國有企業(yè)財務(wù)管理問題探討及對策

摘? 要：國有企業(yè)集團受政府引導及應(yīng)對市場競爭的要求，急需快速擴大企業(yè)規(guī)模。而通過舉債快速擴張后又面臨各種各樣的管理問題，尤其是財務(wù)風險的增加關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。而作為我國國民經(jīng)濟中流砥柱的國有企業(yè)是否能健康發(fā)展關(guān)系到中國經(jīng)濟的穩(wěn)定。本文以A集團為案例，通過分析財務(wù)管理中的存在的問題，提出相應(yīng)的解決建議和對策。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);財務(wù)管理;對策

在當今中國，國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的中流砥柱，在眾多行業(yè)中仍然占據(jù)著重要的位置。作為市場經(jīng)濟的一部分，為了適應(yīng)國內(nèi)外的競爭，國有企業(yè)在政府引導和自身發(fā)展需求下整合并購組成國有大、中型企業(yè)集團。國有集團企業(yè)不斷完善治理機制和自身的管理體系，在推動我國經(jīng)濟不斷發(fā)展、社會穩(wěn)定等方面發(fā)揮著重要作用，在探索國有企業(yè)改革發(fā)展尋找創(chuàng)新方向上具有重要的現(xiàn)實意義。財務(wù)管理處于企業(yè)管理體系的核心，加強國有企業(yè)集團財務(wù)管理、提高財務(wù)管理水平，可以有效增強企業(yè)的生存能力和核心競爭力。本文以某省重點國有集團企業(yè)A集團為例，研究并探討幾點關(guān)于做大做強國有企業(yè)的對策。

一、A集團基本情況

A公司創(chuàng)立于1958年，為我國某西南省份省直屬全資國有企業(yè)，1993年A公司進行股份制改造，將其核心產(chǎn)業(yè)（工程機械）在深交所上市，以剝離后的非核心資產(chǎn)（后勤服務(wù)和部分配套業(yè)務(wù)）及上市公司B公司股權(quán)成立A集團公司。2010年集團公司開始大規(guī)模收并購，至2018年底A集團擁有全資或控股一級子公司11家，資產(chǎn)規(guī)模334億元，銷售收入218億，擁有員工1.3萬人。

2010年以前，A集團總部業(yè)務(wù)主要是后勤服務(wù)，包括生活區(qū)和單身宿舍管理、門面出租、為上市公司B公司提供小規(guī)模加工配套件業(yè)務(wù)。由于國家經(jīng)濟高速發(fā)展和A集團高層領(lǐng)導的更換，在2010年開始進行大規(guī)模對外投資，包括投資成立金融租賃公司、收購機械制造類公司、與B公司供應(yīng)商成立合資公司、開發(fā)房地產(chǎn)等。最高峰時，通過收購、政府劃撥等方式，A集團業(yè)務(wù)涉及工程機械制造、預(yù)應(yīng)力、食品、醫(yī)藥、咨詢服務(wù)、房地產(chǎn)和租賃等10個行業(yè)。

二、A集團財務(wù)管理的優(yōu)勢及不足

（1）A集團優(yōu)勢

A集團核心企業(yè)B公司上市26年，憑借多年的實際財務(wù)管理經(jīng)驗，并與麥肯錫、普華永道、畢馬威等諸多國際著名的管理咨詢公司合作，建立了一套包括全面預(yù)算管理、籌融資管理、存貨管理、應(yīng)收管理、成本管理等在內(nèi)的行之有效的財務(wù)管理體系。其中全面預(yù)算管理實施近20年、ERP系統(tǒng)運用14年。A集團依托B公司的豐富財務(wù)管理經(jīng)驗，建立覆蓋全集團的財務(wù)管理和內(nèi)控制度。

（2）A集團的不足

1.企業(yè)規(guī)模擴張過快，子公司整合能力不足

A集團無論從管理經(jīng)驗、制度體系還是管理人員都沒有為業(yè)務(wù)規(guī)模的快速擴張做好準備。部分子公司的管理仍然依靠被并購企業(yè)原有管理團隊，集團總部只是簡單的從上市公司B公司抽調(diào)財務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量等人員參與管理。由于行業(yè)、股權(quán)結(jié)構(gòu)與B公司差別過大，未能如愿將包括財務(wù)管理制度在內(nèi)的制度體系順利導入每個子公司之中，A集團對部分子公司掌控力薄弱。

2.資本結(jié)構(gòu)不合理，負債率過高

大規(guī)模投資的資金除了自有資金外，大部分通過舉債方式籌集。根據(jù)2018年底財務(wù)報表顯示，A集團總部資產(chǎn)38.6億，負債30.9億，凈資產(chǎn)7.7億，其中實收資本10.9億，負債率80%。當年利息支出1.7億，當年子公司分紅收入0.7億。A集團合并總資產(chǎn)規(guī)模與集團總部實收資本比例高達30.6倍，杠桿過高，風險較大。

3.各子公司財務(wù)管理水平參差不齊

A集團業(yè)務(wù)涉及行業(yè)多，子公司規(guī)模差異大、管理層組成多元化，集團公司對部分控股子公司控制力低，雖然集團總部各個子派出財務(wù)總監(jiān)但各公司財務(wù)管理水平差異仍然較大。例如：A集團及上市公司B公司已經(jīng)實施了近20年全面預(yù)算管理，并按相同的模式在各子公司之間推廣，但是部分子公司只是將此作為財務(wù)部門的工作，并未予以重視和配合。

三、完善A集團財務(wù)管理工作的對策

（1）明確財務(wù)管控模式

財務(wù)管控模式根據(jù)企業(yè)管控模式而定，可以分為經(jīng)營管控、戰(zhàn)略管控和財務(wù)管控三類管控模式。A集團應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略層面明確集團總部對各個子公司的管控模式，財務(wù)部門以此明確財務(wù)管控模式。如對于成熟且獨立的上市公司B公司實施財務(wù)管控;對處于上市準備階段的子公司實施戰(zhàn)略管控，以保證子公司的財務(wù)獨立性;對于初創(chuàng)階段的新公司實施經(jīng)營管控，幫助其建立符合集團標準的財務(wù)管理體系。

劃分標準制定后，尤其是集團高層領(lǐng)導應(yīng)嚴格實施，避免由于財務(wù)管控模式不清晰導致種種弊病，如財務(wù)部門總是扮演“救火隊員”、母子公司之間相互抱怨推諉等。

（2）優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、增加集團總部資本金

擴張方式是比較典型的舉債式擴張，優(yōu)點是速度快，缺點是財務(wù)風險大。尤其是A集團著重投資的傳統(tǒng)機械制造行業(yè)有著回收期長、盈利能力不高、行業(yè)周期性波動明顯、受國家宏觀經(jīng)濟政策影響較大等缺點，舉債擴張面臨的財務(wù)風險更為明細。A集團必須增加資本金、降低債務(wù)規(guī)模。目前，國家積極推進的混合所有制改革是一條有效途徑。通過積極引入戰(zhàn)略投資者，推進員工持股計劃、股權(quán)激勵等措施，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低財務(wù)風險。

（3）對投資進行全過程管理

盲目投資是導致A集團總部目前窘迫財務(wù)狀況的根本原因。A集團的對外投資決策依據(jù)不夠充分，編制的可研報告只是一種形式。應(yīng)借鑒基金管理模式，建立“募、投、管、退”的全方位全過程投資管理模式。對外投資可行性分析，應(yīng)包括投資資金來源、運營過程中分紅收入、未來可能的變現(xiàn)方式（出售、IPO）等，增加投資成功率。

（4）進行資金集中管理

A集團總部財務(wù)部門應(yīng)充分比較按股比擔保與向子公司直接借款的風險，探討進行資金集中管理的可行性，并通過要求小股東提供股權(quán)質(zhì)押、資產(chǎn)抵押等反擔保措施減少直接借款風險。企業(yè)集團實行資金集中管理，不但可以實現(xiàn)資金資源整合與調(diào)配，提高資金使用效率，降低資金成本，還可以提高對控股企業(yè)的掌控力度，為集團貫徹管控意志提供基礎(chǔ)。

（5）完善內(nèi)控制度并提高執(zhí)行力

內(nèi)控制度的制定和實施是集團公司財務(wù)管理體系運行效率的基本保證。對子公司執(zhí)行內(nèi)控制度的評價，需要集團黨委、監(jiān)事會、董秘處、戰(zhàn)略、審計、人力和財務(wù)等多部門的共同參與。建議成立由各相關(guān)職能組成的評價組，定期對子公司進行內(nèi)控制度制定及執(zhí)行情況的綜合評價和考核，避免單一部門對子公司的片面、重復審計。

（6）統(tǒng)籌集團稅務(wù)管理，降低稅務(wù)風險

隨著國家稅制改革的不斷推進和大量稅務(wù)新規(guī)的出臺，稅務(wù)管理變得越來越專業(yè)，以往由會計人員兼任稅務(wù)管理的狀況已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)管理的需求。A集團總部財務(wù)部門應(yīng)設(shè)置稅務(wù)管理崗位，統(tǒng)一集團稅務(wù)管理、定期分析各子公司稅務(wù)風險、為集團重要項目如收并購和大額資產(chǎn)交易等提供稅務(wù)籌劃，降低集團整體稅務(wù)風險。

（7）加強財務(wù)人才梯隊建設(shè)

A集團下屬子公司涉及多行業(yè)和不同股權(quán)結(jié)構(gòu)，企業(yè)規(guī)模差異較大。集團總部財務(wù)部門應(yīng)與人力資源部門一同對整個集團的財務(wù)人員進行統(tǒng)籌管理，打破公司之間的壁壘，促進財務(wù)人員的內(nèi)部流動，建立核心財務(wù)人員人才庫并對其進行重點培養(yǎng)。這樣既能促使財務(wù)人員了解多個行業(yè)的財務(wù)、業(yè)務(wù)特點，提高人員綜合素質(zhì)，又能拓展財務(wù)人員職業(yè)發(fā)展通道，保證集團發(fā)展對財務(wù)人員的需求。

四、結(jié)語

很多多元化經(jīng)營的國有企業(yè)集團既有管理較為規(guī)范的核心企業(yè)，又有管理水平較低、控制力較弱的混合所有制控股企業(yè)。同時普遍存在集團母公司資本金不高，且通過大量舉債進行快速擴張的情況。A集團作為傳統(tǒng)制造業(yè)的大型國有企業(yè)集團，其所面臨的財務(wù)管理風險和財務(wù)管理問題在國有企業(yè)中具有一定的代表性。本文聚焦于A集團面臨的財務(wù)管理問題，提出若干完善國有企業(yè)集團財務(wù)管理的建議和對策，以期能促使國企更健康的發(fā)展，為中國經(jīng)濟的發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻。

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作者簡介：戈輝（1979-），男，本科，會計師。