淺析成本管理體系在企業(yè)科研項目的應用

孫鍇

摘 要：以企業(yè)科研項目管理為應用背景，運用現(xiàn)代成本控制理論為指導，著眼大局，試探性地提出了宏觀層面以及具體措施相結(jié)合的成本控制方法。

關鍵詞：成本管理;企業(yè)管理;對策分析

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2019）12-0234-02

0 引言

20世紀50年代，以蘇聯(lián)為首的社會主義陣營和美國為首的資本主義陣營對峙不斷激烈，兩個陣營在政治體制和軍事上開始全面競爭，我國處于社會主義陣營，在政治、外交、經(jīng)濟上采取一邊倒的政策，一五建設時期，我國積極引進蘇聯(lián)和東歐社會主義陣營的資金和項目，計劃經(jīng)濟體制得到了完全確立，屬于明顯的高度集中的計劃經(jīng)濟體質(zhì)，帶有明顯的冷戰(zhàn)時期社會主義國家的普遍特點，國家高度指導國民經(jīng)濟運行，市場調(diào)節(jié)的作用大大削弱。

隨著我國改革開放的持續(xù)深入發(fā)展，計劃經(jīng)濟體制不能充分適應市場經(jīng)濟的發(fā)展，必須要建立市場經(jīng)濟體制，建立健全市場調(diào)節(jié)的體制。在市場經(jīng)濟體制下，相關企業(yè)必須要完善自己的管理制度，主動適應市場經(jīng)濟需要。

當前國內(nèi)外市場對科研產(chǎn)品需求的增加，相關企業(yè)為了適應市場的需求爭相推出自主研發(fā)的產(chǎn)品。為適應我國經(jīng)濟體制、科技體制的改革，及國防工業(yè)市場化改革的不斷深入，同時隨著軍民融合政策的不斷深入，在產(chǎn)品裝備市場中，除原有傳統(tǒng)配套單位外，進入了諸多新生企業(yè)，因此，高新企業(yè)，軍工企業(yè)，尤其是有限競爭及完全競爭企業(yè)面臨著及其激烈的競爭環(huán)境。

1 研究對象與內(nèi)容

依據(jù)價值工程原理（即：V=F/C，其中V表示產(chǎn)品的價值系數(shù)，F(xiàn)表示產(chǎn)品的功能系數(shù)，C表示產(chǎn)品的成本系數(shù)），產(chǎn)品的成本優(yōu)勢與技術尤其是核心技術以及產(chǎn)品的差異化等方面共同決定了產(chǎn)品的競爭力，在市場的競爭中務必要做到技術優(yōu)勢和成本優(yōu)勢兩者的統(tǒng)一。技術領先、低成本是企業(yè)的致勝法寶。

此后一段時期內(nèi)，一系列深刻的變革將發(fā)生在科研項目價格管理中，其中之一就是分類定價機制的建立，即根據(jù)不同的采購方式，執(zhí)行不同的定價模式。根據(jù)企業(yè)性質(zhì)的不同，大概可以劃分為壟斷類、有限競爭類、充分競爭類，壟斷類裝備以國家指導價為主;對于有限競爭類裝備，供求雙方協(xié)商定價;充分競爭類裝備，完全由市場競爭決定其價格。

綜上原因，對于我國的科研裝備采用的項目管理制度，成本控制是重要的環(huán)節(jié)，其本身亦是一項系統(tǒng)工程，如何用系通的方法控制成本來提高項目管理能力，從而創(chuàng)造價值，這也是本文研究的主要內(nèi)容。

2 研究方法

2.1 宏觀成本管理

以企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境及其競爭對手的成本數(shù)據(jù)和信息的分析為根據(jù)，來幫助決策者制定以及評價企業(yè)宏觀戰(zhàn)略，要求在降低成本的同時，更能強化企業(yè)的戰(zhàn)略地位。

價值鏈（Value Chain）從供應商、顧客價值實現(xiàn)的系列價值增值活動的流程。是企業(yè)宏觀成本管理的核心，具體可以細分為行業(yè)價值鏈分析、企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析三個層次。

成本動因（Cost Driver）是導致成本產(chǎn)生的各種因素。各種相關成本因素的結(jié)合能夠決定一種目標活動的成本。成本控制包含諸多因素，這就是成本動因分析的對象。

2.2 目標成本管理方法

目標成本涵蓋整條價值鏈。項目質(zhì)量、成本及時間三要素有機整合。目標管理的思想和工作方法是PDCA循環(huán)，其中P代表計劃（plan），D代表實施（do），C代表檢查（check），A代表處理（action）。在項目管理中，可將整個項目的直接工程費作為一個大的PDCA循環(huán)，它的每個階段工程、分項工程甚至每道工序，還可以建立內(nèi)部小的PDCA循環(huán)，它們各自循環(huán)并且環(huán)繞整體循環(huán)，在動態(tài)循環(huán)過程中降低直接費用。PDCA循環(huán)的關鍵是緊抓A階段，將有效的經(jīng)驗制定為技術、管理標注和規(guī)范，以防止再出現(xiàn)同類問題，對遺留問題流入下一循環(huán)加以解決。

目標成本管理的三要素是成本的確定、目標成本的分解及目標成本的實現(xiàn)。

（1）目標成本的確定，參考產(chǎn)品的價格行情、數(shù)量以及企業(yè)的計劃利潤，企業(yè)根據(jù)市場預期、結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品特點，來保證企業(yè)利潤而確定的成本。目標成本的確立來自公式：C=P-ф，其中C為目標成本;P為競爭性市場價格;ф為目標利潤。（2）目標成本的細化。結(jié)合企業(yè)自身實際情況，劃分經(jīng)濟目標責任，就是先將總目標分解成子目標，進而又細化為具體的指標。（3）目標成本的實現(xiàn)。這部分的工作主要集中在產(chǎn)品概念、可行性測試、設計和開發(fā)。也就是在產(chǎn)品投入生產(chǎn)前，如果進行到了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，降低成本的重點從目標成本管理轉(zhuǎn)移為生產(chǎn)管理。該過程包含三個步驟：首先計算出成本的差距，基于產(chǎn)品成本的設計，該步也是實現(xiàn)目標成本最為重要的一步，明確設計是什么影響產(chǎn)品生命周期中全部成本的如何影響;生產(chǎn)與持續(xù)改進，主要關注產(chǎn)品與流程改進。

目標成本方法的主旨是加強及培育員工的成本意識，使得控制及降低成本成為參與者的要求和自覺行動，成為整個項目生命周期中的參與方的共識，這才使得目標成本管理能夠順利推行。

3 管理現(xiàn)狀分析

3.1 企業(yè)現(xiàn)狀分析

我國以前長期處于計劃經(jīng)濟體制，計劃經(jīng)濟體制把企業(yè)定義為行政部門領導下的單位，企業(yè)都有自己的行政級別，企業(yè)根本就不明白什么是自主經(jīng)營，什么是自負盈虧。企業(yè)的產(chǎn)能、定價以及企業(yè)的生產(chǎn)資料供給與產(chǎn)品的銷售都處于政府計劃部的控制之下，企業(yè)如果想自行決定生產(chǎn)和經(jīng)營，稍稍擺脫一下計劃的安排，稍稍違背一下行政主管機構的文件，就會違反政策制度，企業(yè)領導人會受到行政處分。行政權力支撐著整個計劃經(jīng)濟體制的運轉(zhuǎn)，普遍缺乏市場意識。

針對成本控制問題，在對產(chǎn)品價格審查中，要求價格主管統(tǒng)計過個別項目的元器件成本中價格占總成本比例較高的元器件并對其進行分析，試圖與設計部門協(xié)商更換;也對試驗費、外包費等項目成本進行調(diào)研，但這只是分項地進行價格控制，并且沒有系統(tǒng)地、持續(xù)地考慮成本控制問題，因此應針對這些問題進行改善。

在產(chǎn)品的壽命周期內(nèi)，相關環(huán)節(jié)缺乏有效的控制措施，在產(chǎn)品的預研、項目設計、項目生產(chǎn)、產(chǎn)品調(diào)試驗證、質(zhì)保期內(nèi)售后服務階段內(nèi)，普遍重視趕進度、趕交付、見效益、出成績，而忽略了相關的成本控制。

項目科研管理部門在對產(chǎn)品價格審查中，要求價格主管統(tǒng)計個別項目的元器件成本中價格占總成本比例較高的元器件并對其進行分析，試圖與設計部門協(xié)商更換;也對試驗費、外包費等項目成本進行調(diào)研，但這只是分項地進行價格控制，并且沒有系統(tǒng)地、持續(xù)地考慮成本控制問題，因此應針對這些問題進行改善。

3.2 管理改進的方向與目標

應充分認識外部競爭環(huán)境，結(jié)合自身優(yōu)勢，準確地進行戰(zhàn)略定位;面對包括民營企業(yè)在內(nèi)的、日益激烈的軍品市場競爭，和軍品競價方法改革，應采用先進的成本控制理念和成本控制方法，改善自身成本控制，獲取和保持市場競爭優(yōu)勢。

4 對策分析

4.1 解決方法

在所內(nèi)整體決策和把控上構建戰(zhàn)略成本控制體系，進行成本分析和分解;在具體項目實現(xiàn)中運用目標成本管理方法來控制成本。在涉及科研技術部的業(yè)務中，應培養(yǎng)計劃員具備成本意識，在定價、審價環(huán)節(jié)中運用戰(zhàn)略成本管理理論和目標成本管理方法作為指導，運用其中的成本控制理念和成本控制方法，改善自身成本控制，監(jiān)督和協(xié)調(diào)設計、試驗、財務、采購以及科研過程中重要因素對成本的控制。

4.2 措施實施

4.2.1 建立健全宏觀成本控制體系

（1）戰(zhàn)略定位。根據(jù)外部環(huán)境及對自身內(nèi)部環(huán)境透徹識別的基礎上，制定長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，通過透視識別內(nèi)部資源、主體能力及核心競爭力來評估自身的優(yōu)、劣勢。在戰(zhàn)略定位中應將兩方面結(jié)合分析。

（2）價值鏈分析。一方面，由于單位采購能力有限，且某些元器件供應商少、采購周期長;另一方面材料費占用總成本比重較大，因此對于原材料，堅持物盡其用，企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析中應挖掘各項作業(yè)建的內(nèi)在聯(lián)系從而降低成本，該過程中應重點分析成本動因。

競爭對手價值鏈分析時應對兩方價值鏈之間的差異進行分析，尋找成本方面存在的優(yōu)劣勢。

（3）成本動因分析。此過程和價值鏈分析密切，是成本控制實施的方向和依據(jù)。包含企業(yè)規(guī)模和整合速度等因素。其結(jié)構性成本動因主要包括學習溢出、地理位置、整合程度、規(guī)模經(jīng)濟以及技術等因素，分析該動因即是明確上述之間互相作用對價值鏈活動成本的影響及因素對價值鏈活動成本影響。結(jié)構成本動因確定后再分析執(zhí)行性動因，它包括生產(chǎn)能力、聯(lián)系、質(zhì)量管理及員工向心力等，通過分析尋找降低成本的方式。

4.2.2 構建戰(zhàn)術層面的成本控制體系

該層面運用目標成本管理構建成本控制體系。目標成本管理分確立和達成兩個階段，確立階段發(fā)生在產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)的產(chǎn)品規(guī)劃及產(chǎn)品概念階段，目的是設立目標成本。達成階段發(fā)生在產(chǎn)品設計及生產(chǎn)階段，目的是實現(xiàn)目標成本。

（1）確立目標成本。首先需要合理定價，依據(jù)科研裝備產(chǎn)品價格取決于產(chǎn)品功能和技術要求、競爭的同類產(chǎn)品價格，及企業(yè)的市場策略來定價。其次要明確目標利潤率。根據(jù)生命周期不同階段動態(tài)確立成本。

（2）分解目標成本。企業(yè)為確保目標成本的完成，將確定的成本目標分解成本指標和控制責任。一是按管理層級分解，二是按經(jīng)營過程劃分，將成本分解在產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造產(chǎn)品銷售過程，形成各過程的目標成本。

（3）實現(xiàn)目標成本。它的實現(xiàn)包括下列三個步驟。

第一，計算可允許成本和現(xiàn)行成本間的差異。第二，需要采用基于產(chǎn)品成本的設計，在目標成本管理體系中，產(chǎn)品與流程設計為成本管理的關鍵。在產(chǎn)品設計階段實施“限費設計”，在研制階段及早確定費用目標，按估計的平均采購單價進行設計?！跋拶M設計"追求的目標既不是最大可能的性能也不是最低的費用，而是在費用指標范圍內(nèi)實現(xiàn)功能指標的最佳組合，使性能和費用達到最佳平衡。鼓勵企業(yè)參與部門共同評價產(chǎn)品設計，以保證設計更改發(fā)生在投產(chǎn)前。一項產(chǎn)品只有在其預計成本小于等于可允許目標成本是，才評定為達到設計目的，否則必須依照目標成本優(yōu)化設計，從源頭降低成本。

在此過程中，企業(yè)科研管理部門建議在產(chǎn)品定型前除開展首件鑒定、質(zhì)量評審及工藝評審外，增加成本評審，對產(chǎn)品的成本進行分析，來控制設計階段的成本缺陷?？蒲泄芾聿块T在成本評審中的工作：1）得到元器件價格;2）根據(jù)主要矛盾法，將單個元器件所占總成本比例高的元器件進行統(tǒng)計;3）組織元器件專業(yè)管理部門及設計人員，針對上述器件，對可否使用價格較低但不影響功能及質(zhì)量等級的元器件替換進行評定。在此之前，須經(jīng)過元器件專業(yè)管理部門的初步審核，如須更改，則盡快完善。

最后，應用文章中介紹的價值工程對產(chǎn)品由設計到投入生產(chǎn)環(huán)節(jié)分析，實現(xiàn)持續(xù)改進。

5 結(jié)語

針對科研企業(yè)的共性特點，本文針對日漸激烈的市場競爭中，成本與效益的關系，試探性地提出了宏觀與具體措施相結(jié)合的成本控制方式，運用現(xiàn)代成本控制理論為指導從系統(tǒng)的角度，設計了一套成本控制體系。

參考文獻

[1] 王乃靜.價值工程理論[M].北京：經(jīng)濟科學出版社，2006.

[2] 葛素潔，楊潔.現(xiàn)代企業(yè)管理學[M].北京：經(jīng)濟管理出版社.2001.