年薪制是目前比較廣泛應用的支付企業(yè)經(jīng)營者薪酬的方式，它是以年度為考核周期，把經(jīng)營者的工資收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種工資分配方式，通常包括基本收入和效益收入兩部分。是一種考慮到適當?shù)募盍Χ?、適當?shù)募铍A段和適當?shù)募畛杀镜男匠旰涂冃У慕M合形式。開灤（集團）公司對“四專兩控”公司及其所屬子（分）公司的資產(chǎn)經(jīng)營者全面實行年薪制，形成了具有開灤特色的年薪制模式，從實施的效果來看，較好的體現(xiàn)了經(jīng)營者在評價期內(nèi)實現(xiàn)的經(jīng)濟效益和工作業(yè)績，年薪制是深化工資分配制度改革的發(fā)展方向。下面對我公司在管技人員中導入年薪制進行一些淺顯的分析、探討。

一、我公司現(xiàn)行的管技人員報酬激勵機制

不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實施，激勵的效果也存在差異。完善企業(yè)分配制度，建立有效的報酬激勵機制，對企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義。企業(yè)要根據(jù)自身的實際設計合理的薪酬激勵制度，讓員工發(fā)揮出最佳的潛能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。我公司管技人員目前實行的是建立在崗位工資制基礎上的績效考核與浮動工資掛鉤的績效薪酬制：

（一）浮動工資

1.機關管技人員

應得績效薪酬=本崗浮動工資標準×本崗位浮動工資系數(shù)×部門得分（%）×工資增長系數(shù)

實得績效薪酬=應得績效薪酬×個人得分（%）

2.基層黨政正職

應得績效薪酬=本單位當月平均浮動工資×本崗浮動工資系數(shù)×單位得分（%）

實得績效薪酬=應得績效薪酬×個人得分（%）

3.基層單位黨政正職以外管技人員

實得績效薪酬一本單位正職應得績效薪酬×本崗倍數(shù)×個人得分（%）。

（二）各項獎勵

包括領導加獎、安全獎、單項獎、臺階獎和季度成本獎等各項獎勵。

（三）隨著RMDc企業(yè)管理模式在我公司逐步擴展、延伸，績效薪酬制得到了不斷完善和發(fā)展。

二、實行年薪制的必要性

沒有科學合理的工資分配制度，就難以實現(xiàn)工資分配的激勵作用，難以從科學的角度有效地激勵約束員工。這就需要科學合理地對企業(yè)內(nèi)部分配機制、激勵約束機制進行重新設計，構建現(xiàn)代企業(yè)的報酬激勵機制。

年薪制具有激勵、約束作用。管技人員收入以年薪的形式，以年度為生產(chǎn)經(jīng)營周期，根據(jù)公司和部門的指標完成情況確定報酬，管技人員的報酬與企業(yè)的經(jīng)營績效正相關，可以有效地激勵管技人員努力追求企業(yè)經(jīng)營績效的最大化。

三、推行年薪制需要解決的問題

年薪制在公司管技人員中普遍推行需要企業(yè)內(nèi)部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制利大于弊，不具備內(nèi)外條件強行推行弊大于利，不能刮風，不能一哄而上。我公司已初步構建了科學化管理體系——RMDc企業(yè)管理模式，企業(yè)經(jīng)濟效益較好，可以進行有益的探索，但還有一些問題需要解決。

1.與現(xiàn)行分配體系的沖突。一是領導加獎、臺階獎、安全獎等獎勵政策要有變化，由分權變?yōu)榧瘷啵瑢⒃谝欢ǔ潭壬舷魅醪糠诸I導和職能部門的權力。

2.對績效考核體系的挑戰(zhàn)和更高要求。年薪制最大的障礙就是考核的困難。因為年薪制一半是績效工資制，那就必然涉及到考核。管技人員的工作業(yè)績難以量化，所以說年薪制在企業(yè)實施時遇到的最大障礙是考核。涉及到公司、單位、個人三層考核如何協(xié)調(diào)，如何保證公正有效運轉。年薪制必須建立在對管技人員業(yè)績的科學核定和嚴格考評基礎上，年薪必須在嚴格考核后才能兌現(xiàn)，所以必須有一套準確客觀、科學公正的業(yè)績評價體系。

3.采用何種年薪制模式。即便于實施，又不會造成公司員工與管技人員收入差距過大。目前比較典型的幾種年薪制模式：

模式一：基薪+風險收入

模式二：基薪+績效薪

模式三：基薪+績效薪+期薪

模式四：基薪+股權或股票期權

開灤（集團）公司對“四專兩控”公司及其所屬子（分）公司的資產(chǎn)經(jīng)營者實行的是第三種模式。集團公司和煤業(yè)公司機關及一些兄弟單位采用的是第二種模式。

4.年薪基數(shù)額度確定和等次差別。年薪標準制定的過高過低都打破現(xiàn)有平衡。而且，對新標準建立的科學性、員工的公認度會有一定阻力。

5.除年薪還有沒有別的報酬。從目前實行年薪制的年薪構成來看，除基本年薪和績效年薪外，再沒有其他的任何收入，而且要求透明。由于年薪以年度為單位進行考核，時間短，年薪數(shù)量不大，這種狀況很容易促使短期行為的發(fā)生，企業(yè)管技人員缺乏長期激勵的動力。如果管技人員的勞動和報酬不能與企業(yè)的長期發(fā)展相結合，那么對企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展目標是很不利的，這也是實行年薪制的主要缺陷之一。

具體到我公司列入年薪制的獎勵范圍，如領導加獎、臺階獎、安全獎、單項獎、季度成本獎和年終獎等是否納入年薪制考核。

6.被員工認可的程度。要考慮到在公司員工的認識與心理承受力不到位的情況下，確立適當?shù)哪晷剿健?/p>

四、管技人員實行年薪制的時機

推行年薪制，是企業(yè)分配制度改革的方向，是承認管技人員人力資本價值的必然。在管技人員中推行年薪制，對于管技人員的激勵作用也是顯而易見的。不過，推行之前應該進行充分準備，抓緊進行配套制度建設，在條件基本具備后穩(wěn)妥推進，不宜過急。我公司是否實行及何時開始實行年薪制，應根據(jù)具體情況而定。

此外，年薪制的實施最終能否有效發(fā)揮作用，還要取決于保障這種制度有效運轉的環(huán)境條件。結合我公司實際情況，可以系統(tǒng)考慮公司分配政策，對各類人員年薪收入做基本定位，在此基礎上做適當?shù)恼{(diào)整，暫在中層管技人員中試行年薪制，待時機成熟時，再考慮在全體管技人員中全面推行年薪制。