一個(gè)人最終事業(yè)好不好，就看這3點(diǎn)

激發(fā)不斷奮斗的兩大動(dòng)力源泉：自卑和“私心”

第一，自卑是一種動(dòng)力。

我從小非常喜歡體育，小學(xué)一年級開始學(xué)打乒乓球，很快又踢足球、打排球、打籃球、還喜歡短跑，后來改成中長跑、長跑，喜歡跳遠(yuǎn)、推鉛球，尤其喜歡三級跳。但是在這些運(yùn)動(dòng)當(dāng)中我都找不到感覺，因?yàn)槲覀€(gè)子不夠高，所以在體育方面，我一直有自卑心理。直到小學(xué)三年級，有一次郊游去爬一個(gè)小山坡，我們班分成四個(gè)小組，看哪個(gè)小組最先登上山頭。我是小組的旗手，結(jié)果我的小組第一個(gè)登上山頭，把旗插在那兒了。我才發(fā)現(xiàn)我登山比較快，因?yàn)槲矣械巧降拈L處。一不小心，珠峰上去了兩次，七大洲也登完了，再徒步穿越南北極。

這種自卑心理讓我不服氣，使我一直在尋找比較優(yōu)勢。人性不要只看缺點(diǎn)，其實(shí)缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)之間是相輔相成的。自卑的心態(tài)，實(shí)際上是不想被別人看到。正因?yàn)樗侨觞c(diǎn)，你更要面對它，不斷提升自己，發(fā)現(xiàn)自己的長處，克服自卑，這是推動(dòng)個(gè)人與事業(yè)不斷前進(jìn)的動(dòng)力。

第二，“私心”也是一種動(dòng)力。

我就從“私”字來談——我與深圳40年。

1977年，我到了廣州鐵路局工程五段，身份是技術(shù)員。第二年，我負(fù)責(zé)一個(gè)施工工程，要到深圳工作一年，之后又回到廣州鐵路局沿線的其他地方施工。1980年，我的工作轉(zhuǎn)到了外經(jīng)委，1983年只身到了深圳。

我為什么要到深圳？當(dāng)時(shí)我在外經(jīng)委的職位是副科長，但是再往上升職完全是聽天由命了，那時(shí)的我似乎已經(jīng)看到了這一輩子要走的路。當(dāng)時(shí)我知道深圳在建立經(jīng)濟(jì)特區(qū)，就決定離開令很多人羨慕的外經(jīng)委。到深圳去的主要原因，就是“私”字當(dāng)頭——我不滿意現(xiàn)狀，不安于現(xiàn)狀，去深圳要實(shí)現(xiàn)自我，這就是我的“私心”。

我的體會(huì)是，中國的改革開放是人性的一次解放。從我的感受來講，就是可以按照我的愿望、想法、訴求，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的“野心”和追求，換一個(gè)活法。到深圳之后，遇到不如意和困難也不能隨便放棄，因?yàn)檫@不是別人強(qiáng)迫我去的，也不是組織安排我去的。這條路是我自己的選擇，所以我沒有怨天尤人的道理。

因此我們不能一說到“野心”、一說到“自私”、一說到不服氣，就覺得好像這都是負(fù)面的東西。其實(shí)都不是，沒有這些，你怎么能不斷前進(jìn)？

成就事業(yè)的三條標(biāo)準(zhǔn)線

第一條，底線：不行賄。

我曾經(jīng)在書上寫過我行賄未遂的故事。因?yàn)槲倚枰嚻?，我就讓小伙?jì)買了兩條煙送給貨運(yùn)主任，結(jié)果煙沒送出去，但是人家把車皮給我們了。這是我自我認(rèn)識的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，而且是不錯(cuò)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。我就此得出結(jié)論，根據(jù)馬斯洛需求層次理論，貨運(yùn)主任的訴求是一種比較高尚的訴求。我平時(shí)賣飼料，帶著民工扛麻袋，這讓貨運(yùn)主任很好奇：為什么這個(gè)城里人干得這么歡快？他覺得我有想法，我猜他特別想幫我，但又不知道怎么幫我。我現(xiàn)在需要計(jì)劃外車皮，所以他愿意幫我。萬科走到今天，獲得了很多人的支持和幫助，也是出于高尚的訴求。我們也曾經(jīng)遇到明顯給萬科使絆的、就和萬科過不去的。但最后不僅沒能絆住萬科，反而有不少是搬起石頭砸自己的腳。

一個(gè)企業(yè)辦大了，一線領(lǐng)導(dǎo)為了完成任務(wù)，出于某種原因，可能會(huì)不自覺地出現(xiàn)問題。所以我在公開場合提示萬科的一線管理層，警告他們：其中任何一個(gè)人行賄，就是我王石行賄。一個(gè)企業(yè)要做到不行賄，做到制度上不行賄，企業(yè)就有一本賬，否則根本無法支出。

不行賄，我覺得這是個(gè)尊嚴(yán)問題。我為了實(shí)現(xiàn)自我，為了有尊嚴(yán)，來到深圳創(chuàng)業(yè)，那我為什么要為了掙錢而失去自我呢！

當(dāng)然底線還有很多，包括遵紀(jì)守法、質(zhì)量第一、不偷稅、善待員工等，這些都是底線。

第二條，中線：考慮長遠(yuǎn)發(fā)展。

（1）1+1=2，從自己的角度考慮，同時(shí)又將心比心對待別人。以房地產(chǎn)企業(yè)為例，不是地價(jià)足夠低就是好事，村民賣地給政府，政府再賣給我們，如果村民認(rèn)為價(jià)格賣低了，就有可能影響到項(xiàng)目的建設(shè)。因此我們考慮在土地交易中的公平，讓農(nóng)民獲得公平。

這就是中線，首先一定從自己的角度考慮問題，但同時(shí)又要將心比心地想到別人，從更多的角度考慮問題，使交易各方的利益盡可能得到滿足，同時(shí)企業(yè)也能取得比較好的商業(yè)利益。道理并不特別，在MBA、EMBA的工商管理課程中，大家都聽過1+1=2的道理。但是當(dāng)很多人都不遵守的時(shí)候你遵守了，那么你就成功了，因?yàn)檫@是一種稀有資源。

在社會(huì)中，尤其處在當(dāng)前中國大變革的時(shí)代，現(xiàn)在不是機(jī)會(huì)太少了，而是太多了。如何進(jìn)行選擇？不太講功利，最后反而能獲得很多好處;過于為了功利，可能什么也得不到。

（2）凡是具有超額利潤的項(xiàng)目就不做。2012年開始，萬科不會(huì)做利潤超過25%的項(xiàng)目。我為什么提出這一點(diǎn)？因?yàn)?012年房地產(chǎn)行業(yè)突然出現(xiàn)暴利，如果能有一塊地與別人合作，那么條件是什么？低于40%的利潤不考慮。我覺得這和當(dāng)年萬科做攝錄像機(jī)何其相似，于是我就讓財(cái)務(wù)對萬科8年間做攝錄像設(shè)備的整體財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行了分析，看看那8年我們賺了多少錢、虧了多少錢。結(jié)果嚇我一跳，是赤字，原來的高額利潤，最后不僅被銀行和市場全給收回去了，還出現(xiàn)了虧損。為什么？當(dāng)利潤降到10%、5%的時(shí)候，企業(yè)根本不會(huì)做。銀行貸款的利息、庫存、物流、營銷各方面的損耗卻一直存在，原來有高達(dá)40%的利潤時(shí)，根本不會(huì)在乎這些損耗，但當(dāng)利潤只有5%時(shí)就不行了，并且一直虧損。只不過因?yàn)橛衅渌?，所以忽略了這個(gè)業(yè)務(wù)在慢慢萎縮的事實(shí)。市場是非常公平的，企業(yè)原來的超額利潤，市場會(huì)全給要回去，不但要回去，還要懲罰你。所以這就是為什么利潤超過25%的項(xiàng)目，我們就不做。為什么不是26%？為什么不是24%？這不是一個(gè)精算的結(jié)果，就是個(gè)大概，但我所指的不是毛利，而是資產(chǎn)凈回報(bào)。

第三條，高線：適當(dāng)?shù)刈屛?、適當(dāng)?shù)刈尣健?/p>

我曾經(jīng)說過，萬科只做住宅。但現(xiàn)在萬科已經(jīng)不是一個(gè)純做住宅的公司了，現(xiàn)在的定位非常清楚，叫“城鄉(xiāng)配套供應(yīng)商”。

以前萬科做住宅，是模仿了柯達(dá)和戴爾的企業(yè)路線?？逻_(dá)做膠片做到了世界第一，戴爾做計(jì)算機(jī)做到了世界第一。但是后來柯達(dá)破產(chǎn)了，戴爾也被超越，這不得不讓人檢討。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，專做某一方面已經(jīng)無法適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展了。當(dāng)時(shí)我還是萬科的董事長，堅(jiān)信萬科一定要轉(zhuǎn)型。我把握了兩點(diǎn)：第一，如何從制造向技術(shù)轉(zhuǎn)型;第二，如何從銷售向服務(wù)商轉(zhuǎn)型。但是至于為何轉(zhuǎn)成了城市配套供應(yīng)商，或者城鄉(xiāng)配套供應(yīng)商，這是郁亮帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)探索的路線，而我是被動(dòng)認(rèn)可的。

什么叫被動(dòng)認(rèn)可？第一，我不是積極參與者;第二，我已經(jīng)不管具體工作了，但是我接受他們的改變方向。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，作為一個(gè)甚至非常有影響力的創(chuàng)始人，有時(shí)候被動(dòng)未必是壞事。所以我想說，雖然我是被動(dòng)的，但是我很欣喜地看到郁亮帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)讓萬科轉(zhuǎn)型做得非常好。

高線就是企業(yè)家在很能干、頭腦很清醒的時(shí)候，要適當(dāng)?shù)刈屛?、適當(dāng)?shù)刈尣剑屇贻p人做下一代的接班人。

（摘自《經(jīng)理人》）